Кризисный ликвидатор

Хороших антикризисных менеджеров оценивают на вес золота. Особенно тех, кто умеет вывести предприятие из предбанкротного состояния и поставить его на ноги. Александр Полозов, который спас от полного фиаско не одну компанию, занялся этим видом бизнеса еще в середине 90-х годов, когда словосочетание «финансовое оздоровление» знали единицы. Сегодня его имя на слуху в связи с другим – бесконечными тяжбами с руководством Верх-Исетского металлургического завода. Предприятие, где концерн «Уралметпром» владеет крупным пакетом, оказалось продано иностранцам по цене однокомнатной квартиры.

Gaudeamus

На визитной карточке Александра Полозова значатся не только контактные телефоны и должность генерального директора «Уралметпрома». За строгой надписью шрифтом Verdana «кандидат технических наук» стоят пять лет научной и преподавательской деятельности. На этот же период пришлись первые «рыночные» деньги, опыт собственного бизнеса. Хотя, если бы кто-то сказал тогда, что, встав на коммерческий путь, он однажды окажется участником международного конфликта, г-н Полозов очень удивился бы.

–          Вы по натуре физик или лирик?

–          Если скажу, что физик, – совру. В юности писал стихи. Но учиться пошел в технический вуз, на факультет теплофизики УПИ. Поэтому, если под физиком понимать человека, который любит точность, то да, я – физик.

Больше того, отучившись, я получил рекомендацию в аспирантуру, но это был единственный год, когда военную практику продлили до трех месяцев. Естественно, я не успел на заседание научного совета, где отбирали кандидатов. Пошел работать на Турбомоторный завод. Меньше года я там трудился и вновь подал документы в аспирантуру на кафедру теоретической теплотехники, куда и был зачислен. С этого момента началась научная деятельность. Я осознал: это – мое и на завод больше никогда не вернусь.

–          Почему?

–          Дело даже не в том, что работа ученого была престижней. Во-первых, очень хотелось разорвать замкнутый круг. Так исторически сложилось, что родился я в пролетарском районе – на Эльмаше. Мои родители работали инженерами на Турбинке, и я пошел по их стопам. Во-вторых, я попал в первый выпуск кафедры газотурбиностроения, и тогда уже было понятно, что это очень наукоемкая отрасль, которая только начала развиваться. Да и расставаться с УПИ не хотелось, мне там очень нравилось.

Нравилось преподавать и общаться со студентами. Я даже стал председателем совета молодых ученых. Однако к 1991 г. преподавательский пыл остыл. У нового поколения не было интереса к учебе. Я приходил на лекцию и, глядя им в глаза, понимал: их волнует другое. Тогда начались кооперативные движения, и студенты стали зарабатывать большие деньги.

–          Глядя на молодую поросль, самому не хотелось заняться бизнесом?

— А я им и занялся. В 1991 г. совместно с радиофаковскими ребятами создал первую в своей жизни частную компанию. Писали компьютерные учебно-тренировочные программы для обучения специалистов промышленных предприятий, в том числе «Газпрома». Раньше подобные программы делали на здоровенных агрегатах в железе. Наш аналог был удобней в обращении и современней, он действовал с применением компьютерных технологий. Так я нашел способ, как зарабатывать деньги квалифицированно, используя свои научные знания.

–          На софте удалось много заработать?

–          В общем-то, да. Нельзя сказать, что мы набили деньгами карманы, но эти суммы существенно превышали мою институтскую ставку. А вуз тогда платил мне примерно 200 руб.

 

Верх-Исетский ва-банк

Года полтора Александр Полозов разрывался между преподаванием и бизнесом. Вскоре определился и ушел в банк. Тогда было выгодно создавать банки. К тому же г-н Полозов очень скоро получил второе, экономическое, образование по специальности «Финансы и кредит».

–          Тот период можно назвать расцветом банков в России. Их была масса. Правда, многие «сдулись».

Мне в 1992 г. удалось убедить Дмитрия Пумпянского, ныне собственника Трубной металлургической компании, и еще нескольких ребят с металлургического факультета в том, что создать наш собственный банк – это было бы здорово. Дмитрий, будучи акционером Верх-Исетского завода добился, чтобы предприятие стало соучредителем кредитного учреждения и получило в нем контрольный пакет. Отсюда родилось и имя – «ВИЗ-банк».

Я подготовил все учредительные документы, получил лицензии, но, поскольку у меня не было своего капитала для внесения в уставный фонд, должность председателя правления я не получил. Этот пост занял сын коммерческого директора Верх-Исетского завода Сергей Баранчихин. А я стал замом по автоматизированным системам и перспективному валютному регулированию. Мне даже не пришлось перестраивать мозги на новый лад: естественно-научный склад ума и точность, присущая технарям, очень помогали.

Надо сказать, что банковский опыт для меня был полезным, хоть и непродолжительным. Банк «завалился» фактически через несколько недель после того, как его зарегистрировали, хотя официально «смерть» наступила гораздо позже.

–          Не обидно было?

–          Очень обидно. Ведь нормальный проект пустили под откос из-за некомпетентности и личных интерес-ов руководства.

–          Это вы кого имеете в виду?

–          Я бы не хотел плохо говорить про этих людей. Все они сегодня работают в большом бизнесе. И для них, и для меня это был первый опыт. Что было, то было, прошло. Я просто благодарен тому, что получил бесценный опыт работы в кризисных ситуациях… Примерно через полгода перестали возвращать кредиты. Начал выяснять, в чем причина, обнаружилось, что все кредиты были выданы без обеспечения. Под честное слово. Об этом вскоре узнали наши клиенты и стали разбегаться кто куда, а банк – разваливаться. Я вынужден был заняться возвратом кредитов – расчисткой этих авгиевых конюшен. Хотя все вернуть не удалось.

 

Долг платежом красен

Занимаясь проблемами «ВИЗ-банка», Александр Полозов понял, что на антикризисном управлении можно зарабатывать. Так родился межотраслевой концерн «Уралметпром», который занялся расшивкой долгов.

– Первым делом нужно было избавить акционеров «Уралметпрома» от этого балласта. Учредителем нашего межотраслевого концерна выступил триумвират: Верх-Исетский метзавод, «Мечел» и «Уралтрансгаз». Долги были их общей бедой. Появилась идея — создать фирму, которая бы зарабатывала на долгах. Но как это осуществить, на практике никто не знал. Пригласили меня.

Схему начали опробовать на ВИЗе. У него был долг перед «Уралтрансгазом», дочерним предприятием «Газпрома». В то время нефтегазовый концерн был крупнейшим кредитором в стране и никак не мог вернуть свои средства. Если затевать банкротства, нужно было банкротить всю страну – не было такой компании, которая хоть сколько-нибудь не задолжала «Газпрому».

 «Уралметпром», оперируя задолженностями разных предприятий друг другу и газовикам, должен был разрабатывать и осуществлять схемы, в результате которых должники могли бы продолжать работу и постепенно погашать долги. И мы постепенно, шаг за шагом, превращали беспросветные долги в рычаг развития. Миллиардные долги мы превратили в сильнейший инструмент взаимодействия между предприятиями разных отраслей. И жизнь показала, что это был правильный выход.

После ВИЗа был «Мечел». Его задолженность мы закрывали по длинной цепочке: организовали в счет оплаты за газ поставку подката на ВИЗ. Тот перерабатывал сырье и отправлял металл на экспорт, получал за это хорошие деньги и рассчитывался с «Мечелом» и с «Уралтрансгазом».

–          Насколько мне известно, в итоге у «Уралметпрома» остался один собственник – газовая компания. Почему?

–          Акционерный вопрос был достаточно сложным. 1996 г. стал кризисным для собственников. После первого успешного года работы «Уралметпрома» «Уралтрансгаз» поставил закономерный вопрос: в какой пропорции делить прибыль? Ведь мы использовали средства одного, а дивиденды делились на троих. В итоге УТГ просто выкупил акции совладельцев и стал единоличным хозяином «Уралметпрома».

ВИЗ свою долю продал, так как наши отношения стали напряженными. К 1995 г. завод был просто не в состоянии вернуть долги УТГ, которые мы с него требовали. Пришлось их выбивать в судебном порядке, а в 1996 г. мы подписали с заводом мировое соглашение и стали, таким образом, совладельцами предприятия. «Уралметпром» получил 15% акций и в придачу ТЭЦ. Верх-Исетский завод также отдал ее нам в счет долга, тем более что сам содержать ее уже не мог.

 

Жми на газ

Став «дочкой» УТГ, компания попала в газпромовскую систему. Там Полозову предложили организовать работу челябинского филиала «Межрегионгаза». Первая задача, которую поставили перед Александром Полозовым в Москве, – заставить предприятия платить за топливо «живыми» деньгами. По сути, новый генеральный директор становился антикризисным менеджером одного из звеньев сбытовой сети «Газпрома». Через год филиал по доходности перешел с 59 места на 5-е.

–          В прессе писали,что вы обеспечили собираемость авторитарными методами.

–          Отключения были, но не массовые. Почему-то считается, что стоит только перекрыть топливную задвижку, как все сразу начнут платить. Это не так. Челябинский филиал «Межрегионгаза» отличался от остальных тем, что перекрывал трубу меньше всех. А я за это получал шишки от вышестоящего руководства: не выполнял план по отключениям.

Я практиковал те же коммерческие схемы организации взаимных поставок, чтобы в конце концов выходить на какие-то живые деньги. Цепочки были длиннющие, но они работали. И их придумывали опять же мы сами: находили предприятия, где были востребованы товары или сырье и так далее, пока не выходили на конечное звено – предприятия, ориентированные на экспорт.

–          Добившись таких результатов, не жалко было отдавать бизнес?

–          За два года деятельность филиала была отлажена, и заниматься им стало неинтересно. Ежедневно корпеть над подготовкой платежных требований, отправлять их – это не для меня.

К тому же у меня были разногласия с московским руководством по поводу того, как должна дальше развиваться компания. Я составлял на месте план погашения долга для завода, а его директор ехал в столицу и договаривался, что вообще платить не будет. Я посчитал это унизительным и ушел.

–          Правда, что проблемы были не только с вашим руководством, но и с челябинским губернатором? Он даже постановил охранять газораспределители силами военных и милиции…

–          Петр Сумин отстаивал интересы промышленников и запрещал мне отключать заводы от газопровода. Но конфликт быстро удалось исчерпать. Губернатор хотел создать собственную газовую компанию. Я его в этом поддерживал. Но сказал, что сначала нужно научить людей платить, а какой иначе смысл создавать собственное предприятие? Чтобы инвестировать его постоянно за счет бюджета? Проект реализовать удалось – «Челябрегионгаз» сейчас существует.

–          Похоже, в свете истории с ВИЗом уход из «Межрегионгаза» был своевременным.

–          Да. Я приехал в Екатеринбург в 1998 г. и понял, что на ВИЗе происходит что-то не то. Завод производил металл, но денег у него не было. Истинных причин я тогда не знал, но появились основательные опасения, что отец и сын Кавтревы, которые тогда управляли заводом, меня обманывают. Поэтому, вернувшись, я подписал новое соглашение с заводом и до 2000 г. нормально взаимодействовал с точки зрения коммерческих отношений. «Уралметпром» закрывал до 80% потребностей предприятия. Когда завод разошелся с «Мечелом», который перестал производить подкат, ВИЗ снова встал. Именно «Уралметпром» организовал поставку сырья с Магнитогорского металлургического комбината (ММК). С Магниткой сотрудничать было интересно при всех не очень хороших отношениях с руководством этого комбината. Там работают молодые ребята, которые связывают всю свою жизнь с производством и проявляют редкостную заинтересованность. На Верх-Исетском заводе такого не было. Там был другой энтузиазм – делить.

–          А отношения с руководством ММК из-за чего не сложились?

–          Я отключал комбинат несколько раз за долги, а такие гиганты индустрии это не прощают.

 

Металл в голосе

В Екатеринбурге г-н Полозов надолго не задержался. Решив, что ситуация на ВИЗе урегулирована, он отправился в длительную командировку по заданию «Газпрома». Ему поручили вернуть к жизни умирающий «Южуралникель». Некогда крупное предприятие получало сырье с Кубы и Казахстана. С распадом Союза эти связи разрушились. Да и сбывать удавалось только 10% продукции. Вокруг комбината возникла сеть пунктов по приему лома цветных металлов. В это время большую активность стала проявлять Оренбургская медно-никелевая корпорация, близкая к главе администрации области Владимиру Елагину. В 1998 г. завод встал.

–          Предприятие задолжало монополии почти миллиард рублей. Сложность была в том, что завод не работал, его разворовали. Когда первый раз приехал, был сильно удручен. Местные жители смотрели на меня как на очередного вора, который приехал поживиться тем, что осталось. Я их понимаю: до нас завод пытались «поднять» несколько команд. Около 4 лет там упражнялись фирмы, близкие к оренбургской администрации. Директором «Южуралникеля» был Александр Зеленцов, заместитель главы администрации области. Существовала такая психология у местных чиновников – успевать везде: участвовать в бизнесе, быть акционером всех предприятий. Мне практически приходилось их отрывать «от куска». Естественно, что чиновникам это очень не нравилось. Поэтому часто вызывали «на ковер».

–          И что же вы предприняли?

–          Первое, что сделал – заказал независимый аудит, который дал неутешительное заключение: «Браться за предприятие нецелесообразно». Но я взялся. На тот момент у завода было несколько собственников. 20% акций имел Российский фонд федерального имущества, 25% – структуры «Газпрома», а остальное – распылено между коммерческими фирмами, которые крутились около этого предприятия. Пакет монополии скоро оказался у меня в руках, я его выкупил и мог принимать самостоятельные решения. Собрал совет директоров и поставил вопрос ребром.

Час мы провели в напряженных дебатах с Зеленцовым. Я пытался объяснить целесообразность отставки. В конце концов убедил его и назначил лояльного человека.

–          А потом?

— На комбинате была создана дочерняя компания «Южполиметалл», куда был переведен персонал завода, но имущество осталось на «Южуралникеле». Вот там и пригодился весь тот опыт, который я получил по финансовому оздоровлению других предприятий. А на «Южуралникеле» было именно оздоровление, а не выбивание долгов. Нам удалось вывести комбинат из предбанкротного состояния. Инструментом стало ноу-хау, которое я заставил внедрить в производство, – переработка отвалов.

–          А что же рабочие, они вам поверили?

— Это было самое сложное – убедить людей в том, что предприятие будет работать. Я лично обошел все цеха и разговаривал со всеми рабочими, пытаясь объяснить, что я не вор. Но, когда над человеком пять лет издеваются, не платят деньги, он словам не верит и становится неуправляемым. Поэтому я поставил себе первую задачу – платить людям деньги, как бы там ни было. И тем самым я отучал их воровать с предприятия. Через полтора года мне это удалось. Апофеозом этой политики я считаю то, что рабочие стали брать кредиты в банках. Значит, у них появилась уверенность в завтрашнем дне.

Тогда же я стал публично обсуждать баланс предприятия и публиковать финансовые результаты в местной прессе. Это дало свои результаты: рабочие увидели свой вклад и стали заинтересованы в улучшении показателей, так как теперь это сказывалось на их зарплате.

В результате нам удалось реально возродить предприятие, по сути, из пепла. 

Мы сделали нереальное: запустили почти все печи, вышли на производство около 9 тысяч тонн никеля в год. Уровень заработной платы стал одним из самых высоких в городе Орске. Оборот завода составлял $80 млн, к предприятию стали проявлять интерес серьезные инвесторы.

— На базе завода вы пытались создать холдинг…

–          «Южуралникель» выпускал никель, кобальт и его соли. Я предлагал наладить производство меди, тем более что руда – Гайский ГОК – под боком. Все было очень логично и компактно умещалось на территории одного региона. Небольшие расстояния позволяли экономить на транспортных издержках. Я договорился со всеми компаниями, которые предполагалось задействовать в цепочке. Но у нового собственника были другие планы.

–          Но вы сами могли остаться собственником и реализовать проект, почему продали бизнес?

–          Есть комплекс причин. Я говорил своей команде: мы были призваны расчистить эти «конюшни», и только.

К тому же «Южуралникель» оказался очень зависимым от колебания на Лондонской бирже металла и поставщиков кокса, который используется при производстве. С ростом цены на кокс рентабельность становится очень незначительной. И только та компания, которая могла влиять на себестоимость, сумела бы извлекать прибыль из деятельности «Южуралникеля». Ею оказался «Мечел», в его структуре есть собственное производство кокса. А это 45% стоимости конечного металла. Ему и продали завод. А присутствовать на предприятии только для того, чтобы присутствовать, – это абсурд. Смена на более эффективного собственника была правильным на тот период антикризисным решением.

–          В «Газпроме» спасибо сказали?

–          Мы же не за медалями ходим. Хотя и они бывают… За работу на «Южуралникеле» получил личную благодарность от президента Путина. Компания оказалась одним из самых крупных налогоплательщиков в Оренбургской области.

 

Суд да дело

Ну а пока Александр Полозов зарабатывал деньги на никеле, на ВИЗе произошли судьбоносные изменения. Прибыв в Екатеринбург генеральный директор «Уралметпрома» обнаружил, что ВИЗ через цепочку посредников и оффшорных компаний перешел под контроль международного металлотрейдера Duferco. Увели  бывший цех холодной прокатки — самое рентабельное производство – «ВИЗ-Сталь». Выяснились обстоятельства увода случайно, после проверки контрольно-ревизионного управления министерства финансов Свердловской области.

–          С одной стороны, сам факт продажи бизнеса подтверждает его привлекательность и перспективность. Иностранный инвестор никогда не даст денег, если поймет, что не получит в два раза больше. По крайней мере, я не знаю ни одного примера, когда зарубежный инвестор купил «лежащее на боку» и умирающее предприятие. С другой стороны, именно «Уралметпром» поднял завод, и меня возмущает, что предприятие, которое мы реанимировали, продали за нашей спиной. И вот уже второй год мы пытаемся вернуть имущество. Погрязли в процессах. Причем не только в российских, но и в международных.

–          А предложений от Duferco выкупить ваш пакет не поступало? Ведь для этого трейдера предприятие более значимо, да и инвестиционные возможности иностранной компании более высокие.

— Ваше утверждение сомнительно, с чего вы решили, что их возможности выше? Они инвестировали в «ВИЗ-Сталь» украденную у ВИЗа перспективную прибыль, только и всего. Никаких других денег на «ВИЗ-Сталь» не направили за все эти годы. И предприятие для меня, российского акционера, более значимо, чем для них. Я здесь живу.

Что касается переговоров, то их не было. Сегодня для нас ВИЗ – вопрос принципа. Мы мзду не берем, нам за державу обидно. Поймите, нельзя же доходить до абсурда. Если бы я просто хотел иностранцам создать проблему, то в таком случае сказал: «Вы знаете, ваших денег мне не надо, я альтруист, и мне просто очень нравится с вами в суде встречаться». Но у меня нет претензий к Duferco. Я всегда готов к переговорам. Но не думаю, что нынешние владельцы ВИЗа к этому готовы.

–          Вы снова работаете по заказу «Газпрома»?

–          Да, я веду проект по добыче ресурсов Пуровского месторождения в районе Старого Уренгоя. Его осваивала компания «Геотрансгаз», но в 1998-99 гг. монополист не смог финансировать добычу, и возникла опасность потерять лицензию. Мне пришлось выкупить акции предприятия. Потом в игру вмешался один из кредиторов – компания «Бургаз». Она захотела отнять «Геотрансгаз» и для этого в 2001 г. начала процедуру банкротства. Здесь мне помог судебный опыт с ВИЗом: юристы подали серию встречных исков и блокировали все действия «Бургаза». Сейчас в предприятие вложено порядка $15 млн. Думаю, в этом году «Геотрансгаз» сможет начать промышленное освоение месторождения, и значительные поставки – порядка 1,2 млрд куб. м – пойдут в Свердловскую область. Сейчас этот рынок монополизировал «Уралсевергаз» – дочерняя компания холдинга «Итера».

–          Контролировать небольшую газовую скважину – мечта любого менеджера…

–          Ну что вы! Я на пенсию не собираюсь. «Уралметпром» был и остается. Оглянитесь вокруг. Разваленного и разрушенного вокруг нас – масса, значит, интересная работа еще есть.

Обратная связь: dk@apress.ru