“Крупняки” или “Крупинки” должны определять индустриальный облик Урала

В прошлый раз (см. “ДК” № 16, 1998 г.), говоря о причинах отдельных негативных последствий приватизации государственных предприятий Свердловской области, речь шла о разрушении в процессе приватизации в ряде отраслей оптового звена, приведшем к практически полной оторванности производителей от потребителей продукции. На этот раз хотелось бы повести разговор о некоторых других, на мой взгляд, также “корневых” (имея в виду девиз: “зри в корень”) причинах низкой эффективности приватизации в условиях Урала. Оговорюсь, речь должна идти лишь о причинах, относящихся именно к приватизации, не затрагивая общих концепций реформирования экономики на рыночный лад, ибо, как справедливо отметил Ю.Перевалов: ”после приватизации еще не означает из-за приватизации” (см. “ДК” № 46-47,1997 г.).

О монополиях, монопсониях и
постулате Рональда Коуза

Одним из таких “корневых” факторов явилось, по моему убеждению, буквально насильственное во многих случаях разрушение сложившихся производственных структур. Промышленность и строительство области отличало наличие крупных и крупнейших (по российским меркам!) производственно-хозяйственных комплексов: производственных и научно-производственных объединений, комбинатов, трестов, имевших единое управление, общие финансы, развитые внутрипроизводственные и научно-технические связи, единую инфраструктуру и т.д.
В процессе приватизации практически все эти “крупняки” были рассыпаны на “крупинки”. Справедливости ради следует отметить, что такое разрушение крупных комплексов явилось результатом не только местного “творчества”, да и зачинателями выступили не наши приватизаторы. Не малую роль в этом сыграла приватизационная политика федерального Центра. Развал крупных производственных и научно-производственных комплексов был предопределен принятым в 1992 году правительственным решением о ликвидации объединений, созданных на базе структур отраслевых министерств, их главков, концернов, ВПО и т.д. Еще сильнее процесс разрушения был подхлестнут предоставленным трудовым коллективам структурных подразделении предприятий правом принимать решения о преобразовании в самостоятельные акционерные общества.
Предоставление права вовсе не означало обязательность разделения, выделения и прочих способов раздробления единых комплексов. Но именно в этом направлении вовсю развернулась “творческая” деятельность российских приватизаторов всех уровней. “Первопроходцами” оказались питерцы. В числе первых был рассыпан на множество обособленных “дочерних” предприятий Ленинградский металлический завод. Смежные по технологической цепочке производства, получив финансовую самостоятельность, вполне по законам дикого рынка стали душить друг друга взвинчиванием цен. Вместо одного монополиста возникло пять монополистов-производителей промежуточной продукции. Известно, что монопсония (один изготовитель и один потребитель) — самый худший вид монополизма. На Калининградском заводе вычислительных машин именно из-за возникшей в результате приватизации монопсонии было загублено производство уникальной техники для космической отрасли. В центральной и местной печати немало писалось об “эксперименте” по созданию в рамках нашего Турбомоторного завода на одной территории нескольких дочерних предприятий со своими счетами в банке, приведшем практически к полному параличу финансовой системы АО “ТМЗ”.
Во всех приведенных случаях потребовались чрезвычайные меры по исправлению ошибок, в том числе со стороны, как это ни странно звучит, антимонопольных органов. Причина в том, что в нормативных документах по приватизации никаких ограничений на разделение, выделение и т.д. прописано не было. Содержалось лишь указание на необходимость согласования с антимонопольными структурами. Такие ограничения и прямые запреты содержатся именно в антимонопольном законодательстве. Более того, предоставляется право сохранять монопольные производства, если это способствует насыщению внутреннего рынка и обеспечивает конкурентоспособность на мировом рынке. Последнее имеет особо важное значение, ибо в рыночном хозяйстве конкурентная среда создается не только внутри страны, но и с учетом мирового рынка. “Крупинки” же пробиться на этот рынок, многократно захваченный и поделенный, как правило, не способны. К сожалению, к рекомендациям и заключениям антимонопольного управления прислушивались крайне редко, а в случае с АО “ТМЗ” понадобилось даже обращение к Правительству РФ. Какие только усилия не прилагались, чтобы расчленить “Уралмаш”: даже несмотря на ультимативное сопротивление вновь назначенного генерального директора Виктора Коровина, от завода “отсекли” все филиалы, включая специально построенные для работы в единстве с головным заводом ВПЗСМК и БМЗ. Разукрупняли “Уралэлектротяжмаш”, НТМК, “Уралнеруд”, строительные комбинаты и тресты, от производств отделялись исследовательские и конструкторские комплексы, отторгалась ремонтная база (“Ураласбест”, АО “Ванадий”, Серовский метзавод и др.), от отраслевых институтов, несмотря на запретительный Указ Президента РФ, отторгались опытно-экспериментальные производства (НИПИГОРМАШ, УНИПРОМЕДЬ, УНИХИМ и др.). Предпринималась даже попытка на базе каждого пролета ВПЗСМК создать отдельные АО.
И все это якобы в интересах снижения уровня монополизма, создания конкурентной среды, под флагом борьбы с “гигантоманией”. Объединение “Уралэлектротяжмаш” (10-12 тыс. работающих) — гигант, который надо разукрупнять, а “Дженерал электрик” (173 предприятия под единым управлением, с едиными финансами и капиталом $ 115 млрд, 260 тыс. работающих) — нормальный концерн, разукрупнять нет ни желания, ни необходимости; “Уралмаш”, на котором со всеми филиалами менее 50 тыс. человек, — необходимо разукрупнять, а “Дженерал моторс” (660 тыс. работающих, 124 предприятия) — это нормально, ни желания, ни необходимости разделять ни у кого не возникает.
Более того, принятые временные нормативные акты о создании холдингов содержали запретительные положения, не допускавшие включать в них предприятия, ранее не являвшиеся структурами акционируемых объединений, чем по существу был надолго поставлен заслон межотраслевой технологической интеграции. Именно поэтому, например, “Средуралстрою” не удавалось объединиться с производителями стройматериалов, стройконструкций и т.д.
Вырвавшиеся (а чаще — вытолкнутые) на “свободу”, многие обособленные структуры оказались зачастую без оборотных средств и инвестиционных ресурсов, но с бременем прошлых обязательств своих материнских предприятий, и в большинстве своем стали банкротами. Так, выделившиеся из состава Малышевского рудоуправления сильно зависящие от него АО “Малышевские концентраты” и ЗАО “Радиометрическая обогатительная фабрика” одно за другим стали банкротами и вряд ли самостоятельно поднимутся на ноги. Да и из 15 фирм, обособившихся в процессе приватизации “Форманты”, ныне действуют лишь четыре.
Таким образом, многое бездумно раздроблено, противопоставлено (рынок, конкуренция!), и это одна из главных причин низкой эффективности большого числа приватизационных актов в нашей области.
В качестве аргумента в пользу крайне осторожного отношения к расчленению крупных предприятий использую знаменитый постулат Рональда Коуза, которым ныне повсеместно руководствуются крупные фирмы развитых стран. В 1991 году профессору США была присуждена Нобелевская премия за работу “Природа фирмы”, написанную им 60 лет назад. Вкратце суть концепции Коуза состоит в том, что отличительной особенностью любой фирмы (находящейся ли во владении одного собственника или акционерной компании) является вытеснение из её внутренних отношений механизма цен, конкуренции, рынка. Функционирование рынка имеет свои издержки. В рамках фирмы эти издержки, названные Коузом издержками трансакции, оказываются значительно более высокими, чем издержки административного координирования и регулирования. Таким образом, по Коузу, фирма представляет собой систему взаимоотношений, при которых управление ресурсами зависит от предпринимателя (индивидуального или коллективного), а не от рыночных мотивов работников или частей фирмы (повторю — частей фирмы!).
В 20-е и 30-е годы, когда идея была опубликована, она не получила признания. Крупные концерны создавали дочерние предприятия, наделяли их атрибутами рыночных отношений не только вовне, но и внутри фирмы. Зачинателями шли “Дюпон”, “Дженерал электрик”, “Дженерал моторс”, другие монстры. Дело доходило до кулачных схваток на заседаниях Советов директоров: управляющие защищали прибыли своих предприятий. (Это тоже издержки трансакции). Так продолжалось до тех пор, пока фирмы на стали терять финансовую устойчивость и маневренность, проигрывать конкурентам.
Дело коренным образом изменилось с конца 40-х годов. Именно в это время крупнейшие фирмы лишили свои отделения и заводы отдельных банковских счетов. Теперь эти подразделения не ведут между собой и с внешними организациями денежных расчетов, кассовые операции производятся только центральной бухгалтерией концерна, управление финансами сосредоточено в руках его высших руководителей. Управляющим отделениями и директорам предоставлено право расходовать по своему усмотрению лишь небольшие суммы.
Таким образом, именно во второй половине столетия идеи Р. Коуза не только получили признанье, но и прошли вот уже более чем тридцатилетнюю проверку практикой. Так неужели нам надо проходить весь шестидесятилетний путь западных фирм, чтобы дойти до уяснения справедливости постулата Коуза: внутри фирмы нет места рынку! Тем более что и своего, как негативного, так и позитивного, опыта уже предостаточно. Приходится лишь сожалеть о все ещё крайней живучести разделительно-разрушительного синдрома. К примеру, “Свердлеспром”, основной держатель акций “Тавдинского фанерного комбината”, в качестве выхода из кризисной финансовой ситуации предлагал расчленить комбинат на ряд самостоятельных предприятий, чтобы “отрубить долги комбината”. И на Алапаевском металлургическом заводе некоторые специалисты “пробивают” идею создания на базе доменного цеха отдельного структурного подразделения, в качестве дочернего предприятия со своим расчетным счетом. А ведь мы это уже проходили. Расчлененные и усеченные “крупняки” лишь обретают неожиданные дополнительные трудности вхождения в рынок: издержки ценовой борьбы, разрыв технологических связей и, главное, ущербность перед натиском зарубежных фирм, не говоря уже о выходе на мировой рынок. Стоит в подобных случаях вспомнить: фирму “Крупп” не разваливают на “крупинки” при финансовых трудностях, наоборот, собирают деньги в единый кулак и шаг за шагом, пользуясь преимуществами концентрации и диверсификации, вытягивают из кризиса.Таковы итоги пресловутой борьбы с “монополией” крупных структур, приведшие к искажению всего индустриального облика Урала. Причина скорее всего в недостаточной компетенции, весьма приближенном знании зарубежной теории и практики. Хотя, полагаю, зарубежные советчики и консультанты хорошо знали, чего добивались: устранить конкурента, расчистить своим фирмам дорогу на российский рынок.

Об интеграции и диверсификации

Представляется, что главный путь преодоления негативных последствий приватизации крупных предприятий — интеграция и диверсификация. О необходимости осуществления всемерной интеграции разрозненных АО, производственных комплексов говорится сейчас довольно много на самых разных уровнях: предлагаются ФПГ, холдинги, ассоциации, союзы. Накапливается кое-какой опыт. Хуже дело с диверсификацией. Чаще можно наблюдать обратный процесс: вместо расширения номенклатуры продукции и видов производств многие АО сворачивают “непрофильные” направления. И то и другое требует обсуждения.
 Обратимся еще раз к практике развитых стран, ведь закономерности рыночной экономики всеобщи, специфичны лишь особенности. Названные ранее “Дженерал электрик”, “Дженерал моторс” отнюдь не являются отдельными примерами крупнейших корпораций, олицетворяющих собой все более широкую деперсонификацию (корпоративность) собственности в ведущих индустриальных странах, одновременно с которой в этих странах преодолевается децентрализация, формируются многоотраслевые и транснациональные корпорации. Корпоративный сектор стал на Западе важнейшим фактором развития общества, основной формой организации конкурентоспособного и наукоемкого производства. 80% всей современной промышленной продукции мира производится концернами с капиталом в сотни миллиардов долларов. Суммарные капитальные вложения концентрируются корпорациями на нескольких десятках прорывных направлений; с учетом государственных заказов степень концентрации капиталовложений в США достигает 90%. Посредством корпораций добывающие отрасли строго обузданы и находятся в одной связке с обрабатывающими. Скажем, “Эксон корпорейшен” осуществляет и добычу, и переработку нефти, и продажу конечной продукции. Промежуточная продукция, как и промежуточные интересы, несамостоятельны, сырьевая направленность экономики в условиях многоотраслевых корпораций в принципе исключена. Интеграция ресурсов, снижение трансакционных издержек обеспечивают концернам конкурентные преимущества.
Развитие корпоративных структур получило принципиальное значение именно в 60-е и последующие годы, когда у нас “зеленый свет” был открыт идеям и практике децентрализации и узкой специализации. Сегодня, после практически полного демонтажа в процессе разгосударствления и приватизации централизованной системы управления, можно констатировать, что степень монополизации нашей экономики гораздо ниже, чем экономики США и Японии, а по уровню концентрации капитальных вложений — на порядок. Следует также признать, что критика “гигантомании”, засилья “монополистов-производителей” носит сейчас не столько экономический, сколько идеологический характер. Она отражает интересы преимущественно того круга индивидуальных капиталов, который пока еще неконкурентоспособен по отношению к крупным производствам. Но эти интересы не совпадают с интересами всего общества. И не отвечают запросам эффективного развития экономики.
Итак, необходима интеграция и диверсификация, если, конечно, мы хотим быть не на задворках, а в числе развитых стран. На Западе этот процесс продолжается и сегодня. На днях, например, информационные агентства сообщили о готовящемся слиянии двух гигантских автомобильных концернов США — “Крайслер” (производство автомобилей и двигателей, 40 заводов, более 140 тыс. работающих) и “Даймлер Бенц”. Слияние — это снижение трансакционных издержек, устранение рыночных отношений, возрастание устойчивости в конкурентной борьбе.
В качестве формы интеграции в России большие надежды возлагаются на финансово-промышленные группы (ФПГ). Есть нормативные акты как федерального, так и местного уровня. Официально зарегистрировано 75 ФПГ. Вроде бы все “как у них”, а почти не работает.
Более того, по оценкам западных специалистов, их число сократится в ближайшее время до 11-15. Почему? Главная идея ФПГ — соединение финансового (как правило, банковского) капитала с промышленным и на этой основе обеспечение устойчивого инвестирования предприятий-членов группы — как в оборотный, так и в основной капитал. Но большинство вошедших в ФПГ банков не имеют достаточных финансовых ресурсов для такого инвестирования и для влияния на промышленную политику. Созданные ФПГ становятся, таким образом, простыми промышленными группами, без финансовых преимуществ, но зато со многими негативными моментами: статус дочерних предприятий её членов, откровенное паразитирование в ряде случаев головной компании и т.д. Наиболее ярким примером такого паразитирования и даже криминального поведения по отношению к дочерним структурам может, пожалуй, служить Центральная компания ФПГ “Магнитогорская сталь”, в числе дочерних структур которой такой “лакомый кусок”, как “ММК”. Здесь явно следует навести порядок, и именно федеральным органам, взявшим на себя функции “крестных родителей” каждой создаваемой ФПГ, их регистрацию и контроль за текущей деятельностью. Ведь в уставные капиталы ФПГ, как правило, были переданы безвозмездно принадлежавшие государству пакеты акций включенных акционерных компаний. И не форсировать создание новых, пока не будет обеспечена эффективная работа имеющихся. В этом направлении желательно направить и усилия региональных органов власти и управления, дававших “добро” на включение в ФПГ того или иного предприятия. Не мешало бы, в частности, поинтересоваться, как чувствует себя в составе “Энергомашкорпорации”, например, АО “Уралэлектротяжмаш”, вынужденное отчислять Центральной компании 14% от своей выручки.
Пока же более реалистичным представляется формирование ассоциаций, союзов предприятий на добровольной договорной основе. Но не для “защиты интересов и прав”, а для совместной производственной и коммерческой деятельности. Как действуют, например, “Пермские лесопромышленники”. Заслуживает изучения практика формирования такой интегрированной промышленной структуры, как АО “Красный Октябрь”: ряд филиалов на правах структурных подразделений, единые финансы, маркетинг, сбыт, реклама и пр.
Создание подобных интегрированных структур представляется весьма перспективным, например для предприятий уральской медной промышленности в единстве с горнорудными или для местного промышленного птицеводства, которое давно созрело для объединения в общеуральский комплекс с собственным комбикормовым производством и сбытовой сетью. Уместно сказать, что корпорация “American poultry”, занимающая среди птицеводческих компаний США десятое место, по своим масштабам превосходит все промышленное производство Урала и именно она везет и везет в Россию пресловутые “ножки Буша”.
Еще более перспективным представляется вполне законный путь слияний и присоединений, как, например, в случае АО “Уралмаш” и его бывшего филиала АО “Верхне-Пышминский завод сварных машиностроительных конструкций” (ВПЗСМК). Было бы еще лучше, если бы дело на этом не остановилось: и артемовский куст, и Буланашский, и Карпинский заводы — все это реальные объекты для слияния (присоединения). Такие проекты не раз прорабатывались и обосновывались и учеными, и на самом Уралмаше, а их реализация имела бы большое экономическое и социальное значение для области.
Известно что все крупнейшие машиностроительные концерны США представляют собой многозаводские комплексы, при этом большинство их заводов — это малые и средние предприятия, имеющие подетально-узловую специализацию, комплектующие головные заводы, обеспечивающие рынок запасными и сменными узлами. А современные компьютерные сети позволяют координировать работу всего комплекса по принципу “в нужное место, в необходимом объеме и точно в срок”. Так сочетаются преимущества особо крупной концентрации с достаточно узкой специализацией.
Что касается формирования крупнейших производственно-финансовых комплексов, способных конкурировать на мировом рынке, то очень перспективным представляется осуществляемое в настоящее время слияние АО “Уралмаш-Заводы” и АО “Ижорские заводы”. Ведутся переговоры о присоединении к холдингу предприятий “Красное Сормово” и “Волгоградский завод буровой техники”. Предполагается, что за 1,5-2 года оборот будущей компании достигнет $ 1 млрд при широкой диверсификации комплекса.
Особое значение могут иметь слияния и присоединения для металлургических и горнорудных предприятий Урала, большинство которых просто “связаны одной цепью”, как НТМК и Высокогорское рудоуправление, или НТМК и Качканарский ГОК (где сегодня — бесконечные “ценовые войны”, взаимные неплатежи и бесконечные конфликты; и это было бы смешно, когда бы не было так грустно).
О том, что, как говорится, “процесс пошел”, свидетельствует активно ведущееся обсуждение проекта воссоединения путем слияния Серовского металлургического завода и АО “Серовметмаш”.
Но это лишь “первые ласточки”, которые, если не поддержать начавшийся процесс на правительственном (федеральном, региональном) уровне, “весны не сделают”. Полнокровная весна — это, в частности, широкая интеграция на основе слияния, присоединения энергетических комплексов с их топливными базами, крупных металлургических комплексов не только с их рудной базой, но и с поставщиками коксующихся углей и т.д. Словом, это не одиночные решения, а стратегическое направление постприватизационного развития.

Об эффективном собственнике

Благодаря ваучерной приватизации большая часть акционерных обществ попала у нас в руки неэффективных собственников, в силу своекорыстных интересов заботящихся лишь о своей сиюминутной выгоде да и неспособных по своим знаниям и опыту определять стратегию развития крупного производства. Однако под эффективными собственниками, как правило, подразумеваются люди с очень большими деньгами, нередко из-за рубежа, которые купят-де контрольный и сверхконтрольный пакет акций “дышащего на ладан” АО и, желая с прибылью вернуть свои деньги, станут эффективно управлять производством. Смею полагать, что это глубокое заблуждение, во всяком случае применительно к крупным АО.
“Эффективный собственник — это совершенно не обязательно “толстосум”, — утверждает академик Аганбегян. — Во всем мире большая часть собственности принадлежит банковским, финансовым структурам. Кто хозяин “Мерседеса”? Нет ни одного человека, который бы владел и 5% его акций. Самый большой пакет, около 25%, — у “Дойчбанка”. А кто владеет “Дойчбанком”? Никто не имеет более 1% его акций”.
Эффективный собственник крупнейших компаний — это корпоративный собственник, обеспечивающий корпоративное стратегическое руководство и управление производством и финансами АО. В уставах зарубежных компаний прописано ограничение на владение крупными пакетами акций. Российское законодательство также предоставляет право устанавливать подобные ограничения. К сожалению, этим правом наши АО практически не пользуются. По нашей области мне известен лишь один факт включения в устав АО ограничений на приобретение акций — это АО “ТМЗ” (0,75% УК). И это не случайно. Областные органы приватизации всячески противодействовали установлению таких ограничений, исключали их из планов приватизации и проектов уставов АО, якобы в интересах формирования именно “эффективных” собственников.
Корпоративная акционерная собственность, пожалуй, лучшее изобретение рыночной экономики, и им следует по-умному овладеть. Именно на такой собственности держится ныне вся крупнейшая индустрия, торговля, другие сферы крупного бизнеса развитых стран.
Каков же выход? Применительно к крупным и крупнейшим предприятиям должно быть движение в сторону формирования многочисленных корпоративных собственников с общим интересом повышения эффективности производства как основы личного благополучия каждого. Мировая практика дает достаточно много рецептов, как этого достичь: “разводнение” крупных пакетов при новых эмиссиях, ограничения на концентрацию в одних руках с постепенной продажей излишка, выкуп обществом акций и т.д. Но в любом случае, главное — в овладении искусством корпоративного управления. Но это уже другая тема.
В материале использованы публикации:
“ Экономист” № 2, № 12, 1997 г., № 7, 1995 г.,
“Экономические новости России и содружества” № 8, апрель 1998 г.,
“ЭКО” №11, 1997 г.