Лариса Малышева. Бизнес-образование: моделирование бизнеса взамен рецептурного менеджмента

Малышева Лариса, директор МВА-Центра Бизнес-школы УрФУ, д.э.н., зав. кафедрой стратегического менеджмента, обрисовала проблему бизнес-образования в условиях существующих изменений.

Кризис меняет представление о мире и кардинально влияет на образовательный ландшафт. В бизнес-образовании наступает оживление, поскольку учеба способна подарить слушателям относительное спокойствие, вселить уверенность, дать совет, возможность приобрести новых друзей и партнеров, снабдить новыми идеями и даже свести работодателей и перспективных сотрудников.

Многочисленные бизнес-тренеры обещают дать рецепт счастья и успеха компаниям – на основе бизнес-модели, стратегической карты целей и дорожной карты к светлому будущему. Но что стоИт за всеми этими терминами? Всем ли они реально нужны? И являются ли залогом успеха именно эти, а не другие инструменты?

Чего, в реальности, стоит ожидать от обучения?

– Прежде всего, надо задать себе вопрос: «Зачем я иду учиться?». Найти друзей, хорошо провести время, получить приятные эмоции? Странные вопросы, но, на самом деле, они стали возможными по той простой причине, что бизнес-образование надежно заняло свои позиции в сфере услуг. А это означает, что у него появились клиенты и необходимость удовлетворять их потребности. Каким образом? Видимо, приносить радость и удовольствие. Возможно, развлекать, успокаивать, нравиться.

Но ведь это кардинально не верно. Изначально бизнес-образование нацелено на обучение решению проблем. На развитие новых навыков и поведенческих паттернов, другие способы принятия решений, альтернативные подходы к  деятельности. Фактически обучение предлагает начать делать что-то не так, как раньше. Думать по-другому. Что для этого нужно? Прежде всего, выйти из зоны комфорта. А это означает, что обучение – это не развлечение и удовольствия, а бизнес-тренер – не шоумен и массовик-затейник, да и сам слушатель не пассивный потребитель, а полноценный участник этого сложного образовательного преобразовательного проекта, требующего отдачи и труда с обеих сторон.

Есть очень важные тенденции в образовании взрослых, которые позволяют извлечь максимум пользы из процесса обучения.

Первая. Готовность напрягаться и трудиться. Рефлексировать. Не ждать готовых рецептов. Осмысливать и учиться решению проблем, а не ждать от бизнес-тренера сиюминутных ответов.

Вторая. Принимать на себя ответственность. Ответственность за свое научение. Почему не понял? Не потому, что объяснили не так, а потому что не захотел, не смог, не сумел. Не хватило опыта, усилий, любознательности. Значит, надо потрудиться и разобраться.

Третья. Проявлять активность. Выполнять домашние задания. Читать литературу. Искать ответы на вопросы. Не заучивать, но понять.

Четвертая. Быть готовым отвечать за свою работу. Участвовать в проектах. Организовывать и созидать.

Пятая. Соревноваться. С другими участниками, с самим собой. Вот я пришел таким, а после обучения на порядок вырасту. Ставить себе цели. И обязательно амбициозные.

А могут ли образовательные программы обеспечить весь этот драйв? И каким образом?

– Лучшие программы могут. Но что означает – лучшие?

Те, в которых есть определенная логика. В зависимости от программы логика должна отличаться. Например, для программ по стратегии уместна логика стратегического управления компанией: от анализа внешней среды – к стратегии, маркетингу, организации бизнес-процессов, управлению персоналом, финансовому обеспечению и проектам  изменений. Программы по управлению проектами должны основываться на соответствующей проектной логике: начинаться с лидерства, затем учить формировать идеи на основе проблематики, анализировать потребности, выстраивать деятельность и подбирать персонал, рассчитывать бюджет, управлять рисками. И так далее. К сожалению, многие образовательные программы выстроены по принципу высшего образования: теория, специализация, немного практики. Это в корне не верно, с точки зрения обучения решению проблем.

Кроме логики, программы должны содержать самые разные форматы для всестороннего развития компетенций. К сожалению, в России недостаточно внимания уделяется компетенциям. Скорее, пока они используются «для галочки». Набор компетенций придумывается каждой бизнес-школой самостоятельно, зачастую в произвольном порядке, отдавая дань моде. Применительно к практической реализации можно говорить о том, что у руководителя нужно развивать способности примерять на себя определенные роли. Например: роль аналитика, специалиста, предпринимателя, лидера, эксперта, организатора и тому подобное.

И при таком подходе понятно, что для развития аналитических способностей необходимы расчетные задачи, математические методы; для развития лидерских качеств нужны тренинги личностного роста; предпринимательские компетенции возможно совершенствовать в ходе реализации проектов; экспертные – за счет участия в экспертизе проектов, конкурсном жюри и т.д.

Для того чтобы учить решению проблем, необходимы технологии и инструменты. Зачастую управленческие инструменты предлагаются в неизменном виде, так, как их придумали 40-60 лет назад. Самая распространенная ошибка бизнес-тренеров – это отсутствие привязки инструментов к определенной ситуации и, как следствие, заблуждение в универсальности моделей и инструментов. А ведь это далеко не так. Мало того, участники обучения (язык не поворачивается называть их «слушателями») должны уметь критически подходить к выбору инструментария, а в идеале – сами комбинировать и создавать инструменты. Конечно, я говорю о сложных программах, типа МВА – Master of Business Administration.

Какие актуальные вопросы сейчас необходимо изучать?

– В сложившихся условиях необходимо уделять внимание бизнес-моделям. Наиболее популярной в настоящее время считается модель Александра Остервальдера. Как любая бизнес-модель, она устанавливает взаимосвязи между отдельными составляющими системы. Предприятие строится на основе соответствия ценового предложения – потребительскому сегменту путем выстраивания отношений с потребителями. Потребительский сегмент, в свою очередь, определят каналы распространения, получает доходы. В зависимости от потребностей компания выстраивает виды деятельности, формирует пул ключевых партнеров, привлекает нужные ресурсы. И таким образом определяет структуру затрат. Данная логика позволяет согласовать все перечисленные элементы системы. Но! Мало кто говорит о том, что модель не универсальна. Подходит компаниям, работающим на рынке B2C в условиях конкуренции. В модели нет никаких ориентиров, автор предлагает описательные рецепты для разных типов бизнеса и отраслей. Что затрудняет ее практическое применение.

На самом деле, существует великое множество различных моделей, о которых многие даже не догадываются. Так, например, к моделям можно отнести отличный инструмент – Цепочку ценностей Портера. Она структурирует бизнес и служит основанием для процессного подхода, поскольку задает основные процессы и вспомогательные. При умелом использовании инструмента можно предположить тип организационно структуры, выделить сильные и слабые стороны компании.

Еще одна бизнес-модель – это модель Европейской премии качества EFQM. Она структурирует компанию по принципу соответствия возможностей и результатов. К возможностям относит: лидерство, персонал, политику и стратегию, ресурсы, процессы. К результатам – удовлетворенность потребителей и персонала, результаты для общества, финансовые результаты. Представляет собой опросник с балльной системой оценок. Сравнивает с неким идеальным результатом или с другими участниками рэнкинга. Но не дает ответа на вопрос о минимально необходимом и достаточном уровне развития компании, а также о соответствии элементов друг другу.

Я, например, опираюсь на свою авторскую бизнес-модель, которую защищала в 2005 г. в качестве докторской диссертации. Мне кажется, что она универсальна, поскольку задает бизнес-модели компаний, относительно разных рынков. Сначала модель максимально упрощает реальность, сводя компанию к одному продукту, который выходит на рынок в момент его зарождения. Далее рассматриваются четыре последовательных ситуации, которые описываются типом рынка: монополия, олигополия, конкуренция и монопсония. Рынки измеримы, например, коэффициентом концентрации – долей рынка для четырех крупнейших компаний.

В зависимости от типа рынка, компания выбирает соответствующую стратегию и характерный для нее тип продукта из матрицы BCG. Для реализации продукта описывается бизнес-процесс. Опять же, каждому типу продукта соответствует свой концепт управления бизнес-процессами. В соответствии с бизнес-процессом проектируется оргструктура, формируется система мотивации, подбирается стиль руководства и много чего еще. Это все описано в моей книге 2010 года «Контроллинг организационных изменений: как не утонуть в море популярных концепций?».

И получается, что если мы понимаем тип рынка, то можем выстроить бизнес-модель компании, в которой все будет сбалансировано. Сложности начинаются при увеличении продуктового портфеля, но и здесь есть определенные рекомендации руководителю, как оптимально построить свой бизнес.

Прошло уже 10 лет, но моя базовая модель неизменна, добавляются инструменты, технологии проектирования и оптимизации. Именно эта модель лежит в основе моей авторской программы МВА.Мастер стратегий. Обзорно рассказываю в курсе «Управление организационными изменениями». В этом году стартовала программа для предприятий – «ПУСК»: Проекты, Управление, Стратегия, Компетенции. Формат программы – образовательный консалтинг. То есть 3-х дневные сессии с месячным перерывом на внедрение в компании. Приглашаем 6 управленческих команд по 5 человек. Раньше эта программа велась в корпоративном формате, но и такой сборный вариант тоже себя очень хорошо зарекомендовал.

И вот наличие собственных разработок, умение самостоятельно разрабатывать модели и инструменты, позволяет предложить заказчику и участнику обучения – очень практичные и технологичные программы, которые реально учат понимать бизнес и решать проблемы.

А появились ли какие-нибудь новые форматы обучения?

– В программе «ПУСК» используем так называемый «мерцающий» формат. То есть чередование практики и внедрения. В ходе очных сессий идет освоение технологий стратегического управления, проектной деятельности, оптимизации бизнес-процессов, организационного проектирования.

В краткосрочном обучении практикуем «реверсный» формат. Два дня технологий решения проблем, разделение на команды, работа над проектами. Презентации, обмен ресурсами, он-лайн обсуждения, затем следующие 2 дня. Усложнение задания, продолжение работы над проектами, подготовка групповой презентации.

Фактически, во время занятий минимум времени посвящается теоретическим вопросам. Технология, обсуждение, работа в командах. В заочном формате – самоорганизация, помощь по запросу, контроль результатов, а не процесса.

Рейтинг, добавление вводных, смена условий, консультации, при необходимости, презентации, после чего справедливая оценка результата по 5-и балльной шкале. Да-да, именно по пятибалльной, включая 1 балл за несвоевременность сдачи задания. В оценке участвуют все: и члены команды, и преподаватель, и каждый персонально.

Реализация проектов из разряда социального предпринимательства. С нулевым бюджетом, с ответственностью за результат, регламентом и полым пакетом документации. А как иначе развить предпринимательские навыки?

Деловые игры. Причем, не просто командообразование или коммуникации. Именно деловые. С сюжетом, таймингом, ограниченными ресурсами и необходимостью достичь цели. Направленные на развитие компетенций принятия решений.

Бизнес-визиты на успешные предприятия. С возможностью решить «живые» кейсы. Причем решить не просто так, обывательски. А обязательно продумать и обосновать алгоритм решения, подобрать инструменты, сделать выводы, обобщить.

Форматы постоянно добавляются. Главное, чтобы они были уместными и ориентировались на развитие конкретных навыков.

Бизнес-образование – это очень профессиональная область. И то, что в ней появляются разнообразные формы – хорошо. Фактически, бизнес-образование – это образование про бизнес, для бизнеса и само по себе, бизнес. А это означает, что в бизнес-образовании гораздо больше бизнес-составляющей, чем, собственно, образования в его классическом варианте. Именно поэтому обучение может проводиться самыми разными способами: в ходе стажировок, конференций, проектов, семинаров, тренингов, презентаций, деловых игр, панельных дискуссий, «мозгового штурма», бизнес-симуляций и других.

Хочется верить, что бизнес-образование наконец-то обретет свое место в стратегии развития и повышении конкурентоспособности страны, поскольку именно оно является способом передачи информации, коммуникаций и точкой роста в повышении деловой активности.