Максим Нелюбин: Как я стал наемным менеджером совей компании

После пяти лет работы в формате «дружеской» компании Максим Нелюбин фактически стал наемным менеджером в своем предприятии. Это произошло, когда оно реально, а не номинально стало акционерным обществом. С этого момента для Нелюбина изменилось все: отношения с партнерами, стиль управления командой, взгляд на бизнес.

Максим Нелюбин
Генеральный директор ТД «Марко Поло»

Я чувствую себя собственником только тогда , когда получаю свою долю прибыли предприятия, а все остальное время – наемным менеджером. Хорошо помню точку отсчета, которая изменила мое место в бизнесе и взгляд на него. А начиналось все, как обычно для середины 90-х. Мы, три товарища со школьной скамьи, занялись поставками пива из Голландии. Тогда импортное пиво заходило в Россию полупрозрачными схемами, о ритмичности поставок и речи не было: то на таможне состав на месяц зависнет, то здесь потеряется. А мы фактически втроем работали, разделение должностей – директор, зам – было чисто условным. Мы были хорошей командой: с детства знали сильные и слабые стороны каждого из нас и старались не загружать друг друга не свойственными характеру задачами, благо мы достаточно разные.

Семьи нас видели мало, может, это и на руку: мы с женами друг другу до сих пор не успели надоесть. Горящие глаза, на работу бежишь с безумным желанием все сделать, за день мир перевернуть. Мы считали, что ничего невозможного нет. Трудности? Ну какие трудности? Суббота, на складе отопление перемерзло, на улице минус 30. Едем к воинам, договариваемся с каким-то полковником, берем авиационную тепловую пушку, пригоняем ее к себе. Я вожу солярку на своем Форде несчастном, он после этого так и не отмылся. А жены всю ночь по очереди ездят к нам кормить – не столько нас, сколько грузчиков и тех ребят, которые отопление ремонтируют. Стены все-таки стали промерзать, пришлось полностью перелопачивать весь склад, отогревать трубы отопления паяльными лампами. А вокруг канонада настоящая: бутылки – в то время стекло еще не такое тоненькое и правильное было – взрывались с таким грохотом! И мы вовсе не считали в тот момент, что нас «прижало».

Работали мы на энтузиазме и «средненизкорыночной» зарплате,  чтобы не перегибать палку, зарплату сами же для себя устанавливали. Я жил у родителей, потом в съемной квартире, мои друзья тоже жили у родителей. Мы не позволяли себе съездить за границу. Личная машина одного из нас – белая «копейка», одна на троих – на протяжении четырех лет нам верой и правдой служила. Вся прибыль шла обратно в бизнес: покупали машины, открывали новые направления, принимали сотрудников.

Благосостояние и амбиции росли параллельно с бизнесом. Где-то на рубеже 1999-2000 годов, не помню точно, мы впервые заговорили о том, что необходимо разделить часть прибыли между акционерами. Наверное, это как с детьми. Ты отдаешь своему ребенку все, что можешь. А потом приходит его время платить – лаской, вниманием, помощью. Так и здесь. Сначала ты получаешь удовольствие от своей работы, видя, как развивается твое детище, твой бизнес. А потом замечаешь, что предприятие гораздо богаче, чем ты, значит, пришел и его черед отдавать. Собравшись вместе, сказали: давайте какую-то часть прибыли распределять, чтобы почувствовать в переводе на «пощупать», что от нашей работы есть эффект. Мы – менеджеры, приносящие прибыль. Та часть дохода, которую мы решили ежемесячно распределять, была невелика. Скажем так, она позволяла нам наконец-то взять кредит на жилье. Но этот шаг фактически перевернул наше отношение к своему бизнесу: мы стали реальным, а не номинальным акционерным обществом. То есть на осознание этого ушло примерно полгода, и все было не так прямолинейно, скорее, одно тянуло за собой другое, третье, переплеталось… Но именно эту точку – первое распределение прибыли – я считаю переломной и для бизнеса, и для себя лично.

К этому же времени четко вырисовалась стратегия развития бизнеса, и стало ясно, что его может и должен тянуть один человек. За менеджеров дистрибьютерских компаний все больше думают менеджеры производителей, они жестко прописывают схему взаимодействия, и в этих условиях три сильных лидера в компании не востребованы. Два других учредителя стали погружаться в новые направления, а я фактически остался один на торговом доме. Какое-то время мы по-прежнему пытались совместно принимать все оперативные решения. Скоро мне стало понятно, что так дальше жить нельзя. От меня требовалось принятие решений здесь и сейчас: откладывая их до завтра-послезавтра, рискую опоздать. Сама жизнь требовала действий, которые чисто мои, а не согласованные со всеми. И вот тогда понял: раз я принимаю эти решения, значит, я и есть тот самый человек, который возглавляет предприятие. Я несу единоличную ответственность за решения и последствия. Так я стал генеральным директором ТД «Марко Поло». Нам пришлось сесть и поговорить: чтобы не иметь друг к другу каких-то претензий, нужно четко установить правила игры. Это была точка, когда дружеские отношения между акционерами перешли на формально-юридические рельсы.

Честно говоря, переход для меня был тяжелым. Мне пришлось в пожарном порядке переделывать себя. Я всегда был эмоциональным лидером, а пришлось учиться терпению и работе с бумагами. Я привык, что мы с друзьями «на пальцах» друг другу объясняли, куда пойдем и что делать будем. А сейчас мне приходится прописывать стратегию – для акционеров, менеджеров. Пришлось переформировывать команду, чтобы через сотрудников «добрать» все те качества, которых мне лично не хватало. А главное, у нас изменилось отношение к нашему бизнесу. Раньше, не получая доли прибыли, мы прежде всего смотрели на размеры предприятия: долю на рынке, обороты и т.д. А тут стали задумываться, а насколько эффективно само предприятие – мы ведь могли и в ноль работать, нарабатывая эти объемы. Этот новый взгляд  как бы развел нас по разные стороны баррикады: я как директор заинтересован вкладывать деньги в бизнес, а акционеры – получать прибыль. Бывает, спорим до хрипоты. И я понимаю, что им по новым правилам жить сложнее: они не могут в режиме он-лайн влиять на мои действия и развитие предприятия – только уволить меня.