Михаил Вейсберг: Как не делать стратегических глупостей

Родился и вырос в Киеве. Образование получил в Уральском госуниверситете. С 2002 года проводит тренинги и консультирует по стратегиям развития бизнеса. Директор центра «Стратагема37». Всерьез считает, что активным распространением культуры стратегического анализа можно изменить мир. Последний проведенный семинар – «Как руководить способными, но ленивыми».

Михаил Вейсберг
бизнес-тренер, предприниматель
strateg@veisberg.com

В офисах часто говорят глупости по поводу стратегий. Офисы – разные, а глупости – одни и те же. Всего пару месяцев назад я начал записывать, собирать коллекцию этих офисных заблуждений. Пока их не так много. Но они навязчиво повторяются на каждой из фирм, где начинается разговор о стратегической сессии. И я чувствую, что уже не могу молчать. Ибо замечания и шуточки эти не так уж и безобидны. Они базируются на распространенных заблуждениях, звучат довольно убедительно, могут сбить с толку руководителя и неправильно настроить остальных. Итак – очевидные признаки, что в вашем офисе говорят о стратегиях глупости. И несколько идей – как вести об этом разговор в следующий раз.

«Будем вижн формировать...»

Руководитель объявляет на планерке, что готовится стратегическая сессия, и кто-то «умный», потупившись, бормочет, но чтобы все слышали: «Понятно... Видение будет формировать...»

Вот, пожалуйста, договоритесь сразу, что будете говорить о завтрашнем дне, но вижена не будет.

Если у директора или кого-то из ключевых сотрудников есть видение – представление, картинка вашего бизнеса в будущем, то пусть опишут ее, а если нет – не страшно. Большинство компаний добиваются успеха на рынке без всякого видения. Они находят правильные продукты, изучают потребителей и все такое...

Конечно, в бизнес-прессе нам рассказывают истории мировых лидеров, у которых это видение было, а задуманное много лет назад теперь в точности осуществилось. Но мы же понимаем (да?), что эти истории в значительной степени мифологизированы. В голове у лидера, наверняка, с десяток картинок, что же удивительного в том, что одна воплотилась?

«Наша стратегия – прибыль!»

Это радостно выпалит на той же планерке кто-нибудь особо сознательный. Ну, после сообщения, что готовится стратегическая сессия.

Конечно, люди знают, что об итогах года судят исходя из полученной прибыли. Что все бизнесы сравниваются по размерам прибыли и все такое. Но прибыль – это не стратегия. Прибыль – это результат хорошо обсужденной и грамотно реализованной стратегии.

Все приходят к прибыли по-разному. Иногда ее и не планируют – скажем, бизнес организован ради усиления статуса хозяев. Деньги они, допустим, зарабатывают на переработке мусора. А с вами общаются в собственном красивом ресторанчике – прибыли с него немного, но стратегия тут присутствует. Некоторые бизнесы годами живут как прихоть, хобби хозяина (подруги хозяина?). Или как эксперимент, который преследует цели изучения рынка, отработки технологий.

Итак – прибыль мы любим, но она должна возникнуть как результат стратегии. А стратегию – повторяю для тех, кто тормозит – будем разрабатывать...

«Нам давно нужна официальная миссия»

При объявлении на планерке о готовящейся сессии сразу будут заметны несколько энтузиастов происходящего. Глаза у них заблестят, они будут кивать головой и обязательно вставят что-то вроде: «Да, да! Нам давно пора разработать миссию!»

Вот нежелательно поддаваться на этот энтузиазм. Миссия – дело не вредное. Но...

Прочитайте миссии крупных уважаемых компаний. Например, Kodak: «Стать лучшей в мире компанией по созданию изображений химическими и электронными методами», или Compaq: «Быть лидирующим поставщиком персональных компьютеров и серверов во всех сегментах рынка». О чем говорят эти миссии? Ну, о том, что в этих компаниях думают, что у них – все круто. Кто бы сомневался... Смогут ли эти миссии увлечь работников, обеспечить более производительный или более творческий труд? Вряд ли.

Миссии, о которых мы читаем в бизнес-литературе и которые традиционно почему-то сочиняются на неудачных стратегических сессиях – они не для жизни. Они предназначены, чтобы сообщить окружению: «Мы хорошие, у нас все круто, мы не просто ради денег, а для блага общества». По сути своей, они – лицемерны, они используются для пиара компании.

Но вы-то собрались, кажется, не пиаром заниматься, а стратегией.

На самом деле, миссия – это матрешка. Вначале нужно понять, для чего это человеку, придумавшему этот бизнес, отвечающему за него. Затем – для чего это партнерам, потом – для чего сотрудникам, после – потребителям. При этом одно не должно противоречить другому, одно включается в другое. И это уже не миссия для пиара, это реальная идея, которая может вдохновить самых разных сотрудников.

Безусловно, стратегическая сессия, ближе к концу, может помочь вытащить эту реальную идею из голов ваших ключевых сотрудников. Если она там есть. А если ее нет, ничего страшного. Хорошие деньги можно заработать и без миссии.

«Что, опять этот СВОТ-анализ?»

Обязательно найдется скептик, который где-то учился или на какой-то предыдущей работе писал с коллегами список сильных и слабых сторон компании.

И он запомнил, что это и есть стратегический подход. И не преминет продемонстрировать покорность судьбе. «Ну, если начальству нравится заниматься такими глупостями...»

Поясняю. Свот-анализ – замечательная по своей простоте и одновременной глубине вещь. Без хорошо сделанного свот-анализа построить стратегию невозможно.

Но часто, благодаря ли плохим преподавателям экономики или еще чему-то, весь разговор о стратегиях сводится к составлению списка сильных и слабых сторон фирмы. Конечно, мы приблизительно знаем свои сильные и слабые стороны. И если нас вывезут на базу отдыха и предложат после дискуссии в группах эти списки составить, то какой-то результат возникнет. И даже будет некая польза.

Но глупо говорить о своих силах и слабостях, о возможностях или угрозах без предварительного анализа внешней среды, материальных и нематериальных активов фирмы, ситуации в отрасли и т.д. Получаются банальные вещи. И вот сидят умные люди, топ-менеджеры, смотрят на два маленьких, выдавленных из себя списочка и говорят: «Так вот, значит, какая она – стратегия... Спасибо». И разъезжаются по домам в недоумении. Или в полной уверенности, что нужно делом заниматься, а не в стратегии играть.

Правильный ответ «знатоку СВОТ-анализа» звучит примерно так:

«Конечно, будем заниматься и СВОТом тоже. Но только в конце сессии, после подробного анализа отрасли и фирмы. И не школьным СВОТом, а настоящим, с хронологическим анализом и перекрестным. Всем понятно?». Понятно будет не всем. Но ваш «знаток» заткнется на время, а дальше уже дело за ведущим сессии.

«Да-да! Сейчас все внедряют систему сбалансированных показателей»

Скорее всего, среди ваших сотрудников найдется и такой. Тот, кто слышал или читал о ССП – системе сбалансированных показателей. Возможно, это будет HR – ему по должности положено просматривать предложения тренинговых центров, а многие из них сейчас продвигают «новый стратегический подход – внедрение ССП».

В любом случае знание о ССП – это круто и заслуживает похвалы.

ССП – это показатели деятельности вашего предприятия. Они сбалансированы и объединены в систему. Из этого описания, надеюсь, понятно, что ССП – не стратегия?

Да, этот инструмент часто упоминают в контексте реализации стратегических планов. Потому что он оказался очень удобным для перевода стратегических решений в систему планов. Куча таблиц, которые вам предстоит заполнить, осваивая ССП, в конце концов, создадут инструмент контроля выполнения стратегии. Помогут вам точнее видеть – туда ли вы движетесь и как быстро.

То есть, полезная штука, но инструмент контроля, а не стратегия. Обязательно внедрите, но не раньше, чем проведете стратегическую сессию и разберетесь со своими целями и ресурсами.

«Без харизмы – ничего не прокатит!»

Этого на планерке не скажут. Но в кулуарах все равно всплывут разговоры о компаниях, которым повезло, потому что во главе у них стоят харизматические лидеры, ясно видящие будущее, уверенные в этом будущем и увлекающие в это будущее остальных...

Мы все испорчены чтением бизнес-журналов. И если руководитель нашей фирмы не похож на этих мужественных бизнес-героев из журналов, то мы испытываем разочарование и подозреваем, что жизнь прошла мимо. Ну, не повезло. Это похоже на ослабление потенции у мужчин, насмотревшихся полуголых красавиц в мужских журналах, – в жизни такие женщины им не попадаются и они разочарованы.

Когда-то, в прошлом веке, действительно была такая теория: повезло тем организациям, во главе которых стоят явные лидеры, а вот есть организации, которые возглавляют администраторы, этим организациям повезло меньше. И люди, прочитавшие в молодости книги по лидерству, теперь воспроизводят эту мысль на страницах журналов. А читатели журналов несут эту «благую весть» дальше – на планерки или в курилки. И руководитель начинает нервно себя ощупывать и думать: «Так лидер я или администратор? Выпирает ли из меня харизма? Повезло моей организации или нет?»

На самом деле, у каждого руководителя есть и административное, и лидерское начало. В этом нет проблемы, для руководства компанией нужны и те, и другие качества. Лидер – увлекает, формулирует цели, а администратор организовывает процесс. Находясь в роли лидера, вы мотивируете людей, а выполняя роль администратора, распределяете ресурсы и контролируете выполнение планов.

И у каждого из руководителей есть свое, индивидуальное, соотношение лидерских и административных подходов. Так что не волнуйтесь, услышав эти волнительные беседы о харизме. Пропускайте мимо ушей.

Итак, мы договорились, что эти все заморочки: вижн, миссии, харизма, ССП – это именно заморочки, а не стратегия. А что же тогда стратегия? Ведь если руководитель скажет на той же планерке: «Не будем мы этим виженом заниматься, и ССП не будем – это не стратегия!», то его же спросят «А что же тогда – стратегия?»

На этот случай есть 3-4 хороших ответа. Если думать о ней просто, то стратегия – это когда у фирмы: 1) есть цель и 2) есть план достижения этой цели.

Есть еще несколько небанальных определений стратегии: это осмысленное представление о направлении движения. Не всегда получается сформулировать конечную цель. Тем более важно наметить направление. Чтобы люди не топтались на месте, а начинали двигаться. И двигались в одном направлении, а не растаскивали ресурсы, двигаясь каждый к своим, только им видимым вершинам.
Это понятный выбор из нескольких альтернатив. Выбор направления всегда альтернативен и – почти всегда – не поддается точному просчету. Включаются интуиция и опыт.
Это фокусировка ресурсов для значимого прорыва. Почти никому, кроме «Самсунга», не удается атаковать по всем направлениям сразу, по всей линии фронта. Если вы – не «Самсунг», то нужно сфокусироваться на наиболее выгодной точке. Стратегия – это продуманный план достижения определенной цели.

Меня как-то попросили заказчики дать «главное», авторское что ли, определение стратегии. Я задумался на несколько дней. Слайд с этой формулировкой выглядел так: Стратегия – это план реализации своего преимущества.

 Теперь понятнее?