«Нанять нельзя Уволить»
Как важно вовремя «сменить шкуру» Представьте: вы работаете в фирме, которая часто посылает вас в командировки. И вот, вернувшись из очередной поездки, вы обнаруживаете в офисе перемены. Напри
Как важно вовремя «сменить шкуру»
Представьте: вы работаете в фирме, которая часто посылает вас в командировки. И вот, вернувшись из очередной поездки, вы обнаруживаете в офисе перемены. Например, приходите в столовую попить чайку — а на дверях объявление: чай два раза в день — с 11.00 до 12.00 и с 15.00 до 16.00. Поскольку до этого вы пили чай когда вам угодно, это вызывает всплеск эмоций, который может всколыхнуть весь коллектив.
Вообще-то любой человек поддается внушению. Например, появился в одной фирме новый департамент, и люди, которые в него вошли, неожиданно поднялись очень высоко по сравнению со "стариками". Они стали ходить задрав носы и за неделю настроили против себя весь коллектив. Конфликт удалось погасить усилиями кадрового департамента — людям тактично объяснили, в чем их ошибка. В другой аудиторской фирме был случай, когда новый босс вызвал недовольство всего персонала, издав сразу приказ по компании. Начались походы сотрудников по высшим инстанциям, угрозы увольнениями — хотя причины никто объяснить не мог. Просто не понравился стиль нового руководителя, и все. Так как аудиторский бизнес высокоинтеллектуален, здесь важно учитывать мнения профессионалов. Поэтому новому боссу пришлось проанализировать свою ошибку и убавить напор.
Но не в каждой отрасли такой способ решения проблем продуктивен. Когда подчиненный не испытывает симпатии к своему начальнику, то это нормально. "У вас может не возникнуть человеческой симпатии, но должно быть уважение профессионала к профессионалу, — говорит Александр Вульфов. — Если это невозможно, будем думать, кого уволить". Но пока никто по этой причине не уволился.
Есть два способа управления персоналом: нормативный и позитивный. Нормативный — вы спускаете директиву, и фирма начинает жить по-новому. Такое возможно в хорошо отлаженной структуре. А там, где есть старая команда и размытая структура, встречаешь отпор. Тут годится второй способ, позитивный: новые инструкции вводятся постепенно и поэтапно. Например, инструкция, что именно должен консультант говорить клиенту. И люди привыкают. Это проблема любой растущей компании. Когда у вас работает больше 20 человек, пора вводить формализованную процедуру управления. Если раньше все были «свои» и начальник утром спрашивал: «Ребята, как дела?», то теперь пора «менять шкуру». Иначе шкура лопается, и компания рассыпается.
Как рассчитать дистанцию
Итак, верный признак растущей компании таков: вы не только не помните всех своих сотрудников в лицо, но и не считаете это нужным. Отныне люди, работающие на вас, должны соблюдать дистанцию, иначе говоря — субординацию. Каждый может высказать свое мнение, но... соблюдая иерархию. Консультант не может высказать своего мнения генеральному: это и ни к чему, да и просто лишняя информация. С другой стороны, возникшая дистанция создает новые проблемы. Например, главный звонит, а новичок его спрашивает: вы кто? Или идет главный по коридору, а с ним не здороваются. В одной из фирм при приеме на работу персонал знакомят с руководителем, но не лично. Показывают фото, называют имя, отчество, должность. Как в армии, где каждый солдат должен знать в лицо и поименно свое непосредственное начальство, а в ленинской комнате висит портрет министра обороны.
В западных компаниях к этой проблеме относятся спокойно. Заместитель генерального директора «Калинки-Стокманн» Эйя Вартила знакома лишь с теми, с кем общается непосредственно (директора магазинов, зав. отделов), но не помнит всех продавцов в лицо. Это и не нужно, и невозможно. Г-жа Вартила считает нормальной дистанцию между менеджером и подчиненными: «Если мы друзья, то я уже не менеджер. Я нормально общаюсь с людьми, но иногда надо уметь проявлять строгость».
Топ-менеджер не может знать в лицо всех сотрудников, но при решении задач с руководством отделом надо привлекать конкретных исполнителей. Каждый топ-менеджер требует от своих подчиненных список кадрового резерва, и о каждом из списка желательно знать возможно больше. Кроме того, руководство не считает лишним периодически выезжать совместно с сотрудниками на природу, обсуждать планы работы.
Платон мне друг, но я его уволю
Еще одна важная проблема растущих фирм состоит в том, что хорошие знакомые — не всегда хорошие профессионалы. С этой проблемой пришлось столкнуться практически всем, кто начинал бизнес на пустом месте с одним энтузиазмом в запасе. Это сложный, болезненный этап, когда надо сохранить дружбу, но не приносить дело ей в жертву. Когда такое случается, важно найти у человека тот потенциал, который может пригодиться компании. Второй вариант: человек не вписывается. Бывают ошибки, после которых трудно сохранить дружбу.
Александр Вульфов, работавший до S.I.Realty заместителем директора Всероссийской биржи недвижимости, говорит: «ВБН была прекрасной кузницей кадров. Там начинали работать и «Вавилон», и «ОСВ». У нас с самого начала возник семейный дух в компании — мы вместе праздновали дни рождения. Сейчас этого меньше. Легко ли управлять друзьями? Я еще со стройки вынес: выпить с начальством — еще не повод для знакомства. Я выпивал с рабочими, но если кто-то потом проштрафился, у меня не возникало комплексов. Сейчас со мной работает с десяток моих бывших однокашников. Они все знают, что распитие пива к делу не имеет отношения: пиво мы можем пить и не работая вместе». Пример Александра Вульфова показывает, что можно находить золотую середину между личными и деловыми отношениями: в S.I.Realty работает маклером его сын, а жена заведует косметсалоном «Аида».
Лидеры и батьки Махно
С разрастанием структур и формализацией отношений внутри фирмы появляется новая расстановка сил в коллективе, которую необходимо учитывать боссу. Последний, как харизматический лидер, в один прекрасный день обнаруживает, что в организации есть еще несколько лидеров. Они помельче, но могут оказать серьезное влияние на работу фирмы. Как боссу наладить контакт с ними, чтобы организация не стала вотчиной десятка самостийных батек Махно?
Как только вы назначаете себе зама, вы получаете первого «подлидера». Обратите внимание на руководителей отделов: среди них могут оказаться лица с яркой харизмой, пользующиеся непререкаемым авторитетом в своем коллективе. Теперь представьте: вы издаете распоряжение, ваше решение проходит через извилистую сеть подведомственных структур — и на выходе вы получаете не то, что задумывалось, а то, что хотелось бы видеть вашим подчиненным.
Ситуация на самом деле сложнее, если учесть, что кроме формального лидера в любом коллективе существуют другие любопытные персонажи — например, неформальный лидер и антилидер. Первый — это человек, который не упомянут ни в одной из высших «табелей о рангах», но без оглядки на которого не принимается ни одно решение в отделе. Второй — нечто вроде «клоуна» в классе, прерывающего учителя нелепыми репликами. Его роль обычно деструктивна: такой нигилист разрушает задумки начальства, но он может работать и противовесом, осаживая лидера на крутых поворотах. И с тем и с другим надо уметь находить контакт. С неформальным лидером есть два варианта: сотрудничество или увольнение. Например, ты хочешь издать распоряжение, чтобы все приходили на работу ровно в 9.00. Вызываешь Петровича и говоришь: «Ты во сколько приходишь? В девять. А твои обалдуи — в 9.30. Я тут приказ подготовил, так ты объясни старичкам, это чтобы молодежь не наглела». Если же контакта не получается, то можно без труда уволить неугодного человека. Но тут возможны проблемы: он может уйти и увести с собой других.
Наличие «подлидеров» — это не так уж и плохо. Это люди, имеющие свое мнение, и только такие люди могут быть руководителями. Конечно, могут возникать противоречия, решения начальника могут интерпретироваться с точностью до наоборот. Но существует система обратной связи, с помощью которой можно контролировать все, что происходит в фирме. А обратная связь — это наличие результата.
По материалам газеты «Коммерсантъ», 14.10.95