Не бойтесь кадровых рокировок

Владилен Фуфаров
управляющий ОАО «Свердловский хлебомакаронный комбинат «СМАК»

Опять говорят о дефиците управленцев. Предприниматели, директора крупных предприятий жалуются: в планах серьезные проекты, а доверить их некому.

Слушаю и думаю: «А как же я? Почему они мне не предлагают новую работу? Я работающий по контракту менеджер, причем успешный — есть результаты, есть МВА, IPMA... Куда смотрят хедхантеры?»

Мне возразят — под лежачий камень вода не течет, решай свои проблемы самостоятельно. Отвечу — да, я действительно не ищу новое место, но дело не в этом. Речь идет о тех, кто хочет найти работников.

Попытаюсь объяснить на своем примере. Несколько раз ко мне обращались рекрутеры. Спрашивали примерно одно и то же — насколько мне, как директору хлебокомбината, близка работа руководителя мясокомбината или молокозавода. И само собой, звали на более крупный хлебозавод.

То есть рекрутинговые агентства рассматривают меня исключительно как узкого специалиста — руководителя пищевого производства. Но я ведь не технолог и в технологию хлебопечения никогда не вникал досконально. И образование у меня по другому профилю.

Я — специалист по управлению, преж­де всего по управлению людьми. Мне не важна отраслевая принадлежность предприятия. И считаю, она для большинства менеджеров не имеет решающего значения. На «СМАКе» у всех моих замов, даже у директора по производству, нет профильного базового образования, и это нисколько не мешает их успешной работе.

Дайте сотрудникам шанс
Я не раз назначал сотрудников без опыта работы по специальности, если эти люди хорошо проявили себя на прежнем месте и был виден их потенциал. В прошлом году у нас подросли три мастера в одном цехе. Надо было их двигать вверх, но ведь начальник цеха один, и менять его незачем. В результате эти трое разошлись по нашим вакансиям: один — в логистику, другой — в продажи (!), третий — в новое производство. Адаптироваться им было непросто, но, преодолевая трудности, они выросли еще больше.

У любого человека есть отличительные личные качества, профессиональные навыки, опыт решения вопросов, опыт поведения в коллективе. Это базис, и именно он должен быть определяющим при выборе сотрудника. Знания и компетенции прирастают годами, постепенно.

Конечно, по должности для работника необходимы еще и знание конъюнктуры в конкретной сфере, связи и авторитет. Конъюнктуру можно изучить достаточно быстро, сложности возникают только на первом этапе. Связи? Человек со способностями связи везде нарабатывает легко. А желание заслужить авторитет в новой области становится дополнительной мотивацией.
Зашоренные
Часто люди становятся заложниками своих резюме. Одна моя знакомая работала помощником руководителя филиала западной компании. У иностранцев все построено иначе, поэтому круг ее ответственности был широк, начиная с делопроизводства и заканчивая финансами и рекламой. И сейчас, когда она решила уволиться, ей предлагают только работу секретаря. У человека два высших образования, три языка, опыт, способности. А в кадровых агентствах тупо читают резюме — помощник руководителя. Все! С одной стороны, есть хороший работник, с другой — у рекрутеров наверняка припасены подходящие вакансии, но стереотипы стоят непроходимой преградой.

Этот случай не единичный. Стоит лишь задуматься — и сразу можно увидеть десяток человек, которые давно переросли свое место. Но они боятся, комплексуют, у кого-то из этих достойных людей не то образование, у кого-то должность не громко звучит и т. д. Таких людей много, общий потенциал их огромен. И они бывают благодарны тому, кто их разглядел.

В начале 90-х гг. я работал в Уралвнеш­торгбанке. Банк рос в геометрической прогрессии. Людей набирали не то чтобы с улицы — нет, по рекомендации, но без опыта, без образования. А где в то время было искать банковское образование? Так вот, некоторые из этих выдвиженцев сейчас руководят крупными банками. Вот драйв тогда был — показал себя, и ты сразу на следующей ступеньке. Спасибо правлению — не боялись доверять, смотрели на результат, а не на резюме.

Я предлагаю руководителям отойти от стереотипов, расширить сектор поиска нужных людей. Это поможет им решить проблему кадрового голода, о котором они так часто говорят.

Игорь Тюфяков
маркетолог:
— Мне понятна позиция человека, переросшего свое резюме. И понятна позиция работодателя (от имени которого действуют рекрутеры) опираться на предсказуемый ресурс — с конкретными навыками, образованием, связями, наконец.
Кадровый рынок подчиняется тем же законам, что и любой другой. У покупателя есть ожидания от приобретаемой услуги (если менеджер — услуга по управлению ресурсами), и он настроен получить то, что заказывал. Но действует как рядовой покупатель и потому наступает на все аккуратно разложенные перед ним грабли, ибо упаковка не соответствует содержанию.
Г-н Фуфаров тоже говорит о несоответствии формы и содержания. Но это уже общая беда — и работодателя, и управленца. С первым все более-менее понятно, а вот проблема второго, ожидающего новых перспектив, — интереснее.

Если на клетке с тигром увидишь табличку «Тигр» — не верь глазам своим. Если вас воспринимают только в определенном, узком, качестве, а вы чувствуете в себе большие возможности — меняйте табличку. Кому это еще, кроме вас, нужно?!

Простая маркетинговая задача: проводите диагностику имиджа бренда Фуфаров, описываете цель — как, по вашему мнению, должен восприниматься этот бренд через год (или через месяц), и выстраиваете ступеньки в виде задач для перехода из одного состояния в другое. Уверен — перехватят еще на полпути.

Проблема есть и у рекрутеров. Та же, что и у человека, который перерос свою репутацию. Рекрутеры не умеют выращивать звезд, чтобы продать их втридорога. Не потому, что не хотят или не успевают. Не умеют! А рецепт простой — читайте в предыдущем абзаце.

Екатерина Тропина
ведущий консультант рекрутингового агент­ства «Кадровые технологии»:
— Консультант по менеджменту аптечных сетей Алексей Славич-Приступа, хорошо известный бизнесменам от фармацевтики, работает сегодня директором по маркетингу и стратегии ОАО «Уралмаш-инжиниринг». Руководство УЗТМ не побоялось пригласить на предприятие человека из другой отрасли. Но подобный шаг скорее исключение из правил, поскольку бизнес российских компаний, даже крупных, зачастую непрозрачен и плохо структурирован. Пришельцу разобраться сложно. При переходе с одного рынка на другой необходимо время для знакомства с новыми бизнес-процессами, анализа и изучения ситуации. Адаптация занимает не менее шести месяцев. «Профильный» специалист за это время успеет себя зарекомендовать.

Неудивительно, что владельцы предприятий, которые ищут топ-менеджеров, в первую очередь акцентируют внимание на том, что это должен быть человек с их рынка. С помощью рекрутеров они заранее определяют список подходящих компаний (профильная отрасль, сопоставимый масштаб бизнеса, схожая организационная структура, хорошая динамика развития и т. д.).

Хотя именно рекрутеры пытаются убедить собственника рассматривать кандидатуру управленца из другой отрасли. Успешные примеры, когда приглашенная звезда добивалась успеха, у нас были. Обычно собственники выбирают людей с более развитых рынков и из более продвинутых компаний, но в практику такие прецеденты войдут не скоро.