Одержимый собственник

Заводы Павла Чернавина отбросило на несколько лет назад. Прибыльные предприятия на глазах превратились в должников по зарплате и кредитам. Оправившись от удара, их собственник упорно продолжает начатое — заново выстраивает производство, набирает команду управленцев и все так же вынашивает мечту построить новый отечественный автомобиль.

Павел Чернавин
За годы управления заводом «Автомобили и моторы Урала» (АМУР) Павел Чернавин побывал в двух статусах. Пока продажи и объемы производства росли, высокопоставленные чиновники региона ставили г-на Чернавина в пример другим промышленникам. С 2003 г. АМУР ежегодно удваивал объемы, а в 2007 г. и вовсе скакнул на 440% — выручка увеличилась с 600 млн до 2,6 млрд руб.
Все изменилось в октябре прошлого года. Процветавший АМУР, оказалось, крепко задолжал банкам, а чуть позже и собственным сотрудникам. И его хозяина с подачи СМИ стали называть «самым неэффективным собственником региона».
Однако Павел Чернавин ни «флагманом», ни «лузером» себя не считает: «Это же две крайности, а мне бы где-то посередине между ними закрепиться».
Разрушительная пошлина
К середине прошлого года АМУР успел наладить плотные связи с китайским и индийским автопромом. По лицензии завод собирал грузовики TATA (Индия) и легковые автомобили Gelly (Китай). Ставку сделали правильно, утверждает Павел Чернавин: машины этих марок в стране неплохо продаются и в кризис. «У них очень удачное сочетание показателей цены и качества, — поясняет он. — За первое полугодие 2009 г. в стране было продано больше 5 тыс. Gelly». Только собрал их не АМУР.
Сборка этих машин, равно как и грузовиков TATA, на предприятии заморожена. Признавать, что к остановке производства привели неверные действия менеджмента, г-н Чернавин отказывается. Он видит только один свой серьезный просчет — не учел политические риски:
— Я вам расскажу, как все рухнуло. 10 октября прошлого года правительство ввело заградительную пошлину на ввоз автокомпонентов. Сейчас за каждый кузов нужно платить сверху по 5 тыс. евро. Это делает сборку нецелесообразной. Себестоимость получается такой, что автомобиль просто не продать.
Все враз переменилось. Грубо говоря, вчера, когда новые квоты еще не действовали, у нас все было хорошо. А сегодня конвейер встал.
От сборки легковых автомобилей мы получали 80% общей выручки. И буквально за день лишились почти всех оборотных средств. Оборудование, которое было закуп­лено, люди — около тысячи человек, которых мы приняли на этот участок, — они оказались не востребованы.
До сих пор не могу понять, зачем эту пош­лину ввели. Бред какой-то.
Логика власти понятна. Защитить более крупные предприятия, проблемы на которых могут привести к социальному взрыву.
— Кому от этого стало лучше? Продажи зарубежных авто не встали. Пошлины на ввоз уже готовых машин никак не изменили. Они так и остались на уровне 25%.
Получается, если завозить готовый автомобиль, его себестоимость будет $7-7,5 тыс. Нормальная цена. И автомобили по-прежнему завозят и по-прежнему продают. И большая часть денег от реализации этих машин утекает из страны.
А если ты доставляешь сюда комплекты запчастей, организуешь здесь сборку, создаешь в России рабочие места и в конечном счете заставляешь деньги вертеться внутри страны, тебя за это наказывают. Себестоимость автомобиля из-за новых дурацких пош­лин стала $14 тыс.
Где тут логика? Где защита отечественного производителя? Я не против ограничений для иностранцев. Хороший пример — Китай.
Там сказали: «Ребята, чужих мы сюда не пустим». И установили лимит на ввоз — не больше 30 тыс. легковых автомобилей в год. Для миллиардного Китая это очень жесткая квота. Позже они и вовсе ввели пошлины в 200%, которые просто исключили завоз готовых машин в страну. Но при этом всем зарубежным производителям объявили: «Мы для вас наш рынок не закрываем. Приезжайте, организуйте здесь сборку, и вы получите льготы по налогам». В итоге за десять лет Китай превратился в автомобильную державу.
То есть в проблемах АМУРа вы только власти вините?
— Да никого я не виню. Я вам просто ситуацию описываю. Бизнесмен вообще не имеет права никого обвинять. Если твоей компании плохо, это значит, что ты сам просчитался где-то. И нечего тут виноватых искать. Сам виноват. Теперь надо работать в тех условиях, которые есть.
Бизнес по принципу бутерброда
Одно цеплялось за другое — вслед за почти полной остановкой производства начали расти долги. Сейчас внешняя задолженность АМУРа превышает 3 млрд руб. В арбитраже рассматриваются иски кредиторов. На предприятии запущена процедура банкротства — введено внешнее наблюдение. По фактам задержки зарплаты и увольнения сотрудников топ-менеджмент периодически приглашают «для беседы» в прокуратуру. Но Павел Чернавин планирует предприятие вытянуть:
— Сейчас мне часто говорят о том, что завод уже не спасти. Что проще плюнуть и довести банкротство до распродажи активов. Может быть, так и есть. Может, стоит уйти. Но можно сконцентрировать силы и биться.
Сейчас, когда я оправился от удара, я могу смотреть на вещи трезво. Предприятие сохранено. Оно работает, хоть и понесло потери. И ситуацию нужно фиксировать, стабилизировать работу завода.
Как, например?
— Например, у нас было оборудование, которое мы купили просто на всякий случай. Не использовали его практически. Сейчас мы его продали.
Другой пример — металлолом. Его на заводе всегда много копилось. Но никто его не собирал, не вывозил и не продавал. Теперь мы наладили такую работу — дополнительную копеечку от этого получаем.
У нас есть очень хорошее заводоуправление. Комфортное современное здание в двенадцать этажей. Но сегодня оно нам ни к чему. Я его буду консервировать, а директоров оттуда переводить в цеха. Все, избушку на клюшку — до лучших времен. Нет сейчас денег, чтобы тратить их на содержание этого здания.
Его бы продать
— Так я бы продал! Только кто ж купит-то? Честно скажу: за бесценок не отдам. А по нормальной цене покупателя не найти. Потому консервирую.
Руководители, которые это здание занимали, не порадовались, конечно. Но я им так сказал: «Переезжаете вы в любом случае. Но у вас есть выбор: либо в цеха, либо на улицу».
У всех задача одна: сохранить, добиться нормальной работы, урезать. Но самое главное — найти рынок.
Кому и какую технику вы планируете продавать?
— Легковая тема для нас пока закрыта — это понятно. Потому сосредотачиваемся на том, чем завод занимался традиционно, — на выпуске собственных грузовиков. Ищем сбыт. Начали с госзаказов.
Мне скептики говорили: «С Минобороны ты никогда не договоришься». Я не слушал. Мы просто взяли и договорились. Оборонный заказ на этот год у нас уже есть. Бумаги подписаны. Обговариваем планы на 2010 г. По коммунальной технике мы выиграли тендеры в муниципалитетах. Тоже факт. С МЧС договариваемся.
Раньше процветающие предприятия особенно деньги не считали и закупали грузовую технику дорогих марок — Merсedes, Volvo. Надо, не надо — без разницы. Покупали и все.
Но сейчас-то каждую копеечку считают. И покупать будут у нас, потому что дешевле. Процесс уже пошел. Идут контракты по сельскому хозяйству. На нас начинают выходить газовики и нефтяники.
Амбиции я пока отбросил. Грузовики так грузовики. Мне сейчас не до масла. Мне бы хлебушек черный обеспечить.
Интересная метафора.
— А бизнес вообще должен строиться по принципу бутерброда. Вот вы знаете, как сделать самый вкусный в мире бутерброд? Я вам расскажу.
Хороший бутерброд невозможно составить исключительно из дорогих ингредиентов. Невкусно будет. Для начала нужно взять самый простой черный хлебушек. Сверху — маслице, оно уже подороже немного. И только в самом конце — красную икру положить.
В бизнесе — так же. Сначала нужно заниматься продукцией, выпуск и реализацию которой наладить проще всего, хотя больших денег это тебе не принесет. Это хлеб. В моем случае такой продукт — грузовики.
Потом масло — более сложный, но более прибыльный продукт. В моем случае — это сборка легковых автомобилей по договорам с их разработчиками.
А в самую последнюю очередь, когда первые два этапа пройдены, можно сосредоточиться на выпуске уникального товара, который до тебя никто и никогда не выпускал. Это и будет твоей икоркой — последним штрихом в процессе построения прибыльного бизнеса.
И что у вас икорка?
— Это хороший отечественный автомобиль, разработанный и собранный на моем заводе. Для того чтобы такой автомобиль запустить в серию, я и создавал АМУР. Идея состояла в том, чтобы сначала научиться собирать хорошие серийные машины у других автомобилестроителей. Дальше нам предстояло на базе такого сотрудничества научиться выпускать машины полностью за счет собственного производства.
На Урале должен был появиться автомобильный кластер — сообщество заводов, способных наладить весь комплекс создания автомобиля. Мы бы заказали дизайн кузова и начали серийно производить хороший отечественный автомобиль.
Но случилось то, что случилось. Меня отбросило на несколько лет назад — примерно в 2005 г. Сейчас у меня есть предприятие, которое выпускает лишь грузовики.
Планы о своей легковушке похоронили?
— Почему? Вовсе нет. Я уже сейчас ищу инвестора, совместно с которым можно будет закупить оборудование для сборки, сварки, покраски кузова. Приобретем такие станки — сможем миновать заградительную пошлину на ввоз запчастей — будем делать их сами. И процесс запустится заново.
Где в кризис вы собираетесь найти такого инвестора?
— Не знаю пока. Но найду. Кризис — самое время вкладываться в перевооружение производства. Цена оборудования упала в разы. Вложившись сейчас, инвестор получит после кризиса в 10-20 раз больше, чем отдал.
Могли бы те же китайцы в этом проекте поучаствовать. Деньги и желание у них есть. Но после того как наше правительство начало вводить все эти пошлины и закрывать границы для их товаров, они испугались. Пока снова к нам соваться не решаются.
А вы не боитесь второй раз удариться о закон?
— Я так скажу. Однажды моя жена вычитала в астрологической книжке, что у моего знака есть одна отрицательная черта — одержимость. Не то чтобы я верил в гороскопы, но эта черта у меня и вправду присутствует. Только я ее отрицательной не считаю. Если я взялся за что-то — не отступлюсь даже вопреки здравому смыслу и мнению окружающих.
Чистка рядов
Помимо АМУРа в собственности Павла Чернавина есть другое предприятие — Егоршинский радиозавод (ЕРЗ). Здесь изготавливают комплектующие для АвтоВАЗа, выполняют оборонные заказы.
В июле стало известно о корпоративном конфликте, разрушавшем ЕРЗ. Тогда на совещании в областном правительстве г-н Чернавин заявил: директор завода Виталий Елькин и трое совладельцев ЕРЗ Виталий Одесских, Иван Губанов и Алексей Герасимов (вчетвером контролируют порядка 40% акций) установили себе чрезмерно высокие зарплаты и, кроме того, уводят прибыль предприятия на баланс сторонних фирм, загоняя завод в долги.
Менеджеры ответили тем же. На специально собранной пресс-конференции они обвинили во всех бедах ЕРЗ самого Павла Чернавина, который якобы сознательно срывал контракты предприятия.
Сейчас, по словам г-на Чернавина, доступ к ЕРЗ ему закрыт:
— Несмотря на то, что основной акционер — это я. Команда управленцев, которая там работает, может стопорить любые мои решения. На совете директоров у них на один голос больше.
С чего конфликт начался?
— Не хочу эту тему подробно раскрывать. Скажу так: кризис — это проверка людей. И, нужно признать, не все управленцы в моей команде смогли выдержать удар. Когда ситуация обострилась, многие просто сломались — опустили руки. Другие начали жить, как будто завтра — последний день. Попросту воровать стали.
А как получилось, что вы потеряли контроль над собственным предприятием?
— Подвела система управления, в которую я верил. Я всегда строил бизнес по одному и тому же принципу. Сначала ты создаешь команду. Потом ставишь перед ней задачи. А дальше — даешь управленцам волю принимать самостоятельные решения. Чтобы они не просто твою волю выполняли — так неправильно, мне казалось. Я дал каждому участок, чтобы руководитель мог действовать.
В консалтинге и в банковском бизнесе такой подход сработал. В промышленности — не получилось. Здесь процессы сложнее. И отношения с партнерами, как следствие, тоже.
Я понял, что мне нужны новые люди. ЕРЗ пока не трогаю. Начал подбирать людей для управления АМУРом.
Найти их оказалось непросто. Желающих посоветовать — полно. А нужна была именно команда управленцев. Чтоб не болтали, а работали. Причем делали все быстро и слаженно.
Обзванивал директоров других заводов — собирал рекомендации. В итоге вышел на «Активные Формы». Сейчас на АМУРе работает больше 20 их специалистов. Они занимаются всеми текущими вопросами: издержки сокращают, заказы ищут.
Такая рекламная вставка услуг консультантов получилась.
— Да ну, бросьте. Продвигать чьи-то услуги я не собираюсь. Знаете, как непросто мне было доверить предприятие, по сути, посторонним людям? На ЕРЗ я как раз обжегся на том, что отдал завод в чужие руки. А теперь приходится и АМУР передавать.
Я долго не решался их пускать, если честно. Медлил. Месяца два-три переговоры тянулись. Нужно было быстрее, конечно.
Прежнее руководство АМУРа злится теперь?
— А чего им злиться?
Ну как же? Вы же заменили их сторонними консультантами.
— Во-первых, с завода ушли далеко не все его прежние руководители. Во-вторых, все же всё прекрасно понимают. И в том, что АМУР сейчас в сложной ситуации, виноват не только я. Их доля вины здесь тоже есть. Все они очень хорошие управленцы. Но сейчас нужна именно антикризисная команда. А у многих прежних менеджеров завода таких компетенций нет.
Люди понимают. И места уступают сами. Честно. Генеральный директор АМУРа по собственному желанию ушел.
На Егоршинский радиозавод тоже консультантов посадите?
— Хотелось бы. Но пока не могу. Не пустят.

Павел Чернавин
Родился 18 марта 1958 г. в Алапаевске Свердловской области.
Образование: 1980 г.  — окончил УПИ, инженер-экономист; 1986 г. — защитил диссертацию.
Карьера: 1980-1990 гг. — работал в УНЦ АН СССР и на Ижевском механическом заводе; 1990-1992 гг. — центр исследования операций «Симплекс», ведущий научный сотрудник; 1992-1993 гг. — вице-президент Ассоциации «Налоги России»; 1993-2003 гг.  — председатель правления банка «Северная казна»; с 2003 г. — генеральный директор холдинга «СК-Пром», генеральный директор, позже — президент ЗАО «Автомобили и моторы Урала».

Заводы Павла Чернавина
Предприятия, акционером которых выступает Павел Чернавин
Завод «Автомобили и моторы Урала»
Егоршинский радиозавод
Режевской механический завод
Источник: «Автомобили и моторы Урала», «ДК».