Отборные кадры
Посадить на шесток Однажды один из партнеров по бизнесу Александра Меренкова поделился с ним своей проблемой: сотрудники начали уходить из компании, несмотря на то что он в очередной раз повысил и
Посадить на шесток
Однажды один из партнеров по бизнесу Александра Меренкова поделился с ним своей проблемой: сотрудники начали уходить из компании, несмотря на то что он в очередной раз повысил им зарплату. Прибавки усилили внутреннюю конкуренцию в коллективе — размер зарплаты зависел от того, насколько выгодных клиентов обслуживал каждый работник. Сотрудники, выбившие право работы с VIP-клиентурой благодаря личным качествам, от повышения зарплаты выиграли гораздо больше, чем те, что были закреплены за «обычными». В коллективе начались конфликты на почве борьбы за выгодных заказчиков. Часть сотрудников посчитали себя обиженными и стали увольняться. В итоге это сказалось на эффективности работы всей компании. Александр Меренков считает случившееся с его партнером типичным проявлением заблуждения всех работодателей, которые уверены: сотрудник приходит и работает только потому, что ему платят хорошие деньги. Тех, кого можно привлечь одной высокой зарплатой, г-н Меренков называет летунами. Таких сотрудников легко перекупить, заплатив им на 2 тыс. руб. больше. По его мнению, хороший работник приходит в компанию в первую очередь для самореализации — ее он сможет достичь только в комфортных условиях труда.
Но представления об идеальной рабочей ситуации у каждого свои. Поэтому первейшая задача руководителя — создать оптимально подходящие условия работы конкретному сотруднику, исходя из его профессиональных и личностных качеств. Всех сотрудников г-н Меренков делит на три категории: № 1 — те, чей потенциал изначально превосходит степень сложности предлагаемой работы, № 2 — те, кто идеально с ней справляется, № 3 — немного «не дотягивает» до выполнения поставленных задач. С точки зрения правильной мотивации и эффективности труда руководитель должен отдавать большую часть работы сотрудникам № 3. Если в компании неожиданно возникла необходимость быстро и качественно решить возникшую проблему, например подготовить необходимую документацию для проверки налоговой инспекции, то к такой работе должны привлекать сотрудника № 1. Но второй раз выполнение этой работы станет для него уже неинтересным, и «превосходный» сотрудник уйдет из компании. Сотрудник № 2, идеально выполняющий свою работу, также постепенно потеряет ней интерес и в результате поступит, как и № 1. А сотрудник № 3, «не дотягивающий», будет каждый день стремиться делать работу хорошо, достижение цели станет для него отличной мотивацией. В результате, по мнению Александра Меренкова, руководитель получит работника, который каждый день с удовольствием ходит на работу. Но на деле главы компаний идут по самому простому и, казалось бы, очевидному пути — отдают работу сотрудникам № 1 и № 2… и постоянно сталкиваются с текучкой кадров. Решиться на то, чтобы отдать ее сотруднику № 3, мешает страх того, что последний с ней не справится. К тому же у большинства руководителей просто нет детальных технологий, позволяющих доверить такому сотруднику работу, превосходящую его возможности, и быть уверенным в конечном результате. Объясняя свой подход к расстановке кадров, Александр Меренков задает корреспонденту «ДК» вопрос, за какую сумму и в течение какого времени он готов мыть полы каждый день с 9 утра до 6 вечера. Услышав незамедлительный ответ: «Ни за какую сумму!», г-н Меренков удивляется: Но почему? Вы же идеально справились бы с этой работой. И добавляет: А я определился: за $100 тыс. две недели я готов мыть полы. Больше не выдержу: работа рутинная, в ней нет никакого творчества.
Вторая причина неверной расстановки кадров — отсутствие не только качественных ориентиров, но и количественных параметров оценки. С ними необходимо определиться еще на этапе отбора кандидатов на вакансию. Каждый руководитель компании рассчитывает на тех специалистов, которые есть на рынке. Но его требования к кадрам, как правило, несколько выше имеющегося предложения. Остается только определиться с величиной несоответствия между спросом и предложением. Александр Меренков готов взять тех, кто не дотягивает до его требований на 30%: Например, приходит человек, я понимаю, что он может продуктивно общаться с людьми, однако очень закомплексован. Но я могу прогнать его через цепочку тренингов, и он станет замечательным раскрепощенным продавцом. Тем не менее есть и такие требования, которым будущий сотрудник должен изначально соответствовать на 100%. Речь идет о моральных качествах. Сделать из хорошего человека хорошего профессионала можно, а из сволочи сделать хорошего человека еще никому не удавалось, — поясняет Александр Меренков.
Инвестируя в систему тренингов и курсов нового сотрудника, г-н Меренков заранее смиряется с тем, что все эти траты могут оказаться напрасными. Узнать, окупились ли они, можно будет только через год работы сотрудника. В СК «Северная казна» на подготовку одного работника уходит от
$1000 до $3000 в год в зависимости от профессии. Если взять в качестве примера продавца, то по нормативам компании при обычном режиме работы он должен приносить около $6,5 тыс. прибыли в год (продажи — 600 тыс. руб. в год из расчета 50-100 тыс. руб. в месяц). Все расходы на него составляют около 400 тыс. руб. Разница — прибыль компании. Если продавец не потрудился год, значит, мы зря вложили в него деньги. Поэтому наша задача — сделать так, чтобы новичок работал долго (чем дольше работает, тем больше он нам приносит дохода) и эффективно. А для этого ему должно быть интересно и комфортно в нашей компании, — объясняет свою основную цель Александр Меренков.
Вырастить или купить?
Эту дилемму г-н Меренков решил в пользу «вырастить», потому что уверен — на рынке для его компании готовых специалистов нет. Он подсчитал, что опытного сотрудника переучивать в пять раз дороже, чем взять человека с нуля и подготовить его. Я готов ждать 1-2 года, пока новичок дорастет до специалиста, но я не готов переучивать. Мы уже лет 5-7 лет не берем на работу в Екатеринбурге бывших работников Росгосстраха. Это не наши люди. У нас другая корпоративная культура, другое отношение к клиенту, другие технологии. Они приходят со своим «тоннельным мышлением». Я что, должен с отбойным молотком разрушать этот тоннель? Я лучше возьму молодого человека, — рассказывает Александр Меренков.
Готовить кадры под себя в СК «Северная казна» начинают еще в вузах: 70% членов совета директоров компании преподают студентам. Последним позволяют приходить на практику в компанию, писать дипломы, основываясь на опыте фирмы. Устраиваясь на работу в «Северную казну», такой дипломированный специалист проще пройдет систему отбора кадров и последующие этапы обучения (фильтры).
Первый фильтр кадровой системы Меренкова — собеседование, тестирование. Конкурс на страхового агента в компании — 3-5 человек на место. Следующий этап — школа «молодого страховщика». Обучение проходят все, кроме водителей. В этот базовый курс входят такие предметы, как «Корпоративная культура», «Политика компании», «Технологии общения с клиентами», «Продукты компании». После прослушивания курса — зачет. Человек, не сдавший его, к работе не допускается независимо от того, был ли у него опыт работы или нет.
Один из ключевых моментов — кто именно обучает. Как убежден Александр Меренков, авторитет тренера, который доносит до новых сотрудников наиболее важную идею курса — корпоративную культуру, должен быть самым высоким в компании. Вот почему это работа для первого лица — самого г-на Меренкова. Представьте, что вы выстраиваете отношения с супругом, но у вас есть какие-то проблемы. И вы приглашаете консультанта, чтобы их решить.
Но договариваться-то все равно предстоит вам самим. Здесь то же самое. Отношения руководителя с сотрудниками — это брак по расчету, при котором они надеются получить возможность самореализации, хороший коллектив и деньги, я — хорошую отдачу: их знания и опыт, — поясняет Александр Меренков. Привлекать же к процессу подготовки сторонних бизнес-тренеров можно только в тактических вопросах, касающихся, например, технологии работы. Но поскольку г-н Меренков сам действующий тренер, часть и этих тренингов он проводит самостоятельно. Поэтому, гордо замечает глава СК «Северная казна», его компания сегодня застрахована от массового оттока работников — 90% сотрудников он обучил сам, и в кризисных ситуациях они знают, на кого им рассчитывать.
После первого этапа обучения за сотрудником закрепляется наставник, и новичок приступает к работе с клиентами. Институт наставничества помогает, по мнению Александра Меренкова, решить проблему текучки кадров еще на начальном этапе. Часто у нового сотрудника, приступающего к работе, возникают практические вопросы, касающиеся конкретных ситуаций. В большинстве случаев опытные работники расценивают их как неспособность новичка справиться с заданием. В результате — он обижается и увольняется непонятым. Поэтому у нового сотрудника должен быть наставник, к которому он может прийти и спросить, почему это так и что мне в этой ситуации делать, — считает глава СК «Северная казна».
Впрочем, г-н Меренков признает — его система несовершенна: компания фактически навязывает новым сотрудникам свое мировоззрение, заставляет понять, принять и выучить корпоративные стандарты. Возможно, говорит глава компании, слишком жесткие фильтры отсекают чересчур креативных людей, в том числе и сотрудников других фирм. В то же время жесткие требования к отбору — результат программы по борьбе с нелояльными сотрудниками. Раньше количество таких людей в компании достигало 30%, сейчас же практически равно нулю. Если все-таки в СК «Северная казна» обнаруживается нелояльный сотрудник, его перевоспитывают, а не выгоняют. Александр Меренков: Принять на работу нового человека стоит в 5-10 раз больше, чем удержать старого сотрудника. Это включает затраты на увольнение нелояльного работника, расходы на обучение новичка. Меньше полугода на то, чтобы новый человек начал работать в нормальном режиме, ни у кого не уходит.
Кроме того, рассуждает Александр Меренков, любой уходящий сотрудник — это негатив для компании. Чем больше через компанию проходит людей, тем больше отрицательного о ней накапливается в профессиональных сообществах, и в конце концов объем этого негатива достигает критической точки — все чаще от специалистов можно услышать: нет, я не пойду туда, все говорят, что там плохо. И определить, почему так все рассуждают, уже невозможно. В результате компания умирает.
Стеклянные дворцы
Каждый новый сотрудник СК «Северная казна» в течение года проходит минимум через 3 этапа для совершенствования своих профессиональных навыков, по результатам которых проводится аттестация. Этот еще один фильтр влияет на его дальнейшую работу, на переподготовку и помогает выяснить, что нужно изменить в отношении руководства к сотрудникам, чтобы человеку было комфортнее работать. Аттестации — это и возможность директора получить обратную связь от персонала. Александр Меренков уверен, что каждый руководитель должен много времени проводить в беседах со своими сотрудниками. В результате такого общения вскрываются подлинные проблемы компании. Следовательно, стратегические цели бизнеса ставятся точнее. Большинство руководителей, по мнению Александра Меренкова, живут в «стеклянном дворце» и не знают того, что происходит внизу. Но «стеклянные дворцы» начинают рушиться снизу. Чтобы этого не произошло, необходимо обращаться к системе обратной связи. Она формирует у сотрудников интерес к высказыванию собственных идей и создает для руководства возможность управлять процессом двустороннего обмена мнений. У каждого специалиста СК «Северная казна» есть возможность высказаться, более того, есть закрепленные регламентом приемы, помогающие генерировать идеи. Основная технология — мозговые штурмы, которые Александр Меренков проводит с сотрудниками, чтобы они самостоятельно решали возникшие проблемы. Г-ну Меренкову это помогает получить обратную связь, выявить креативных работников и обязательно их поощрить.
Отношения с сотрудниками в оперативных вопросах, вплоть до улучшения бытовых условий работы, Александру Меренкову тоже удалось систематизировать и формализовать. Главный принцип — «ты мне, я тебе». Вот, например, в одном из наших подразделений попросили кондиционер. Я спрашиваю: потратив деньги и купив кондиционер, могу рассчитывать на увеличение производительности коллектива? Они соглашаются. Тогда я спрашиваю: на сколько именно? — рассказывает г-н Меренков. Поэтому сегодня сотрудники приходят к нему, уже имея готовые ответы на встречные вопросы руководителя. Наш договор фиксируется, определяется, что будет в том случае, если сотрудник не выполнит моего условия. И человек вынужден принимать для себя решение, что он потеряет, если меня обманул. Конечно, есть допустимые погрешности. Например, производительность повысилась не на 20, а на 19%. Такие договоры, уверен Александр Меренков, вносят в отношения с сотрудником ясность, делают их максимально понятными для обеих сторон.
Отлаженная система работает благодаря четкому разграничению функций между подразделениями. Кадровая служба находит и отбирает людей на начальном этапе, проводит собеседования и тесты, организует обучение и переподготовку. Задача руководителя — определить стратегию: каких сотрудников он хочет видеть в своей компании, где их взять и как из тех, кого отобрала кадровая служба, получить хороших специалистов. Я должен контролировать, как идет этот процесс, ежедневно, — поясняет г-н Меренков. — Это как при хирургической операции (Александр Меренков когда-то был хирургом. — Прим. ред.). В Америке ведущий хирург не делает операции с начала и до конца. Он приходит, когда все уже подготовлено, ему нужно сделать только несколько взмахов скальпелем и несколько стежков на органе. Но для этого работает целая бригада. Может ли он делать всю операцию сам? Наверное, да, но к тому времени, когда ему нужно будет виртуозное владение скальпелем, он уже будет уставшим.
В то же время г-н Меренков замечает, что на начальном этапе внедрения системы работы с персоналом у руководителя может появляться ощущение собственной ненужности. Возникает угроза его статусу, особенно если это авторитарный руководитель. Идут процессы, абсолютно от него не зависящие. Но глава компании начинает заниматься действительно своей работой — стратегическим планированием, а не решает проблемы сотрудников на местах. При отлаженной системе они делают это сами. Александр Меренков: У меня был шок, когда система заработала: ко мне перестали ходить люди. Позднее он понял, что представления об авторитете 5 лет назад были обусловлены лишь страхом его потерять.
Главные принципы успеха работы с персоналом, убежден генеральный директор СК «Северная казна», — системность и повторяемость. По оценкам Александра Меренкова, лишь около 50 компаний в России, выстраивая свои системы отбора и работы с персоналом, ставят во главу угла эти принципы. 50% фирм используют отдельные элементы целостной системы и свои кадровые проблемы решают по мере их возникновения. В нашей компании схема, прописанная однажды, с занудным постоянством внедряется в работу. Это и есть наше ноу-хау. Дефолт или автогражданка — что бы ни происходило, эта схема действует. Об эффективности системы работы с персоналом в СК «Северная казна» говорят показатели — ежегодный рост оборота компании 60-70%, в то время как рынок растет на 20-30%.
Обратная связь:
ryabova@apress.ru
Минцифры определилось с мерами, которые должны спасти «Почту России» 
Новые инструменты и развитие рынка: итоги Финансового форума в Екатеринбурге 
Новый микрорайон на юге Екатеринбурга построят тюменцы 
Силуанов — бизнесу: считайте издержки и идите на биржу