Перекрестный ход

У Бернара Фалина нет высшего образования. Окончив школу, он изучал экономику самостоятельно — освоил те же дисциплины, что и студенты вузов. Однако без университетского диплома ему пришлось тратить больше усилий на продвижение по карьерной лестнице. После школы Бернар был служащим на парфюмерной фабрике, но вскоре пришел к выводу, что его больше интересует торговля. Тогда он устроился в компанию, которая занималась реализацией обуви. Освоив азы, Бернар Фалин два года занимался тем, что открывал новые магазины. Под его началом работали заведения с оборотом в 10 млн франков — для его возраста это было совсем неплохо. Одновременно он искал возможность устроиться в крупную транснациональную компанию. Ему удалось попасть в Carrefour (в переводе с французского — «Перекресток»). Бернар специализировался на текстильной товарной группе. После нескольких лет работы во Франции его направили в Польшу. Там он управлял магазинами с оборотами уже в $60 млн. Со временем текстильную специализацию сменили электротовары, а от электротоваров было рукой подать до непродовольственной группы в целом. Многолетний опыт магазиностроения позволил Бернару Фалину назвать себя экспертом. В последнее время он работает в России. Консалтинговая фирма MR&D, куда его пригласили, помогает ритейлерам настраивать сетевой бизнес. Жена и двое детей Бернара Фалина по-прежнему живут в Польше, и раз в месяц он ездит их навестить. Говорит, что Москва — дорогой город, и для того, чтобы перевезти семью в Россию, средств у него пока недостаточно. Розница по-французски

— Почему торговая сеть получила название «Перекресток»?

— Первый магазин Carrefour, открытый в 1960 г., действительно находился на перекрестке пяти дорог возле города Аннеси. Компанию основали две местные семьи — Фурнье и Деффоре. Это был локальный бизнес. Но уже через три года появился первый гипермаркет — большой магазин площадью 2500 кв. м.

С тех пор в учебниках пишут: «гипермаркет — магазин самообслуживания с торговой площадью от 2500 кв. м с таким-то ассортиментом». Причем все магазины Carrefour до сих пор работают в соответствии с концепцией, придуманной именно в 1963 г. Она включает три условия: one-stop shopping — возможность делать все покупки в одном месте, большую бесплатную парковку и гибкую систему ценообразования.

— Наряду с запросами клиента, которые можно выявить анкетированием, стратегия розничной торговли должна учитывать прогностическую составляющую. Удавалось ли компании Carrefour предвосхитить желания покупателей?

— Поначалу основу ассортимента магазинов Carrefour составляли пищевые продукты, хотя в первом гипермаркете продовольствие занимало только половину площади. Тогда французские семьи тратили на еду треть своего бюджета. Но к началу 90-х этот показатель составлял уже 20%. Одновременно доля расходов на здоровье увеличилась до 17%, а на развлечения — до 9%. Магазинам крупного формата пришлось эту тенденцию учитывать. Теперь на сектор нон-фуд приходится почти половина оборота. Гипермаркеты последовательно добавляли торговлю бензином, книгами и парафармацевтикой. А когда оборот компании снизился, она принялась разрабатывать собственные бренды. Теперь некоторые товары с маркой Carrefour занимают до 20-30% ассортимента.

— Вряд ли успехи Carrefour можно объяснить только правильной ассортиментной политикой. Наверное, были какие-то управленческие ноу-хау.

— Для успешного развития Carrefour децентрализовала свой менеджмент. Управляющие магазинов получили свободу в принятии решений. В дальнейшем этот шаг признали ключевым фактором успеха компании — особенно на международном рынке. Понятно, что для таких стран, как Китай и Бразилия, универсальных рецептов быть не может. Все зависит от обстановки на месте. Но поскольку при децентрализованной структуре осуществлять контроль из головного офиса в Париже трудно, с годами управление разделили на несколько уровней. Теперь в каждой стране есть региональный представитель компании.

— Как при такой децентрализации решалась проблема с подбором кадров?

— Carrefour уделяет большое внимание обучению персонала. Компания либо приглашает к себе преподавателей, либо посылает своих работников куда-нибудь учиться. На образование тратится 3% фонда заработной платы, тогда как официальный минимум составляет 1%. В 1987 г. Carrefour создала собственный институт, который ежегодно организует 3 тыс. часов стажировок. При этом компания всячески поощряет людей, занимающихся самообразованием. Во Франции я прошел подготовительный этап, а затем больше работал за границей.

 

Мягкая оккупация Польши

— Вы говорили, Carrefour поначалу был маленьким семейным бизнесом. В какой момент руководству пришла мысль завоевать мир?

— Первый супермаркет за пределами Франции компания открыла в Бельгии в 1969 г. Но настоящая глобализация бизнеса началась в 1992 г. с приходом нового президента Даниэля Бернара. Прежде он руководил дочерней фирмой германского концерна Metro International во Франции. Тогда супермаркеты Carrefour работали в 10 странах, обеспечивая до 30% оборота фирмы. Но Даниэль Бернар считал, что международный ритейлер должен делать за пределами своей страны 50% продаж. Он принес в Carrefour технологии Metro и по 10 дней в месяц проводил непосредственно в торговых заведениях группы в разных странах мира. Тогда же магазины Carrefour появились в Греции и Португалии, через год — в Турции и Италии, в 1995 г. — в Китае, потом — в Таиланде, Корее и Гонконге. А в 1996 г. пришла очередь Польши и Сингапура. Мне тоже предлагали отправиться в Таиланд или Сингапур, но в итоге я оказался в Польше. Это было в декабре 1996 г. Там я прошел все ступени карьерной лестницы — от менеджера, отвечающего за текстильную товарную группу, до директора по непродовольственным товарам. Тут нужно было взаимодействовать со всеми поставщиками и вырабатывать маркетинговую стратегию.

— Как выглядела экспансия изнутри?

— Без малого год мы занимались оперативной работой: открывали новые магазины, нанимали и учили персонал. Сначала обучали сотрудников одного магазина. А затем они — уже в качестве инструкторов — работали с другими. Первый гипермаркет Carrefour в Польше открылся в октябре 1997 г. в Лодзи. Затем — в течение трех лет — появилось еще семь гипермаркетов. Причем все было сделано по корпоративным стандартам — и широкий ассортимент товаров, и большие парковки на тысячу автомобилей, и специальные кредитные карты «лояльного покупателя». Сегодня в Польше уже 13 гипермаркетов и около 50 супермаркетов Carrefour.

— А бывают случаи, когда Carrefour отступает от стандартов 30-летней давности?

— Такое иногда случается. Даже в условиях Франции — страны со стабильным и зрелым рынком —  не всегда удается правильно выработать концепцию магазина. Однажды компания Carrefour даже пошла на риск — открыла в Париже гипермаркет, устройство которого шло вразрез с привычками потребителей. Но он успешно работает. Это говорит о том, что нельзя догматично придерживаться однажды придуманных принципов. Необходимо видеть эволюцию рынка и адаптировать решения к текущему состоянию дел. В Польше было два подхода к организации магазинов, причем оба неправильные. Одни менеджеры крепко держались за прошлое, не отражая изменений, другие же, наоборот, хотели забежать вперед и оценивали свои шансы чересчур оптимистично. Свои ожидания они переносили на ассортимент, и покупатели обходили их магазины стороной, полагая, что это территория для богатых. Товарооборот падал. А для успеха необходимо четко осознавать факторы, определяющие ассортимент, качество товара и ценообразование магазина в привязке к конкретной ситуации в зоне его действия.

— Ситуация в Польше стала хрестоматийным примером того, как иностранные сети могут задушить национальную торговлю.

— Это действительно так. Экспансия иностранного капитала в Польше вышла из-под контроля правительства. Изначально никаких барьеров на пути западных компаний никто не ставил, а когда спохватились, было уже поздно. Кроме того, в отличие от России, в Польше на тот момент не было ритейлеров, которые инвестировали бы развитие своего бизнеса. Они предпочли продаться. В результате открылось огромное количество супермаркетов и гипермаркетов. Причем никто не учитывал покупательскую способность населения и не изучал зоны охвата каждой торговой точки. За 2-3 года около 80% объемов продаж сконцентрировалось в сетевых структурах. Национальная торговля сохранилась только в виде отдельных предприятий. И сегодня там идет дележ пирога, который сам по себе не увеличился. Однако желающих отхватить от него становится все больше и больше. Экспансия продолжается. И многие компании, которые пришли на польский рынок первыми — розничные сети из Голландии, Бельгии и Германии, — теперь продали свой бизнес. Сегодня там успешно работают только французы и английская фирма Tesco.

— Почему вы ушли из Carrefour?

— Здесь все просто. Моя карьера достигла верхней точки. Перспектив роста не было. Обычно Carrefour использует французов в тех странах, куда хочет прийти. Но содержание французских топ-менеджеров стоит дорого. Поэтому, как только появляется замена, их отзывают во Францию. В тот момент, когда отозвали меня, во Франции не нашлось должности подходящего уровня. И потом, 11 лет работы в одной компании достаточно большой срок. Я решил, что мне необходимо разнообразить свой опыт и реализовать себя в других областях. Конечно, годы, проведенные в Carrefour, дали мне очень много. Это компания с большим опытом. Она сумела закрепиться во всех странах, где ей хотелось делать бизнес. А я пошел своей дорогой. И вполне логично, что третьей страной для меня стала Россия. Я считаю, что у нее большое будущее. И бизнес, связанный с крупными торговыми центрами, обречен на процветание. Контакты с Польшей я не прерываю — работаю там консультантом в одной из компаний. У меня появилось желание оказаться по другую сторону зеркала. Вы не хуже меня знаете, что между поставщиками товаров и магазином идет постоянная война. Всю жизнь я представлял интересы торговой сети, а сейчас работаю на поставщика.

— Чем привлекла вас фирма MR&D Consulting?

— У нее несколько ипостасей. Первая — обучение персонала, от кассира до топ-менеджера. Мы способны разработать учебный модуль по индивидуальному заказу. Вторая —маркетинг. Фирма может организовать работу магазина исходя из тех целей, которые он перед собой ставит.

 

Русский вопрос

— В 1998 г. компания Carrefour собиралась открыть в Москве два магазина. Но ничего не произошло. Говорят, в этом году представители Carrefour снова собираются искать земельные участки.

— С моей точки зрения, Carrefour теряет время. Руководство компании считает, что в России не сформировался рынок поставщиков, способных обеспечить потребности глобальных сетей. Однако темпы роста розничной торговли в России очень высоки. Емкость продовольственного рынка оценивается в $90 млрд. При этом на долю сетевых структур приходится менее 5% от общего объема торговли. Однако, говоря о приходе на российский рынок иностранцев, надо иметь в виду, что многие из них уже опоздали. Осталось, может быть, несколько транснациональных компаний, обладающих неограниченным запасом прочности, чтобы обосноваться у вас, потеснив остальных. Вообще, особенность России в том, что расстояния между городами слишком велики. Если в пределах Москвы или Санкт-Петербурга компания может успешно развиваться, это не значит, что она сможет так же просто обосноваться в Екатеринбурге. Как раз из-за проблем с логистикой.

— Познакомившись с работой торговых сетей в Москве, вы, наверное, отметили какие-то особенности национального ритейла?

— Первое открытие, которое я сделал: под одной торговой маркой розничной сети у вас может существовать много форматов. В связи с этим возникают сложности в управлении мультиформатными магазинами. И ожидания покупателя не оправдываются — приходя в магазин, он попадает в рамки сразу нескольких форматов. На мой взгляд, это главная проблема для розничной торговли в России. Заглянув в московские магазины «Седьмого континента» или «Рамстора», вы увидите: на площадях 400 кв. м или 4000 кв. м выставлен один и тот же ассортимент товаров. В Екатеринбурге это, может быть, не так заметно. Но в Москве уже сложилось четкое деление на социальные группы. Поэтому торговая компания должна на берегу определиться, какого клиента она хочет обслуживать. В России же до сих пор нет двух абсолютно одинаковых магазинов с идентичным ассортиментом товаров и стандартным набором оборудования. Ваши ритейлеры сначала открывают один магазин, потом — другой, потом — третий. И говорят: посмотрим, что получится. Подход должен быть иным. Заведение нужно выстраивать под концепцию, а не концепцию под заведение.

— Могли бы вы привести примеры удачных стратегических решений, принятых российскими ритейлерами?

— В прошлом году сеть «Седьмой континент», с которой мы сотрудничаем, решила пересмотреть концепцию развития. На паях с девелоперской фирмой «Гиперцентр» они создают новую структуру — сеть гипермаркетов «Мосмарт». Возглавит ее Эрик Блондо — бывший замдиректора польского подразделения Carrefour. По планам, до 2005 г. в Москве будет работать восемь «Мосмартов» площадью от 17 тыс. кв. м до 30 тыс. кв. м. Однако все не так просто, как может показаться на первый взгляд. Если  раньше во Франции формат гипермаркета предполагал зал 15 и даже 20 тыс. кв. м, то в последнее время планка снизилась до 12 тыс. И этому есть причины. Вот пример. Площадь московского магазина компании Auchan — 16 тыс. кв. м. В зале установлено около

60 касс. Я часто захожу туда, чтобы посмотреть, как идут дела. И вижу, что часть касс уже не работает, хотя у Auchan нет прямых конкурентов. Зато когда они появятся, количество закрытых касс будет больше. Ошибка компании в том, что она взялась за слишком крупный формат. Я думаю, для России такие большие магазины вообще не приемлемы. Мы делали анализ — в Москве достаточно около 50-60 гипермаркетов с максимальной площадью 10 тыс. кв. м.

— Есть форматы, которые не подходят для России в принципе?

— Вряд ли можно говорить о применимости или неприменимости того или иного формата. Логичнее вести речь о политике отдельного магазина в рамках общей концепции. Во Франции у каждой торговой сети есть свой базовый формат, назовем его условно «формат-100». Он определяет ассортимент продукции, который присутствует в каждом магазине сети. Тогда, например, следующий номер — «формат 110» — будет относиться к более крупным торговым точкам. Там будет базовый ассортимент плюс дополнительные позиции. «Формат 120» может соответствовать магазину, который находится в сельской местности, а «формат 130» рассчитан на товары высшего ценового диапазона. Если вы всерьез занимаетесь ритейлом, то должны иметь магазины всех категорий — и низшей, и средней, и высшей. Тот же Auchan, с моей точки зрения, допускает ошибку. Сегодня компания позиционирует себя как продавца качественных товаров по невысокой цене. Однако при этом руководители фирмы совершенно забыли о клиентах с большими деньгами, то есть о сегменте «люкс». А вот компания «Мосмарт» решила позиционироваться по всем трем сегментам. Причем в одном из них — в качестве лидера. А «Рамстор», который долгое время не учитывал интересы людей с небольшими доходами, будет развивать два формата: первый — для средних и высокообеспеченных клиентов, второй — для покупателей с низким уровнем дохода.

— В супермаркеты Екатеринбурга вы успели заглянуть?

— Пока я видел только универсам «Звездный» и фирменный магазин «Алконы». Впечатлениями о «Звездном» могу поделиться. Скажем так. В отличие от московских заведений, там нет нагромождения стоек поставщиков, достаточно широкие проходы и свободный доступ к товарам. Это очевидные правила, которые не везде соблюдаются. Заметно, что магазин ориентирован на местных производителей. Однако мне показалось, что в будущем у «Звездного» могут возникнуть трудности — он хочет обслуживать разные сегменты покупателей. А смешивать их не рекомендуется. И еще одно. Цены на отдельные товары там на 50-60% выше, чем в Москве.

— Отдельные товары — это, например, что?

— Есть расхожее мнение: каждому магазину 20% товаров приносят 80% дохода. Это набор продуктов, которые люди приходят покупать каждый день. И как раз на эти товары цены завышены. Если не принять мер, с приходом крупных игроков, которые могут позволить себе большое снижение цен, магазин потеряет покупателей. Сотрудники Carrefour обычно 3-4 раза в неделю сравнивают свои цены с ценами конкурентов, магазины которых расположены в пяти минутах езды. И если наши товары дороже, цены либо выравнивают, либо делают еще меньше. Поэтому ни один магазин во Франции не может привлечь покупателя только ценами. Для этого нужно нечто большее.