Плавучесть вашей лодки должна быть обеспечена и в штиль и в шторм

“Консалтинг”. Сегодня это слово уже “не режет ухо”, более или менее прочно обосновавшись в нашем обиходе. И мы не стали бы занимать ваше внимание из одного желания еще раз выкрикнуть это модное слово. Мы хотели бы представить консалтинг в новом качестве — наиболее полезном, на наш взгляд, сегодня для российских фирм. Это качество — комплексность. Опять “консалтинг”? — Комплексный консалтинг! Несмотря на неясность перспектив нашего общественного развития, “повернуть мир назад” уже невозможно — выросло (и в прямом, и в переносном смысле) новое поколение людей, стремящихся строить свой бизнес так, как надо, а не так, как получается, работать цивилизованно и продуктивно. Цивилизованный же бизнес предполагает грамотное всестороннее его сопровождение.

Если Вы читаете эти строки, то очень
 возможно, что имеете непосред-
 ственное отношение к управлению фирмой (небольшой, компанией со средними оборотами или промышленным гигантом — не суть важно). И если Ваша фирма не просто существует, а проявляет некоторую деловую активность, то ситуацию в Вашем бизнесе, скорее всего, можно представить одним из трех вариантов.
Вариант первый: “дела идут совсем неважно, проблем — ворох, и Вы не знаете, за решение которой из них браться”. Ваша лодка дала течь. Картина обрисовывается примерно такая. Продукцией забиты все склады — не берут, соответственно — денег нет, поставщикам — должны, налоговым органам — должны, работникам зарплату — должны (квалифицированный персонал разбегается), на возврате собственной дебиторской задолженности можно “ставить крест” и т.д. Понятно, что эти проблемы возникли не вчера. Что-то не заладилось уже давно, а тут еще известные катаклизмы не прошли стороной. Неоднократные попытки задраить пробоины, решить ту или иную проблему положительного результата не давали. При этом вряд ли кто посмеет упрекнуть Вас в том, что Вы — плохой руководитель, а Ваших специалистов в недостатке квалификации. Просто в рамках рассматриваемого “варианта” прежде всего необходимо отстраниться от текущих дел, взглянуть на деятельность своей фирмы со стороны и в разрезе меняющихся внешних условий — а Вы не можете себе этого позволить. Ежедневно перед директором фирмы возникает огромное количество вопросов, требующих немедленного решения. И если Вы отставите решение этих вопросов и “ударитесь в теорию”, то тогда, думается, все окончательно “встанет”.
Вариант второй: “дела в целом идут хорошо, но время от времени возникают “проблемки”. Вас устраивают масштабы Вашего бизнеса и прибыль, которую он приносит. Но, несмотря на “запас прочности”, заложенный в рентабельность бизнеса, изменения в налоговом законодательстве, усердные старания конкурентов и просто веяния моды в потребительских вкусах то и дело раскачивают Вашу “лодку”, и порой кажется, что вот-вот перевернут ее. Значит, необходимо быть готовым быстро и соответствующим образом отреагировать на изменение внешних условий, т.е. иметь такую систему управления, в которой любые внешние изменения будут своевременно восприняты, оперативно проанализированы и адекватно отражены в управленческих решениях. Но, как известно, мастерство ответного хода определяется не только и не столько скоростью реакции, сколько умением прогнозировать, просчитывать возможные варианты развития событий.
Вариант третий: “дела идут хорошо, но Вам хочется, чтобы они шли еще лучше”. То, что дела идут успешно, свидетельствует о том, что Вы — грамотный директор, а Ваше нежелание “стоять на месте” — о том, что Вы — к тому же, дальновидный предприниматель, который понимает: “кто остановился — тот умер”. Здесь очень важно правильно выбрать стратегию своего дальнейшего развития. Или все силы направить на улучшение качества продукции. Или переходить на более экономичные технологии, а также искать другие источники сокращения затрат, и за счет этого понижать цены на свою продукцию. Или идти по пути расширения ассортимента и улучшения сервисного обслуживания. Или просто развивать торговую сеть, разворачивая “по ходу” мощную рекламную кампанию, охватывая все новые и новые географические рынки. А может, необходимо потянуть всё вместе, и Вы на это способны. Кроме того, любое предполагаемое развитие (или просто изменение) производства (равно как и любого другого вида деятельности) во избежание получения непредвиденного и нежелательного эффекта должно быть детально и всесторонне спланировано, опять же с учетом всех (или наиболее вероятных) вариантов изменения условий.
Итак, мы выделили три варианта возможного положения вещей на некотором абстрактном предприятии (ситуация, сложившаяся в Вашей фирме, наверняка, может быть полностью или частично представлена одним из них). И в рамках каждой из описанных ситуаций перед руководством фирмы стоят определенные задачи.
В первом варианте, когда “дела плохи”, — выжить в кризисной ситуации и постепенно выйти на нормальный режим работы. Во втором случае задача может быть сформулирована так: удержать имеющиеся позиции, несмотря (реагируя) на постоянное изменение внешних условий. В третьем варианте — выход на новый уровень, стремление к лидерству на рынке. Каждая из представленных задач требует комплексного подхода к ее решению: широкого всестороннего рассмотрения ситуации, выявления влияющих факторов и выделения наиболее значимых. То есть, необходимо определить направления, в рамках которых действия, направленные на решение задачи, будут наиболее эффективны.
Например, если рыночные исследования покажут, что решающим условием для большинства потребителей Вашей продукции является цена, то воплощение идеи о переходе на более совершенную (и более дорогую) зарубежную технологию производства, дабы повысить качество продукции —лучше оставить до лучших времен. А в настоящее время изыскать источники снижения производственных затрат. При этом, если 80% в себестоимости продукции составляет сырье, то, наверное, нет смысла сокращать численность рабочих и уменьшать размер зарплаты, а стоит поискать более дешевые варианты приобретения сырья (возможно, и другого) и т.п. А если продукт, в принципе, “умирает” как товар (уголь, например) и ему никакие “припарки” уже не помогут, то Вам как предпринимателю следует подумать о том, чтобы развернуть какую-то другую деятельность.
Таким образом, для принятия наиболее эффективных решений необходимо сначала произвести анализ существующего положения вещей и оценку перспектив. Здесь выявляются внешние и внутренние факторы, обусловливающие существующее положение вещей, определяется характер и степень их влияния на деятельность фирмы и формирование результатов этой деятельности. В рамках анализа внешних факторов оценивается Инвестиционная привлекательность отрасли, ее мировой статус и перспективы развития. Здесь определяется:
— этап жизненного цикла отраслевого продукта;
— уровень рентабельности отрасли в разрезе международных экономических отношений и на фоне народного хозяйства страны;
— степень правового (не)благоприятствования развитию отрасли;
— уровень внутриотраслевой конкурентной борьбы и т.д. Также проводятся маркетинговые исследования, включающие анализ клиентской базы, определение уровня объема потребительского спроса на продукцию и покупательной способности населения, выявление факторов, способных повлиять на уровень спроса;
— анализ положения и деятельности конкурентов, определение объема совокупного предложения на рынке;
— оценка конкурентного статуса предприятия на рынке: выявление и сопоставление слабых и сильных сторон деятельности конкурентов и собственной деятельности предприятия.
Анализ внутренних факторов включает:
• Анализ финансово-хозяйственной деятельности фирмы за определенный период времени, оценка показателей эффективности производства и финансового состояния предприятия на текущий момент. Здесь подразумевается оценка рентабельности деятельности фирмы в целом и прибыльности отдельных ее видов, определение степени эффективности управления финансовыми потоками, оценка эффективности политики, проводимой в отношении временно свободных активов.
• Анализ действующей на предприятии схемы управления. Оценивается рациональность ее построения (оценка полноты, раздельности и определенности отраженных в ней функций и ответственности); анализируется система информационных потоков; определяется уровень автоматизации управленческих процессов.
• Анализ состава и структуры затрат с целью выявления наиболее весомых составляющих себестоимости и наиболее обременительных налогов.
• Анализ имущественного комплекса:
— оценка рациональности использования основных фондов;
— выявление имущественного балласта.
• Анализ снабженческо-заготовительной деятельности:
— оценка работы с поставщиками;
— анализ плана закупок сырья на предмет его оптимальности.
• Анализ производственного процесса:
— оценка уровня технологии;
— уровень организации труда.
• Анализ торгово-сбытовой деятельности:
— наличие и степень развитости собственной торговой сети;
— работа с крупными оптовиками и т.д. Оценка оснащенности предприятия ресурсами.
Как видим, комплексный подход (а только он, в какой-то степени, может гарантировать результат) требует участия большого числа различных специалистов, а также сбора и аналитической обработки больших объемов информации. Если фирма небольшая, то, очевидно, она не будет располагать необходимым набором специалистов для проведения всего комплекса указанных исследований и руководству фирмы придется прибегнуть к услугам сторонних организаций. В структуре управления достаточно крупной компании, возможно, есть такие подразделения, как маркетинговый отдел, юридический отдел, плановый, финансовый и проч. Но при этом, вероятнее всего, что в них сидит ровно столько специалистов и такого уровня, сколько и какого необходимо для оперативного управления и сопровождения текущей деятельности предприятия. А взаимосвязь этих отделов, как правило, заканчивается использованием результатов работы одного из них другими в рамках решения собственных задач. И хотя номинально все специалисты для решения задач выхода из кризиса или стратегического развития имеются, комплексный подход к решению этих вопросов не может быть полностью осуществлен штатными сотрудниками фирмы. Это обусловлено следующими ограничениями:
— нельзя отвлекать специалистов от решения текущих задач;
— иерархическая зависимость подразделений не позволит объективно и “со стороны” взглянуть на проблемы и задачи;
— наличие субъективных обстоятельств, которые могут побудить персонал предоставить не совсем достоверную информацию, не принимать к рассмотрению некоторые факты и т.п.;
— специализация подразделений на конкретных вопросах и, следовательно, невозможность комплексного подхода к решению задач. Кроме того, существуют такие виды деятельности, осуществление которых — собственной их сущностью или же Законом — возложено на сторонних исполнителей (к примеру, аудиторские проверки финансовой отчетности, исходя из того, что аудит есть независимая экспертиза, должны проводиться специализированными независимыми исполнителями, а в случае аудита открытых АО законодательно установлено, что такие проверки являются ежегодными и обязательными).
Итак, руководство фирмы решает обратиться за помощью к профессионалам: за рыночными исследованиями — в некую маркетинговую структуру, с вопросами формирования имиджа и рекламной кампании — в рекламное агентство, по вопросам права — к юристам, за переоценкой фондов — к оценщикам, за проведением обязательного аудита — в аудиторскую контору, по вопросам автоматизации управленческих процессов — к “системным интеграторам” (то бишь компьютерщикам), с задачей совершенствования системы управления — к “разработчикам управленческих технологий” — далеко не исчерпывающий список.
При использовании такого подхода будут решены проблемы независимости и объективности, однако возникнет новая проблема — проблема сохранения конфиденциальности информации о компании. Привлечение к решению задач множества фирм-исполнителей повысит риск бесконтрольного ухода данных “на сторону” (к конкурентам, налоговым органам, а также и к потребителям, до которых, в общем-то, информация тоже должна доходить “отфильтрованной”). А самое главное, такой вариант не позволит комплексно подойти к решению проблемы, которая зачастую ставится очень широко (“как повысить объем продаж?” — например), и непонятно, какие же именно специалисты смогут ее решить.
Общеизвестен такой пример. Перед компанией Coca-Cola в ее конкурентной борьбе с Pepsi некогда встала именно задача повышения объема продаж. Естественно, такой гигант имел в своем распоряжении, на первый взгляд — всех необходимых специалистов. Однако попытки решить этот вопрос “своими силами” особенных результатов не принесли. Пришлось обратиться в некую структуру, занимавшуюся именно комплексным решением подобных задач. И решение проблемы было найдено, но пришло оно с неожиданной стороны — от группы социологов и психологов, действовавшей в составе команды специалистов этой структуры. При этом все рекомендации уместились на трети листа формата A4, их смысл сводился к следующему. “Во всех местах распространения напитка “на разлив”, т.е. в барах, кафе, закусочных и т.п., после того, как клиент опустошил первый стакан с Coca-Cola, обслуживающий персонал (в лице бармена) должен не спрашивать “Вам повторить, Сэ-э-р (или Мэ-э-м)? “, а предлагать “Вам в тот же стакан, Сэ-э-р/Мэ-э-м?”. Любой односложный ответ (“да”, “нет”) на вопрос, заданный в такой форме, будет означать согласие клиента “пропустить” еще одну порцию (либо из того же стакана, либо из чистого)”. И этот простой, как все гениальное, ход сработал: в следующем году объем продаж известного напитка увеличился более чем в полтора раза.
Что же это за “структуры”, которые призваны решать подобные проблемы фирм? В мировой практике потребность в комплексном сопровождении бизнеса по вопросам права, бизнес-планирования, маркетинга, стратегического управления, инжиниринга, аудита и др. породила особый вид деятельности — комплексный консалтинг, который принципами своей организации позволил ликвидировать проблемы, возникающие при решении вышеописанных задач другими способами.
Принципы организации комплексного консалтинга могут быть сформулированы так:
• независимость (фирма, оказывающая консалтинговые услуги, не должна быть связана с Заказчиком каким-либо организационно-правовым образом),
• объективность (основная задача комплексного консалтинга не в том, чтобы решать проблемы, которые видит у себя сам Заказчик, а в том, чтобы, используя специальные методики, на основе объективных данных выявлять первопричины этих проблем, выделять из них наиболее значимые и направлять усилия на устранение именно причин, а не следствий),
• широта и полнота охвата информации для анализа, комплексность подхода к анализируемой информации и решению проблем, компетентность во всех аспектах решаемых задач (в случаях, когда объектом анализа выступает некая специфичная деятельность),
• компетентность (достигается привлечением эксперта со стороны или из специалистов самой компании-заказчика),
• большой опыт работы специалистов в решении тех или иных задач,
• строгое соблюдение конфиденциальности полученной информации о клиенте,
• минимизация издержек Заказчика по сравнению с альтернативными вариантами решения его проблем.

Необходимо осознавать, что никакие, пусть даже самые высококвалифицированные, специалисты консалтинговой фирмы не смогут ничего сделать в интересах предприятия, если между ними и управленческим персоналом предприятия не будет должного взаимопонимания. Наличие же последнего может послужить основой для долговременных партнерских отношений между предприятием и консалтинговой фирмой. Тем более что необходимость постоянного отслеживания изменений внешних факторов, регулярного проведения маркетинговых исследований, периодического получения независимой, а значит, объективной экспертной оценки деятельности фирмы для целей привлечения инвесторов, успокоения владельцев (акционеров) и предупреждения штрафных санкций со стороны налоговых органов — будет способствовать формированию потребности в тех или иных сопроводительных услугах. И будет вполне естественным удовлетворить эту потребность, воспользовавшись услугами фирмы, которая уже обладает некоторым пакетом информации о данном предприятии, об отрасли, о продукте и рынке этого продукта, о правовой основе бизнеса и т.п. Это избавит, во-первых, от ненужного “распыления” конфиденциальной информации о себе, а во-вторых, от дополнительных затрат времени и средств на то, чтобы такой пакет данных был заново собран и подвергнут анализу.
В следующий раз мы подробнее рассмотрим варианты кризисной ситуации на предприятии, расскажем о методах выявления причин, их ранжирования, а также о конкретных механизмах вывода предприятия из кризиса.