Попадающий в цель

Работодатель ­не пожалеет никаких денег на менеджера, способного принимать верное решение в условиях цейтнота. Евгений Теребенин называет это качество управленца точностью. Благодаря собственной точности он стал генеральным директором «Автоленд Холдинга» через десять лет после того, как начал работу в должности продавца-­консультанта.

досье
Евгений Теребенин
Родился в 1974 г.
Образование: 1993 г. — окончил Екатеринбургский радиотехнический техникум им. Попова; 2004 г. — окончил УрГЭУ по специальности «экономика и управление на предприятии»; сейчас учится заочно в Санкт-Петербургском государственном университете психологии.
Карьера в «Автоленд Холдинге»: 1996-1997 гг. — «Екатеринбург Форд», продавец-консультант, старший продавец, менеджер оптового отдела; 1998 г. — бренд-менеджер Pioneer; 1999 г. — менеджер по развитию розничной сети, в том числе в других городах; 2000 г. — заведующий магазином; 2002 г. — директор «Сити-Моторс», бренд-менеджер «Мицубиши»; 2004 г. — директор «Уфа Автоленд» (Ford, Mitsubishi, Mazda); 2005 г. — директор по продажам «Автоленд Холдинга» (Ford, Mitsubishi, Mazda, Volvo, Land Rover, Jaguar, Hyundai); с декабря 2006 г. — генеральный директор «Автоленд Холдинга».
Семья: сын 10 лет, дочь 6 лет.
Увлечения: шахматы, горные лыжи, психология.

Карьера Евгения Теребенина началась в десять лет. Матери и трем сыновьям после гибели отца пришлось работать в опытном садоводческом хозяйстве под Екатеринбургом. Мать и дед обучили Евгения ремеслу — выжигать, строгать, делать мебель, даже вязать и плести макраме, а главное — много трудиться.

Еще студентами радиотехникума Евгений с братом работали торговыми представителями компании, продававшей женскую обувь. Набивали товаром арендованную машину и отправлялись на предприятия: показывали образцы, снимали мерки, брали заказы. Затем приезжали снова. С уходом в армию этот бизнес прекратился. После трех лет службы по контракту в батальоне связи Евгений пробовал устроиться по специальности радиотехника, но работать не смог — технологии не ждут, процессорная техника настолько изменилась, что впору было переучиваться. Устроился электриком в частную компанию. Через месяц стал старшим на участке, через два — получил в управление бригаду, курировал производственный объект. Работа была по-своему интересной, но, когда друг предложил стать продавцом-консультантом радиоэлектронной аппаратуры в компании «Екатеринбург Форд», Евгений сразу согласился.

Два принципа лидерства

Если верить статистике, в 1996 г. по Екатеринбургу ездило 144 342 легковых автомобиля, причем более 90% — отечественных. Иномарки были редкостью и продавались в основном серым способом: предприимчивые люди перегоняли новые и б/у машины через границу. Официальные дилеры только начали появляться: «Дельта-центр» в Березовском наладил сотрудничество с фирмой Mercedes-Benz, будущая компания «Лаки Моторс» получила дилерство KIA.

«Екатеринбург Форд» к тому времени работал на рынке уже пятый год. Автомобили продавали через дилерский центр на проспекте Космонавтов (сегодня там находится дилерский центр «Автоленд Север» по продаже и обслуживанию Mitsubishi и Ford). Евгений начал работать в магазине запчастей, автохимии и аппаратуры Pioneer, который располагался там же. В аппаратуре он разбирался, остальную товарную номенклатуру пришлось изучать по ходу. По словам Евгения, за короткое время незаметно для себя он стал старшим продавцом, а потом — и. о. заведующего.

Фраза «незаметно для себя» ничего не объясняет. В каждой компании есть рабочие лошадки, которые многому научились, но наверх не продвигаются.

— Знать, как делать, недостаточно — нужно действовать и брать на себя ответст­венность за свои действия. Это первый и основной принцип лидерства: власть не передают — ее берут! Проверено на себе. Как только появляется человек, который принимает решения, люди начинают обращаться к нему за советами. А если предлагаемые решения оказываются результативными, его авторитет растет. То обстоятельство, что ты берешься решать проблемы, само выталкивает тебя на поверхность, поскольку в большинстве случаев люди предпочитают избегать ответственности.

Какие решения вы имеете в виду?

— Любые. Элементарный пример — документооборот. Поступает новая группа товара, которой мы раньше не занимались, и нужно решить, какой у нее будет номенклатурный номер и как ее приходовать. Формально это обязанность заведующего магазином, но, если в данный момент он отсутствует, работу должен выполнить кто-то другой. Или компания внедряет новые программы учета. Готового универсального решения обычно нет, задача лидера — сделать программу удобной и применимой для конкретного бизнеса. И пока основная масса сотрудников бегала от ответственности, я с готовностью принимал решения. Возможно, поначалу мне не хватало знаний. Ну и что? Я руководствовался принципом «как я придумал, так теперь и будет». И обычно результат был близким к плановым показателям. Постепенно я стал перерабатывать объем информации, необходимый и достаточный для контроля работы всего отдела. Сейчас понимаю: неудивительно, что я стал «старшим»! И когда дистрибуцию Pioneer выделили в самостоятельное направление, я занялся оптовыми поставками из Бельгии.

Это была диверсификация бизнеса?

— Продажи аппаратуры Pioneer росли, но отделы по-прежнему находились в автосалонах, и бизнесы начали смешиваться. В конце 1997 г. владелец компании Сергей Петухов принял решение о выделении дистрибуционного бизнеса. Магазин автоаудиоаппаратуры Pioneer и сформированное оптовое подразделение переехали в специально открытый офис на ул. Блюхера (сегодня здесь мультибрендовый дилерский центр Ford, Mazda, Land Rover, Jaguar, Volvo), а мне предложили возглавить продажи Pioneer по Урало-Сибирскому региону.

Когда открывается перспектива, у вас две возможности — либо заняться новым делом, чтобы развиваться дальше, либо все отвергнуть и остаться на прежнем месте. Постоянное стремление к новизне — еще один проверенный мной принцип лидер­ства. Как только я добивался результатов на одном направлении, мне предлагали проект, которым еще никто в компании не занимался. На новой должности мне предстояло открывать розничные точки в других городах. Помещения в Уфе и Новосибирске обеспечили партнеры, от меня требовалось организовать и запустить продажи. Я закупал необходимое оборудование, грузил товары в контейнер и отправлял в другой город, чтобы там все наладить, научить продавцов, поставить документооборот и убедиться, что система работает. Вернувшись, следил за оптимальными поставками и ассортиментом в магазинах Екатеринбурга, Уфы и Новосибирска.

После кризиса 1998 г. продавать аппаратуру стало сложно и невыгодно. Ценовая конкуренция с Москвой, таможенные изменения усложнили дистрибуцию, и она утратила актуальность. Владелец закрыл дистрибуционное направление, а сеть свернул — остался один магазин в Екатеринбурге на ул. Блюхера. Управляющий сетью снова стал заведующим магазином. Завершив историю с Pioneer, мы сосредоточились на другой номенклатуре — автоаксессуарах, автоинструментах, автохимии и товарах для активного отдыха. В этой сфере новизны тоже хватало. По сути, мы формировали рынок по отдельным направлениям. Пытаясь выяснить, что из этого многообразия может быть интересным, я оценивал новые группы товаров с точки зрения потребителя, собирал образцы и информацию, делал подсчеты. Потом мы закупали в Финляндии пробные партии, разрабатывали систему мотивации продавцов. И благодаря правильным решениям и усилиям коллективов компании продажи росли. Так я работал до 2002 г.

Как продавать автомобили

В 2002 г. владелец компании предложил Евгению стать управляющим дилерским центром «Сити-Моторс» («Сити-Моторс», открытый в 1998 г., продавал автомобили Mitsubishi сначала на Блюхера, 50, а в 2002 г. переехал на проспект Космонавтов) и одновременно возглавить направление Mitsubishi во всех городах (Екатеринбурге, Уфе и Новосибирске). Снова пришлось учиться почти с нуля. Товары, в которых Евгений Теребенин уже хорошо разбирался, занимали лишь треть бизнеса, с другими составляющими — продажей авто и сервисом — сталкиваться вплотную не приходилось. К 2002 г. ситуация изменилась: иностранных производителей, которые после кризиса собирались уйти из России, воодушевил прогноз экспертов о быстром росте автомобильного рынка к 2005 г. Теперь каждый из них стремился занять свой плацдарм. Бизнес, построенный на формуле «привезти партию машин и продать», трансформировался в сложный механизм, соответствующий требованиям производителей. Полноценным дилером теперь считался тот, кто обеспечивал продажу автомобилей с гарантийной поддер­ж­кой, авторизованный сервис и поставку запасных частей.

В 2003 г. продажей машин Mitsubishi в Екатеринбурге занялась компания «Оками Моторс» — у «Сити-Моторс» появился конкурент.

С чего вы начали работу на новой должности?

— Приехал, представился: «Здрав­ствуйте, я ваш новый директор и сейчас вам расскажу, как мы будем дальше жить». И перешел к действиям. В течение полугода на 100% поменял состав отдела продаж. Будет человек работать в компании или нет, решал лично, знакомился буквально с каждым. Думаю, благодаря этому в «Сити-Моторс» до сих много людей, которых я нанимал в 2003 г.

Не зря вы славитесь «жесткостью» по отношению к персоналу.

— В кулуарных беседах всегда обсуждают следствие, а не причину! Причина же в том, что есть совершенно определенные требования руководителя к сотруднику и сотрудники, которые их либо выполняют, либо нет.

Может быть, требования завышенные?

— Мне всегда были нужны наивысшие результаты! А как их достигать, имея средние по рынку требования? В Китае говорят: хочешь попасть на гору — стремись на небеса! Потому что качество исполнения всегда будет ниже желаемого. Мы можем прямо сейчас проехаться по всем салонам и увидим, что консультанты не работают с клиентами. Они добровольно приходят в компанию исполнять эти обязанности за хорошую зарплату, подписывают должност­ные инструкции, несут материальную ответственность. Но не торопятся что-либо делать. Какие еще уговоры нужны? Моя методика проста: если хочешь добиться результата, сначала нужно объяснить, потом — научить, проверить исполнение, затем — проверить еще раз и лишь тогда принимать окончательное и бесповоротное решение, нужен этот человек компании или нет. Сам я уже каждого сотрудника не оцениваю — в моем подчинении более 1200 человек. Мы создали прозрачную систему аттестации, благодаря которой сотрудникам понятно, соответствуют они требованиям или нет. Те, которые не соответствуют, долго в «Автоленде» не задерживаются. Зато благодаря моим точным решениям и ответственным сотрудникам у нас были периоды, когда продажи увеличивались на 300% при общем росте рынка 70%.

Когда, например?

— Например, летом 2003 г. производитель предложил нам выкупить машины Mitsubishi Carisma, снятые с производства в 2002 г. Они шли сверх установленных квот, так как изначально предназначались для продажи в Европе. Я рисковал: чтобы получить машины, компании пришлось бы обращаться в банк за кредитом. А будет пользоваться спросом старая модель европейской комплектации или нет, никто не знал, так как уже появился новый Mitsubishi Lancer. Время на решение и на формирование заказа — один день. Я решил сыграть на еще живом спросе и закупил партию. И мы все продали. И еще раз привезли, и еще раз продали — за три месяца и без всяких скидок. В общей сложности — 50 автомобилей (для сравнения: в 2002 г. мы продали 220 автомобилей Mitsubishi). И получили прибыль, на которую никто не рассчитывал. Есть и другие примеры.

Были случаи, когда вы принимали подобные решения и ошибались?

— Безусловно. Но мне больше на ум приходят ошибки, когда я не принял решения и не достиг своевременных и нужных договоренностей. Например, надо было еще два года назад начать заниматься коммерческим автотранспортом, тогда это направление только формировалось. Сейчас, когда спрос, в частности, на микроавтобусы для пассажирских перевозок растет огромными темпами, у нас уже была бы большая доля в сегменте и наработанный опыт. И мы, конечно, бросились догонять, но два года упущено. В этой нише закрепились конкуренты. Хотя вообще-то еще вопрос, какой два года назад была бы окупаемость такого проекта.

«Очередные» сложности

Автомобильный рынок уже который год отклоняется от состояния равновесия. Причина дисбаланса — существенное превышение спроса над предложением. Необходимую им новую модель автомобиля клиенты ждут по несколько месяцев. Производители ежегодно повышают квоты, но этого недостаточно — спрос растет быстрее. Сервисы переполнены. Трудности преодолеваются медленно — строительство новых центров занимает несколько лет. Особенно много негатива достается продавцам массовых марок автомобилей.

«Автоленд» — один из «чемпионов» по длине очередей за автомобилями. Как вы относитесь к потоку потребительских претензий?

— Ситуация вполне закономерная. Люди выстраиваются в очередь далеко не за всеми моделями, а в основном за машинами стоимостью $12-13 тыс. — с базовой комплектацией. Те же модели, но укомплектованные примерно за $20 тыс., всегда есть в наличии. Однако люди предпочитают экономить, значит, придется подождать. Завод производит в общей массе не более 3-4% базовых моделей автомобилей, т. е. три-четыре штуки из ста. Сегодня потребность в десятки раз больше. Неудивительно, что на всех желающих не хватает.

Почему бы заводу не производить больше дешевых машин, если спрос велик?

— Их не будут производить больше, потому что даже эти 4% автомобилей выпускаются исключительно из маркетинговых соображений. Прибыль от базовой модели стремится к нулю, в отличие от автомобиля с опциями. А производственные мощности и время — ресурсы ограниченные. Условно говоря, за 10 часов работы конвейера можно собрать десять машин. Это могут быть десять базовых моделей, а могут — десять укомплектованных, и прибыль будет отличаться в десять раз только за один день работы! Как, по-вашему, что выберет владелец завода — автомобили, которые можно продать с максимальной прибылью, или же те, что уйдут практически впустую, с отдачей в процент, в два? Я бы на его месте вообще таких машин не производил! Зачем добровольно отдавать прибыль на рынке, растущем на 70% в год?

А как же потребители, которые не могут себе позволить более дорогие автомобили?

— Если растянуть «сэкономленные несколько тысяч долларов» на весь период ожидания в очереди, то экономия получается не такой уж и существенной. Я уверен, что непонимание обусловлено менталитетом. Вместо того чтобы высчитывать, на чем сэкономить, надо думать, как больше зарабатывать! Но многие предпочитают именно экономить, поэтому у них «не очень хорошие впечатления о бренде».

О бренде, о качестве сервиса, действительно, можно услышать самые разные отклики, в том числе негативные.

— Негатив клиентов прямо пропорционален объемам продаж. Кстати, никто не спрашивает о позитиве, хотя трудно предположить, что 1000 владельцев новых автомобилей в месяц — все недовольны. Я сам спрашиваю логистов: почему увеличилось количество битых машин? А потому, что парк вырос в 2-2,5 раза, а мастер приемки по-прежнему один. Пропускная способность на одного специалиста любого отдела увеличивается год от года так же, как в мире многократно растет весь поток информации.

Мои братья и еще сотни знакомых ездят на автомобилях, которые я продаю, поэтому у меня есть четкая обратная связь, я знаю, на какие нюансы действительно стоит обратить внимание, а что — так называемый потребительский экстремизм. Для решения всех ситуаций по обращениям клиентов у нас создан клиентский отдел в каждом дилерском центре.

Другое дело, что есть жалобы вполне обоснованные. Например, человек планировал купить машину, а производство перенесли на полтора месяца, и мы не смогли выполнить обязательства по договору! Я понимаю его досаду — полтора месяца лета значат очень много. Не всегда можно решить такой вопрос. Не могу дать ему другой такой же автомобиль, и никто в этой стране не сможет, потому что другого автомобиля этой марки и модели за $12 тыс. нет — производитель не сделал. От предложенных альтернатив отказываются. Некоторые предпочитают доводить дело до суда. Но, как правило, никто ничего не выигрывает при таком развитии ситуации.

Взгляд с вершины

С 2004 г. карьера Евгения Теребенина напоминала вертикальный взлет. В январе 2004 г. он отправился в Уфу строить и открывать новый дилерский центр. Там с 1999 г. существовал салон Ford, Mazda, Mitsubishi, но требования производителей изменились, появились новые решения по развитию бизнеса. Евгению предстояло проследить за возведением центра и организовать деятельность предприятия. На это ушел ровно год. В новом и по-новому организованном центре продажи по итогам года выросли на 277%. Первый же центр отреставрировали и сделали монобрендовым салоном Ford.

В январе 2005 г. Теребенин вернулся в Екатеринбург на должность директора «Автоленда» по продажам. Марок у холдинга стало уже семь — добавились дилерства Volvo, Jaguar и Land Rover, а также Hyundai в Новосибирске. Специфика работы резко изменилась — увеличилось количество переговоров, поездок в Москву и за границу... Много времени и сил уходило на поиск новых партнеров для развития сети субдилеров в городах Уральского региона (сейчас они работают в Кургане, Каменске-Уральском, Серове и Стерлитамаке).

В декабре 2006 г. Евгений Теребенин получил должность генерального директора «Автоленд Холдинга».

Жизнь в таком темпе — это постоянный стресс. Сколько вы работаете в день?

— У меня адаптация длится девять месяцев — ровно столько мне нужно прожить в должности, чтобы полностью усвоить информацию и, проснувшись, понять: я — это он.

Поэтому в состоянии «стресса» нахожусь постоянно. Сейчас уже стал меньше работать, часов по 10, раньше — 12-14. А вот думаю я круглосуточно. Во сне тоже думаю. Мое хобби — это бизнес. Поэтому всегда остаются силы на обучение.

Чему учитесь?

— Только бизнесу, ничто другое меня так сильно не увлекает. Причем учусь по­стоянно: учусь у владельца, у партнеров, у сильных людей, у своих детей, меня учит предприятие, да и за свой счет посещаю тренинги и семинары... Сейчас вот стал студентом-заочником на факультете психологии в Санкт-Петербургском университете психологии. Меня интересует вопрос, как определить точность человека, принимающего решения.

«Точность»?

— Ну да. Ведь у проблемы обычно масса решений. Но наиболее рациональное и экономически выгодное — только одно, а все остальные — компромиссы. Поэтому главная задача руководителя — выстроить свою точность. И психологией я занимаюсь для того, чтобы видеть причины, а не разбираться со следствиями. Это как игра в шахматы — приходится просчитывать ситуацию на несколько ходов вперед. Для принятия решения требуются доли секунды, большую же часть времени занимает анализ положительных и отрицательных факторов. К счастью, я легко обучаюсь. В школе был твердым троечником, но не потому, что отставал. Наоборот, быстро схватывал суть, а разбираться в деталях было уже неинтересно. В четыре года бегло читал, причем никто меня не учил — я сам прибегал и спрашивал: какая буква? Прекрасно понимаю своего 10-летнего сына, на которого жалуются, что он вертится на уроках.

Последние годы ваша карьера развивалась очень быстро, и вот вы добрались до вершины. Что собираетесь делать теперь?

— Люди, которых я знаю, за редким исключением делятся на две категории. Одни говорят: надо же, как тебе повезло, как здорово ты устроился в жизни. А другие спрашивают: что же ты будешь делать теперь, ведь дальше ничего нет, выше некуда? А я считаю, что есть. Сейчас передо мной стоят огромные задачи. Сначала мы усилим свое положение в Уральском регионе — в выбранных нами точках присутст­вие «Автоленда» должно быть тотальным. В сентябре откроем дилерский центр Mazda, до конца года зайдем в Магнитогорск. Моя цель — ежегодно увеличивать объемы продаж вдвое вплоть до 2011 г. Еще я хочу сделать нашу компанию национальной. «Автоленд» вполне может присутствовать во многих крупных городах России, не только в Уфе и Новосибирске. Сейчас москвичи активно развивают экспансию, и мы скоро начнем.

Есть примеры, когда человек, много лет управлявший бизнесом, оставляет свое занятие, чтобы пожить для себя. Причем нередко это люди в расцвете жизненных и творческих сил. Может случиться, что жизнь в цейтноте наскучит и вам?

— Сегодня таких планов нет и, думаю, никогда не будет. Закон жизни: если не растешь, значит, ты умер. Это миф, что можно забросить дела и сидеть под пальмой. Твой бизнес мгновенно придет в упадок, потому что мир меняется на глазах. О многих компаниях, которые вчера были в числе лидеров, сегодня никто не помнит. Их место заняли другие.