Сергей Вахонин: Победитель госзаказа

Его сегодняшняя компания, ACS, ориентирована на госсектор. Параллельно г-н Вахонин занимается поддержкой стартапов в фонде RedButton Capital.

«Деловой квартал» № 03 (861) от 28 января 2013 г., стр. 26-30.

Победа в отраслевом конкурсе «За укрепление безопасности России», Москва, 2007 г.

Я отношусь к поколению, которое получило техническое образование и предпринимательский опыт до развала СССР. Поступил на радиофак УПИ в 1982 г. Причем с выбором кафедры — «Автоматика и телемеханика» — вышел прокол. Я-то думал, что это связано с телевидением! Оказалось, телемеханика — это управление летательными аппаратами на расстоянии. Ну да ладно. Этот случай определил мою жизнь.

Группа, куда я попал, оказалась первой в УПИ, которую обучали работе с микропроцессорами. Тогда, в начале 1980-х гг., это было в новинку. Серийных компьютеров еще не было, первые процессоры только-только появились. Соответственно нас учили аппаратной базе, и мы знали работу компьютера изнутри. Помню, как по чертежам журнала «Наука и жизнь» мы, студенты, на основе микропроцессора К580 собирали одни из первых персональных компьютеров в СССР. Понятно, что сам по себе компьютер работать не будет — необходимо программное обеспечение. Поэтому мы изучали программирование, использовали машинные коды. И в силу специфики кафедры собирали контроллеры, управляемые с помощью микропроцессоров, — экспериментировали с автоматизацией.

После окончания вуза началось распределение. Отличники могли выбирать место работы, остальные — по остаточному принципу. Группа была сильная, и я по успеваемости был далеко не первым. Поэтому мне досталась работа в Комсомольске-на-Амуре. И здесь вышел фейл! В документах было указано: «УВД Комсомольска-на-Амуре Амурской области». Думая, что получил работу в областном центре, я сел в поезд. И только в дороге выяснилось, что Комсомольск-на-Амуре находится в Хабаровском крае, а обл¬центр Амурской области — Благовещенск. Куда ехать? В Благовещенск меня не пустили — город был закрытый. Пришлось возвращаться в Свердловск.

Год я отработал в УВД на Ленина, 17. Занимался связью — тогда уже появились первые цифровые АТС. Что мне нравилось в милиции, так это ведомственная секция карате. Я получил желтый пояс, а потом уже и сам проводил тренировки для милиционеров. Но в профессиональном плане УВД не давало развития.

Затем нашел работу в Ноябрьске — занимался автоматизацией газового завода. Еще через год ко мне пришло окончательное понимание, чего я хочу. Компьютеры и ничто другое! Компьютерными технологиями в Свердловске занималось НПО «Уралсистем», куда я и пришел устраиваться в конце 1989 г. В отделе кадров сказали, что открытых вакансий нет, но резюме взяли. И, кажется, через день (а это было 29 декабря!) перезвонили и пригласили на собеседование. Прихожу, а мне говорят: «Мы тебя возьмем, если завтра ты будешь Дедом Морозом!» — и выдают костюм. Я поразмыслил и согласился. На следующий день в сопровождении трех Снегурочек обошел все отделы НПО, поздравил каждого сотрудника! Завел, кстати, много интересных знакомств и даже встретил будущую супругу. С тех пор место работы я фактически не менял. Менялось предприятие — его приватизировали, разделяли, продавали. Но даже сегодняшний ACS — это часть все того же «Уралсистем».

Кому сказать спасибо за «Ёбург»

На первых порах я разрабатывал софт для казахских заказчиков: программы автоматизации бухгалтерии, логистики и пр. Для меня это был новый опыт: тогда только по¬явились первые языки программирования, работающие с базами данных, в частности R:BASE, который я освоил.

Параллельно в «Уралсистем» я занялся компьютерными сетями. Интернета еще не было, но для учреждений науки работала сеть UseNet. В формате конференций ученые со всего мира обменивались в ней новостями. В сегодняшнем понимании это были блоги-файлообменники: один пользователь выкладывает на своем компьютере файлы и дает другим юзерам ссылку для скачивания. Серверов не было, все файлы скачивались с компьютеров напрямую. Иметь домашний ПК в то время было несказанной роскошью, но трафик был колоссальный: до 100 тыс. писем в день!

СССР разваливался, а доступ к информации становился все более ценным. И мы решили предлагать своим заказчикам подключение к UseNet. Так на протоколе UUCP и с помощью модемов создавались первые сети в Свердловске. Сначала это был эксперимент, но выяснилось, что желающих получить доступ к Сети много и они готовы за это платить.

Первыми, кого мы подключили, были предприятия, расположенные в соседних зданиях или использовавшие ту же АТС, что и мы. Это же было время страшного дефицита! За подключением телефонов выстраивались очереди, при этом не было радиодеталей и даже проводов! Через пару лет ситуация стабилизировалась, и число клиентов, имеющих техническую возможность подключения, стало в разы больше. Тогда же у нас появились и первые конкуренты — Анатолий Лебедев открыл НП «Лик», позже преобразованный в «УралРелком», а Александр Давыдов из «Микротеста» — «УралВЭС».

Демонстрация издательской системы Ventura Publisher на выставке в Челябинске, 1990 г.

Году в 1991-м Россия получила сразу два домена первого уровня — .SU (от Soviet Union, СССР) и привычный сегодня .RU. Домены второго уровня давали городам — например, msk.ru и spb.ru. Домен для нашего города от НПО «Уралсистем» регистрировал я. Несмотря на то что он еще назывался Свердловском, а движуха за переименование только разворачивалась, я заявил домен e-burg.ru. Распределением контента и регистрацией доменов в то время занималось подразделение Курчатовского института — «Демос», ставшее впоследствии первым российским провайдером. Я съездил в Москву, отдал заявку и получил регистрацию.

Здесь необходимо техническое отступление. E-burg.ru не был сайтом в привычном понимании. Это был файл, в котором указывалась команда: направлять все письма с адресами в доменной зоне e-burg.ru на компьютер в НПО «Уралсистем». А еще в этом файле был комментарий московского инженера: «Убью тех, кто дал такое название». Это сейчас мы привыкли к сокращению «Ёбург», а 20 лет назад оно звучало на грани приличия.

Как обойти «Микротест»

Между тем экономика менялась. Сначала на базе НПО было создано несколько кооперативов, а затем они объединились, став холдингом «Корус». Софт, Интернет, системная интеграция, поставки техники, обслуживание ПК — мы занимались всем. Сначала это было выгодно: заказчик покупал компьютер, на который требовалось поставить программы, подключить Интернет и предоставить сервис. Но постепенно по¬явились клиенты, готовые платить только за обслуживание или только за поставку ПО. Так выделились ключевые структурные подразделения, оформленные затем как отдельные юрлица: «Корус АКС» (системный интегратор), «Корус ИСП» (интернет-провайдер), «Корус КС» (разработчик специализированных информационных систем), «Корус Сервис» (сервисный центр) и «Корус Центр» (поставщик железа).

К моменту разделения «Коруса» я возглавлял направление интернет-провайдинга. Уже появились IP-протоколы, крупнейшие компании открыли сайты, Интернет становился частью жизни людей. Мы, в отличие от конкурентов, сосредоточились на корпоративных клиентах, и в 2000-х гг. занимали порядка 70% доли рынка по юрлицам. Но я понимал, что моя миссия в «Корус ИСП» окончена: с точки зрения технологий и продаж все было понятно, бизнес-процессы выстроены. Поэтому на должность гендиректора был принят сторонний менеджер.

Я же сосредоточился на системной интеграции в «Корус АКС». Мы понимали, что компетенции и полученный опыт можно предлагать крупным заказчикам для построения сложных систем. Возможность участвовать в больших проектах тогда, как и сейчас, предоставлялась по итогам открытых аукционов. Первый конкурс, в котором мы принимали участие и с треском провалились, был объявлен Центробанком — на строительство локальной сети обмена данных. Тогда победил конкурент — компания «Микротест». И это был большой урок для нас: мы считали, что победить можно за счет отличного технического решения, а оказалось — за счет заявочной документации. Поясню: итоги конкурсов подводят не самые грамотные в ИТ люди, и если им все правильно разжевать, то победа будет за тобой. Мы же в то время были технарями. И пусть мы поставляли одни из лучших технических решений от Cisco — значения это не имело.

После проигрыша «Микротесту» мы закусили удила, проделали работу над ошибками и через восемь месяцев выиграли новый конкурс Центробанка. Правда, за это время «Микротест» вышел на продажи в другие регионы и стал федеральной компанией. Мы учились на их примере, но выбрали свой вектор — госзаказы.

Проекты были разные — мы строили ЦОДы, сети, интегрировали оборудование разных поставщиков, стали неплохими разработчиками технической документации. Получили дилерство Cisco, Sun и Compaq. Но году в 1998-м стало понятно, что перспективы в интеграции нет. Встал выбор: переезжать в Москву и вести дела оттуда или менять направление деятельности. Конкуренцию с крупными федеральными компаниями мы бы не пережили. Выбрали второе и совершенно осознанно стали двигаться в сторону создания специализированного ПО. Коробочный софт, который тогда стал появляться, не мог решить всех задач в рамках системной интеграции. Разработка специализированного софта — нетипового, некоробочного — оказалась нашим конкурентным преимуществом. Если сначала мы «прятали» разработку софта в наценку на железо, то ближе к 2000-м гг. брать деньги за разработку ПО стало нормой. Рынок изменился.

«Выиграть тендер на госзаказ можно за счет заявочной документации. Итоги подводят не самые грамотные в ИТ люди, и если им все правильно расжевать — то победа будет за тобой»

В 2000 г. я уже был совладельцем холдинга «Корус». Я много сделал для компании, и акционеры предложили в рамках опциональной программы часть акций. Фактически основным драйвером «Коруса» была команда из четырех человек — я, Борис Шиманович, Андрей Бриль и Юрий Разенбойм. За год работы я мог выкупать порядка 2-3% акций компании, и к концу работы в холдинге у меня было где-то 12%. При этом в «Корус АКС» я занимал ключевой пост — технического директора. И это был хороший урок: быть акционером и в то же время наемным работником — сложно. С одной стороны, у тебя есть обязанности, с другой — ты сам их можешь диктовать. Сломаться можно в любой момент! В будущем опыт мне очень пригодился при параллельной работе над разными проектами.

К середине 2000-х гг. мы вновь встали перед выбором. Конкуренция усиливалась, в регион заходили все новые федеральные компании. С разницей в год к нам поступили предложения о продаже и «Корус АКС», и «Корус ИСП». Интегратором заинтересовалась Группа ЛАНИТ, провайдером — «Голден Телеком». И мы согласились. К 2007 г. обе сделки были завершены («Корус АКС» продали не полностью), и мы вышли из холдинга. Его оставшиеся предприятия — «Корус КС», «Корус Сервис» и «Корус Центр» — получили самостоятельность. Насколько я знаю, недавно была попытка вновь объединить их, но это происходило уже без моего участия. О продаже бизнеса я никогда не жалел. Напротив, умение продавать бизнес — это ценное умение.

Правила работы с госзаказом

По условиям сделки с Группой ЛАНИТ направление по работе с госсектором осталось за нами. Так появилась компания ACS, в которую перешли 60 сотрудников «Корус АКС».

В ACS мы работаем исключительно с государственными заказчиками. Федеральным структурам типовое коробочное ПО не подходит — они ограничены законом и разными регламентами. И когда возникает необходимость создания сложного программного продукта, они объявляют тендер. Здесь нам и пригодился опыт участия в конкурсах. За пять лет мы реализовали несколько крупных проектов — и все за пределами УрФО. Так, для Центробанка разработали эмиссионно-кассовую систему, которая позволяет отслеживать движение денежных знаков — вплоть до купюр разного номинала. Для Федеральной таможенной службы — систему контроля транзита, отслеживающую транспортные перемещения нерастаможенного товара. Подобный проект реализован и в рамках Таможенного союза России, Белоруссии и Казахстана. А недавно выиграли конкурс Сбербанка на разработку инфраструктуры для прикладных сервисов.

В офисе Шведской таможенной службы, сентябрь 2003 г.

Работа с госсектором — не из легких. Проект может растянуться до трех лет, причем в первый год только пишется и согласовывается проектное решение. Инсталляция — процесс также трудоемкий и длительный. Например, установка универсальной транспортной подсистемы (УТП) для ЦБ заняла у нас почти три года — наши специалисты посетили 1 300 городов России, работали в четыре бригады по два человека! Кроме того, подобные проекты мы не можем переработать в коробочные решения. Не потому, что заказчики ставят вето на тиражирование технологий (хотя и это есть), просто потребителей для такого софта больше нет. И в этом плане мы уязвимы — зависим от экономики страны и лояльности заказчиков. Всегда остается вероятность, что с тендеров нас могут вытеснить структуры с более сильным лобби. Конечно, мы пытались диверсифицироваться, начать работать с частным бизнесом. Обращались с предложениями к местным банкам — Меткомбанку и СКБ-банку. Нам казалось, что по масштабу задач они близки госструктурам. Но выяснилось, что наши технологии слишком дороги для них: у нас стоимость лицензии на ПО может составлять $100 тыс., и это только на один процессор.

Постепенно мы стали выходить на контракты за пределами России. В странах СНГ предлагаем свои таможенные решения. Недавно выиграли крупный американско-российский тендер на разработку системы контроля перемещения радиоактивных материалов. Суть ее вот в чем: на таможенных границах специальные датчики анализируют радиационный фон въезжающих в страну машин, кораблей, поездов, самолетов. Эти данные фиксируются и передаются в контрольный пункт, и, если уровень радиации превышает допустимые нормы, транспорт можно задержать: время передачи информации с датчика до контрольного пункта в Москве составляет 13 секунд. Здесь задействованы сразу несколько ведомств — таможенная служба, пограничные войска, ФСБ и др. Участие США в проекте может показаться странным — но американцы очень практичные люди и фактически помогают нашей стране контролировать утечку ядерных материалов (понятно, что это они делают в своих интересах).

Стартапы на ошибках

Мысль, что бизнес можно делать, создавая компании для последующей продажи, пришла ко мне, еще когда мы продавали «Корус АКС» и «Корус ИСП». Проверить ее удалось, когда на меня вышли инвесторы из Израиля. Мы придумали совместный проект — приложение для соцсетей, с помощью которого пользователи могли бы дарить друг другу ваучеры на получение чашки кофе или пирожного в кофейне. Договорились с «Шоколадницей», «Кофе Хауз» и другими крупными сетями. Написали софт, провели тестирование. Проект под названием «Кофемания» должен был стартовать в сети «ВКонтакте», а затем — в «Одноклассниках» и на Facebook. Договорились, что, если приложение станет популярным, мы продаем свои доли и выходим из проекта. Поэтому, кстати, юрлицо зарегистрировали на Кипре. Но уже на этапе запуска начались разногласия, виной которым, я считаю, разная ментальность. Российским бизнесменам очень важно то, как они договариваются. Подписывая бумаги, мы всегда имеем в виду всю историю переговоров, даже если некоторые пункты в документ не попали. Но у израильских бизнесменов подход обратный: исполнять только то, что прописано и подписано. В итоге в нашем договоре был недостаточно четко определен механизм открытия российской «дочки», через которую должен осуществляться трансфер денег от пользователей приложения до той или иной сети кофеен. Обидно, но к общему решению прийти не удалось. Компанию закрыли. Для меня это стало хорошим уроком. Впрочем, на чьих ошибках учиться, если не на своих?!

Рядом с офисом Европейского бюро по борьбе с мошенничеством (OLAF), май 2004 г.

Одновременно с работой над «Кофеманией» возникла идея развивать сразу несколько проектов, причем стало понятно, что денег для начала много не надо. Эти идеи мы обсуждали с достаточно большим количеством айтишников Екатеринбурга. Но ближе и понятнее мне были Алексей Костарев (соучредитель компании i-Jet Media), Дмитрий Калаев (акционер NAUMEN и руководитель екатеринбургского офиса «Сбербанк-Технологии»), Сергей Показаньев (основатель ГК «АСК») и Евгений Шароварин (ИТ-продюсер, в прошлом — совладелец ГК «АСК»). Так в конце 2011 г. появился фонд RedButton Capital.

Один из первых стартапов, который я курировал в фонде, назывался WAY, или Where-Are-You (дословно: где ты). Это было геолокационное приложение для гаджетов на Android и iOS, с помощью которого можно смотреть на карте, где человек находится в данный момент. Впрочем, почему было — оно и сейчас доступно в магазинах приложений. Но проект заморозили на стадии проработки способов монетизации. Планировали на базе WAY вводить платные сервисы, например, для транспортных компаний — для построения маршрутов и контроля их соблюдения. Была идея платного сервиса для родителей, которые с помощью мобильного гаджета могли бы отслеживать перемещение своих детей — от дома до школы. Но дело в том, что я изначально вошел в RedButton Capital не как частное лицо, а как представитель ACS. И стартап WAY был инициирован для сотрудников ACS, из которых я хотел вырастить предпринимателей. Когда проект был запущен и начал собирать пользователей, я предложил команде стать акционерами и вести бизнес дальше в качестве не только исполнителей, но и собственников. Удивительно, но все шесть человек, задействованных в нем, отказались. Предпочли остаться наемными работниками на зарплате и с фиксированным графиком. Я мог бы, конечно, продолжать заниматься проектом самостоятельно, но это не моя бизнес-задача. Потому пока он заморожен. Что будет дальше — посмотрим.

В рамках RedButton Capital мы курируем порядка 20 стартапов. Основной вывод, который можно сделать за год работы, — стартапы очень слабые. Ребята, занимающиеся ими, в идеале должны быть подкованы как с технической, так и с предпринимательской точки зрения. Сегодня таких команд — единицы. Или не хватает технических компетенций, или, как в случае с WAY, нет лидера, готового рисковать и брать на себя ответственность.

Вручение медали «За укрепление таможенного сотрудничества» на 15-летии холдинга «Корус», Екатеринбург, октябрь 2004 г.

Бизнес делают не идеи, а конкретные люди. Какой бы отличной ни была идея — без сильной команды она обречена на провал. Поэтому сегодня в RedButton Capital одной из главных задач мы считаем поиск и работу с начинающими, но настоящими командами. Хочется верить, что коммерческая составляющая или технические компетенции будут улучшены в процессе работы команд, что опыт участников нашего фонда этому поможет. В конце концов, когда мы начинали, у нас не было многих возможностей, доступных сегодня, — но ведь многое получилось.

У меня сейчас полно обязанностей, начиная с семьи и заканчивая обязательствами перед партнерами по бизнесу. Но в свое время на лекциях по философии в институте я запомнил простую истину: «Свобода есть осознанная необходимость», и мне нравится быть свободным человеком.