Сергей Саченко, «Пятерочка»: Наша цель — заработать, а не открыть побольше магазинов

13 магазинов сети «Звездный», которые «Пятерочка» (входит в X5 Retail Group) арендовала этим летом, с ноября работают под новой вывеской. По словам г-на Саченко, в 2017 г. уральский дивизион, объединяющий  более 300 магазинов, увеличит выручку примерно на 30% за счет новых точек. Стратегическим форматом для Х5 остаются дискаунтеры «Пятерочка» приносящие компании 77% прибыли.

Г-н Саченко, возглавивший свое подразделение в феврале 2016 г., начинал карьеру торговым представителем компании Mars. Затем перешел в коммерческий отдел, где занимался закупками мяса для производства кормов  Chappi и Pedigree. Изучал, как работает продуктовый ритейл в Германии, Франции и США. Два года возглавлял «Альметьевский насосный завод» (Татарстан), выпускающий центробежные нефтепогружные насосы. Нынешнее место работы — X5 Retail Group. Говорит, что не видит принципиальных отличий в системах управления, которые помешали бы ему сменить FMCG на сферу В2В, а затем — на сетевую торговлю.

— Приоритетные регионы для нас в 2017 г. — ХМАО-Югра и ЯНАО, где объектов у «Пятерочки» пока немного, — поясняет Сергей Саченко. — Большую часть магазинов — порядка 100-150 — мы откроем в Нижневартовске, Сургуте и Ханты-Мансийске. В Свердловской области и Екатеринбурге тоже добавится около сотни новых точек — для Уральского дивизиона это основные поставщики выручки. Речь идет о новых «Пятерочках», сменивших дизайн и подходы к сервису. Работающие магазины мы реконструируем, чтобы поправить имидж, сложившийся у торговой сети в 90-е гг. Благодаря таким шагам, наши магазины, открывающиеся рядом с точками конкурентов, в том числе, работающими в устаревших форматах, перераспределяют покупательский трафик в нашу пользу. Практика показывает — не менее 50% их клиентов переходят к нам, поэтому мы не боимся рисковать.

Вы рассчитываете, что региональные сети будут уходить с рынка?

— Прежде всего, мы будем расти органически. Кризис меняет лицо стрит-ритейла — закрываются мебельные магазины, одежные бутики, меховые салоны. В сегменте коммерческой недвижимости предложение превышает спрос. Мы выбираем помещения с общей площадью 350-400 кв. метров (250-300 кв. метров — торговый зал) — это наш формат. Если у местных сетей есть в собственности подходящие помещения, мы открыты для переговоров о долгосрочной аренде. Так получилось со «Звездным», передавшим «Пятерочке» 13 объектов.

Магазины «Звездного» для вас удачное приобретение?

— Мы будем довольны, когда увидим отдачу. Через полгода сделаем первую отсечку и сравним, насколько каждый магазин соответствует плановым показателям прибыльности, подтверждаем ли мы окупаемость, заявленную на внутренних инвесткомитетах. Но поводов для беспокойства у нас нет. Мы тщательно взвешиваем все проекты, связанные с инвестициями: их внутренняя норма рентабельности не может быть ниже 19%. Заемные деньги сейчас дорогие, поэтому мы должны быть на 150% уверены, что точки, которые приобретаем, дадут запланированную выручку. Наша цель — зарабатывать, а не просто открывать побольше магазинов где придется, пренебрегая их эффективностью.

Как вы определите, что захват рынка состоялся?

— Закон ограничивает предельную долю торговых сетей в розничном товарообороте муниципалитета на уровне 25%. Мы учитываем эти требования. И есть ограничения, связанные с покупательской способностью. Размещать «Пятерочки» слишком близко друг к другу невыгодно. Оптимальная дистанция — 500 метров. Открывать магазины ближе нет смысла — они начинают отъедать трафик и выручку друг у друга. В исключительных случаях это расстояние можно уменьшить до 100 метров, например, если два магазина разделяет широкая 4-5 полосная магистраль. Тогда они не станут конкурировать.

По данным Nielsen за ноябрь 2016 г., 32% покупателей в Екатеринбурге считают «Ашан» магазином с самыми низкими ценами. «Пятерочка» — на втором месте с показателем 17%. Вы согласны, что магазины вашей сети не могут конкурировать по цене с западными ритейлерами?

— Когда пришли «Ашан» и «Метро», было модно раз в неделю выбираться на закупки еды — в магазины приезжали семьями, набивали продуктами большую тележку. Тогда эта тележка обходилась в 1,5-2 тыс. руб., а сейчас стоит уже больше 10 тыс. руб. Не каждый может себе это позволить. Мы делаем ставку на покупателей, которым не удобно или не хочется ездить за продуктами в гипермаркеты, и которые ищут низкие цены рядом с домом. Средний чек в «Пятерочке» — 335 руб. Это значит, что покупают не очень много, но делают это чаще, чем раз в неделю.

По-вашему, в «Ашане» и «Метро» покупателей становится меньше?

— Если сравнивать данные по трафику и выручке магазинов у дома с большими форматами, мы увидим, что в гипермаркетах и центрах кэш-энд-керри трафик сокращается. А у магазинов у дома он растет. Если вам нужно приготовить борщ, вы не поедете на край города, а дойдете до ближайшего магазина.

Ритейлеры жалуются, что выручка падает. Магазины «Пятерочки» тоже теряют деньги?

— Магазины Уральского дивизиона в сравнении с прошедшим годом увеличили выручку в среднем на 8%. За вычетом инфляции, которую мы оцениваем в 5%, остается 3% роста — именно на такую величину изменился покупательский трафик.

Что сдерживает развитие Х5 в регионах?

— Региональная экспансия невозможна без развития логистики. В Уральском дивизионе сегодня работает шесть распределительных центров. В Свердловской области — пока один, обслуживающий магазины всех форматов, но скоро появятся еще два — в 2016 г. мы запустим центр для «Перекрестка», а в 2017 г. — для «Пятерочки». Таким образом, у каждой сети будет своя логистика.

Есть мнение, что последние поправки в «Закон о торговле» приведут к росту цен на продукты с января 2017 г. Вы готовы увеличивать наценку?

— Раз появились новые требования, мы перезаключили договоры практически со всеми нашими поставщиками, руководствуясь при этом двумя принципами. Первый — переход на «чистую закупочную цену», то есть net-net цену без дополнительных выплат. «Пятерочка» предлагает поставщикам три варианта «чистой» цены на выбор в зависимости от места доставки им товара: в магазин, региональный распределительный центр компании или на условиях самовывоза продукции собственными силами торговой сети. Второй принцип: цена на полке не должна вырасти. Так что ухудшать наши закупочные условия мы не планируем.