Sсhneider Electric заработает на чужой экономии

Завод, доставшийся Sсhneider Electric, переходит из рук в руки в четвертый раз — в 1994 г. его собственниками стали немцы, затем — французы, французы и снова французы. Производство в Екатеринбурге — последнее приобретение Schneider Electric — еще шесть заводов работают в Казани, Козьмодемьянске, Самаре и Петербурге. Остальные 123 — в США, Франции, Австрии, Италии, Японии и Китае.

 

Завод теперь называется ООО «Шнейдер Электрик Урал». Его прежний директор Эрик Бриссе уехал в Самару — будет управлять местным заводом «Электрощит», где работает 8 тыс. человек (на екатеринбургском предприятии — 210). Кресло руководителя заняла Надежда Вахранева — директор по производству. 

 

У Schneider Electric большие виды на бизнес в УрФО и в Свердловской области. Основные сегменты заказчиков — металлургические, добывающие и энергетические компании.

 

Что привлекает Schneider Electric в Свердловской области?

 

— Урал и Свердловская область — регионы с высоким энергопотреблением. УрФО, за территорию которого отвечает уральский региональный центр, стоит на втором месте после Москвы и Центрального округа. Но там основной вклад вносят крупные города, а на Урале это и города, и промпредприятия. Нам это важно. При стагнации, которую демонстрируют мировые рынки, цены на металлопрокат и минеральное сырье падают, а затраты на электроэнергию у их производителей увеличиваются. Скажем, в металлургии и горно-рудной промышленности доля энергии в себестоимости продукции составляет от 20 до 50%. Главная задача таких энергоемких предприятий — повысить свою эффективность. Для Schneider Electric появляются хорошие возможности.

 

Какие тендеры выиграла в регионе компания «Шнейдер Электрик» за последнее время?

 

— Буквально на днях УГМК согласилась с нашими технологическими решениями для башни «Исеть». Участникам конкурса выдвигали условие — поставить оборудование, протестированное и совместимое друг с другом, чтобы заказчик не тратил время на интеграцию разных подсистем. Таким требованиям отвечали две компании — Schneider Electric и Siemens. Мы выиграли. Другой проект, который уже почти реализован, — электроснабжение и распределение энергии в «Госпитале восстановительных инновационных технологий» (Нижний Тагил). Компания победила, когда проектные работы только начинались. А в тендерах промышленных предприятий участвуем постоянно.

 

Чем отличается 2013 г. от кризисного 2008 г.?

 

— Спад, который начался в августе 2008 г., продолжался весь 2009 г. За это время скопился отложенный спрос — проекты, которые были подготовлены и одобрены, но не оплачены. Благодаря им в 2011-2012 гг. продажи росли, а 2013 г. оказался не очень урожайным. Прежде всего это коснулось металлургии и горного дела. Роснефть тоже практически не инвестировала после покупки ТНК-ВР. Зато Транснефть и Газпром не отказались от запланированных расходов. И в энергетике тоже все было стабильно: много крупных реконструкций сетей и генерирующих мощностей.

 

Как поставщик, вы видите, что металлурги сегодня отказываются от инвестиционных проектов?

 

— Безусловно, приоритеты поменялись. Раньше они в первую очередь рассматривали проекты, связанные с увеличением производственных мощностей. Пока рынок позволял, все старались больше произвести и отгрузить. Сейчас руководители заводов говорят: мы собирались построить новый цех — вернемся к этой программе, когда цены на продукцию вырастут. Когда речь заходит о реконструкции, смотрят, без чего не смогут обойтись совсем. Если прежде акционеры и топ-менеджеры оперировали миллиардными суммами, то теперь рассматривают проекты по энергоэффективности стоимостью 4-5 млн евро.

 

Это вынужденные расходы, которые предприятия отложили в лучшие времена?

 

— Да, если учитывать, что программы энергоэффективности разрабатывались еще 5-7 лет назад. Но предприятия ничего не потеряли. Раньше заказчику обходились дороже системы, направленные, скажем, на эффективность приводов, регулирующих производительность больших агрегатов: насосов, эксгаустеров, воздуходувок, компрессоров. Срок их окупаемости был длинным — до восьми лет. Поэтому внедрение отодвигалось. А сейчас элементная база подешевела, тот же самый привод среднего напряжения стоит в два раза меньше — срок окупаемости снизился. И мы видим, что крупные предприятия начали пересматривать программы энергоэффективности. В проекты с окупаемостью до трех лет акционеры согласны инвестировать. Мы делаем экспертизу, аудит и готовы заключать контракты с тестовым периодом. Например, заказчик вносит предоплату, покрывающую наши текущие расходы, а основные платежи делает после того, как проектирование и внедрение дают отдачу. Мы подписали соглашение со Сбербанком — он финансирует такие проекты. Если заказчик хочет работать по модели длинных денег, заключаем трехсторонее соглашение. Банк рассчитывается с нами, а предприятие — с банком.

 

Компания AREVA — прежний владелец завода — тоже продавала оборудование металлургам и энергетикам. Schneider Electric приходилось сталкиваться с ней в тендерах?

 

— Такое случалось, когда клиент дробил заказ, чтобы получить максимальное число предложений. 

 

С покупкой завода у вас стало одним конкурентом меньше?

 

— C этой точки зрения — да. Но мы смотрим под другим углом: поставки изделий для электроснабжения, которыми занимался завод, не главная задача Schneider Electric. Теперь предприятие будет продавать компоненты, интегрированные в комплексные решения, — например для энергосбережения. Компания получила производственную базу в регионе — это почва для нового рывка. В 2013 г., несмотря на спад в электротехнической отрасли, который я оцениваю в 10%, «Шнейдер Электрик» увеличила продажи на 20% — в том числе за счет конкурентов.

 

Прежняя номенклатура завода отличается от того, что производит Schneider Electric. Вы замените продукцию AREVA собственной или продолжите ее выпускать?

 

— Основная часть изделий останется без изменений, но теперь мы будем продавать их под брендом Schneider Electric. Прежние собственники предприятия — корпорации ALSTOM и AREVA — вывели его на современный уровень. Завод использует последние инженерные решения, работает система входного и выходного контроля. Снимать с производства будем только разработки, жизненный цикл которых подошел к концу.

 

В кризис 2008-2009 гг. на заводе производство упало на 30%, г-ну Бриссе пришлось увольнять работников. Сейчас вы прогнозируете сокращение производства и штата?

 

— У нас есть три сценария на 2014 г.: оптимистический, реалистический и консервативный — ни в одном не идет речи о сокращении людей. 2013 г. был сложным, и 2014 г. вряд ли окажется лучше. Однако производство может расти и при падающем рынке, поскольку объемы продаж Schneider Electric на Урале в несколько раз превосходят возможности завода. Мы сможем обеспечить свое предприятие заказами так, чтобы выпуск электротехнических изделий увеличивался каждый год на 20-25%. Сейчас оборот завода — 800 млн руб. в год, но он будет расти. Часть импортной продукции мы станем производить на месте. Если увидим, например, что рынок приводной техники на Урале большой и емкий, особенно на металлургических предприятиях, то сможем локализовать это производство здесь, чтобы не возить заказы с китайского предприятия Schneider Electric. Для этого нужно лишь изменить спецификации проектов с учетом номенклатуры завода. Это отвечает философии Schneider Electric по локализации производства. 

 

В 2014 г. на заводе что принципиально изменится: новая продукция, новые цехи?

 

— Если сбудутся наши ожидания по модернизациям и новым стройкам, то да. В отличие от завода «Электрощит» в Самаре, которому некуда расширяться, в Екатеринбурге достаточно места, чтобы вводить дополнительные мощности. Но пока мы говорим об органическом росте и будем продолжать инвестировать в новые разработки.