Тимур Горяев: Быть звездным топом или сидеть в кадровом резерве — решение каждого

Экс-владелец «Калины» Тимур Горяев в Екатеринбурге гость редкий. Уже несколько лет он живет в Лондоне и развивает проекты, никак не связанные с косметическими брендами. Недвижимость, виноделие и даже замки с привидениями — список его бизнес-интересов поражает сам по себе.

Недавно Тимур Горяев стал писателем. Из-под его пера вышла книга с говорящим названием «Шпаргалки для боссов» — сборник практических знаний, заметок и наблюдений человека, сумевшего построить стабильный и понятный бизнес в меняющихся российских условиях.

А до книги — в течение почти 20 лет — Тимур Горяев не сходил со страниц деловой прессы города. В изданиях медиахолдинга «АБАК-ПРЕСС» вышли десятки его колонок и интервью. Но большинство — только на бумаге.

Желая исправить эту несправедливость, DK.RU запускает ретроспективный цикл колонок Тимура Горяева — «Записки босса».

Тимур Горяев:

— Я никогда специально сегментацией сотрудников не занимался — не вижу в этом практического смысла. Мне достаточно иметь в голове четкое понимание, кто из них определяет эффективность компании и прямо влияет на достижение целей. Такие люди — ключевые, все остальные — кадровый резерв.

В числе ключевых для любой компании сотрудников есть те, кого в книжках по управлению принято называть «звездами». Они достигли безусловных профессиональных высот, осведомлены о том, насколько востребованы рынком и незаменимы в компании. Правда, если говорить о сфере управления, то реально звездных менеджеров очень мало. Тот самый 1%. И здесь уже — если это действительно звездный менеджер — он стоит и доли в компании, и всевозможных иных привилегий. Но обычно у собственников проблемы не со звездными менеджерами — как раз с ними договариваться легко: они всегда прагматичны, честны и знают, чего хотят. Проблем с менеджерами не бывает. Проблемы бывают с креативными звездами — звездами творческих профессий.

Креативные звезды — люди, которые создают интеллектуальный продукт, несерийный, штучный. Такие сотрудники востребованы не во всех индустриях — прежде всего в тех специфичных бизнесах, которые завязаны на дизайне, маркетинге, разработке продукта. Их — горстка, но много и не надо.

При этом творческие звезды — те самые личности, которые и создают в компании головняк. Они демонстративно не следуют дисциплинарным правилам компании, и интересует их только «здесь и сейчас». Им не нужен бизнес, и долгосрочные перспективы чаще всего их не удерживают — такие уж люди: яркие, креативные, по-своему маргинальные.

Компания может себе позволить иметь такого блаженного дурачка, который талантлив, странен, требует особых условий труда, немножко изолирован — да и бог с ним. Только вот долю в компании этим маргиналам, конечно, давать нельзя.

Это путь к уничтожению компании, к бессонным ночам, истерикам и слезам. Простые житейские подходы в общении с таким сотрудником принесут больше: хвалите его почаще, подчеркивайте гениальность, создавайте для него все условия. Это правильно, потому что, во-первых, такой подход создает для него среду, где ему комфортно, во-вторых, изолирует от остальной компании, а значит, не дает звезде возможности своим легкомысленным поведением влиять на остальных законопослушных сотрудников.

При этом всему остальному коллективу в любом случае обязательно нужно дать понять, что такой человек нужен компании, потому что именно он выдает специфичный продукт. Иными словами — чья-то «звездность» должна быть понятна не только вам, как собственнику компании, но и остальным. Если всем очевидно, что вот этот мальчик, например, удивительный дизайнер или гениальный копирайтер — ну и пусть он приходит, когда хочет, и уходит, когда вздумается.

Но главное — собственнику нужно с самого начала осознавать, что отношения со звездами — это отношения не супружеские. Это отношения любовников, и вечно они не продлятся.

Страсть, на которой все держится, — перегорит, и яркая личность захочет заниматься чем-то еще: скажем, уедет медитировать в Тибет — какая-то хрень обязательно в голову ударит. И это нормально, это — продолжение тех самых достоинств, ради которых вы и купили этого человека. Ну иссякнет один талант, найдите другого. Есть яркие люди на рынке — нужно только не лениться и искать.

Если и вам, и вашему «звездному мальчику» понятно, что у него будущего в вашей компании нет, то никакие увещевания не помогут, потому что если он действительно звезда, то он уже по определению не дурак. А если он не дурак, то вся болтовня про корпоративный патриотизм на него не повлияет. Вести с ним разговор про лояльность и патриотизм — грубо проявлять неуважение к нему, хотя бы потому, что это оскорбление его интеллекта. Ну и вас заодним плохо характеризует — потому что вы зачем-то стоите над ним и тратите свое время на глупую болтовню.

В воспитании детей по сути же два основных родительских приема: поддерживать и воодушевлять — все остальное не работает. С сотрудниками то же самое.

И если для ключевых сотрудников и тем более для звезд это не столь значимо, то для кадрового резерва эти принципы будут определяющими. Именно таких сотрудников нужно поддерживать, создавая — в рамках возможного — спецусловия для развития. И воодушевлять — показывать, куда они могут прийти, и главное — ради чего им туда идти.

Основное, что должен сделать руководитель в коммуникации с кадровым резервом, — задать обратную связь. Любой человек должен от своего руководителя слышать: «Я вас вижу, я про вас помню, я вас рассматриваю. И если вы выучите язык, избавитесь от каких-то там профессиональных слабостей, я замечу этот рост».

Обычно сотрудника на позицию, которая не требует специальных знаний, дешевле взять с рынка — человека с определенными базовыми знаниями, конкретным опытом. Его не нужно как-то особо учить, переучивать, вот он — готовый специалист для конкретной должности. Он и стоит дешевле, потому что ничего особого не знает. Этот прагматичный подход годится для формирования внутри компании кадрового резерва. Но для среднего звена менеджмента и выше эти фокусы не работают. Вам сразу нужен человек с определенным житейским опытом, определенным профессиональным опытом, определенным образованием. И только если претендент всем этим требованиям отвечает, он, конечно, легко встроится в структурированную компанию.

Но ни тем, ни другим я не папа. Быть звездным топом или сидеть в кадровом резерве — решение каждого. С точки зрения собственника, выращивание специалиста — серьезная работа, мы за нее беремся только в тех случаях, когда на рынке в принципе нет нужных людей.

Так, в концерне много лет подряд, стиснув зубы, мы выращивали маркетологов — не от хорошей жизни, а потому что выяснилось, что преподаватели маркетинга не могли пройти у нас обычное собеседование.

Люди, которые преподают в вузах, профессионально не соответствуют требованиям, которые мы предъявляем передовому маркетологу. Если преподаватели не соображают, откуда возьмутся ученики, которые соображают? Приходится набирать ребятишек, которые могут подтвердить свою трудоспособность и хороший интеллектуальный потенциал, отбирать из них лучших, способных, заинтересованных. И учить. Иначе никак.

Материал подготовила Наталья Попкова. Истории предпринимателей Екатеринбурга — в сообществе «Бизнес и жизнь» на Facebook