«У половины людей есть «вторая работа»: создавать о себе ложное впечатление. Это губит»

Роберт Киган, известный психолог, писатель и консультант по вопросам профессионального развития, рассказал РБК, почему сидящие в офисе люди на самом деле уделяют рабочим вопросам не так уж много времени. Что за «вторая работа» есть у большинства современных работников, зачем нужна «кнопка боли» и какую революцию совершили миллениалы? DK.RU выбрал главное из материала.

Почему время и силы сотрудников тратят впустую?

— Каждый бизнес стремится уменьшить расходы. При этом руководство компаний обычно не понимает, что один из самых ценных активов — время и внимание работников.

В среднестатистической организации сотрудники тратят на работу лишь половину времени. А другую половину — на «вторую работу», за которую им никто не платит: на то, чтобы производить хорошее впечатление на коллег и руководство.

Это огромная дыра, через которую утекают ресурсы вашей компании. Самого работника это тоже развращает: если он в компании уже много лет, у него неизбежно появится ощущение, что его навыки не становятся лучше, а это приводит к выгоранию.

Многие думают, что невозможно изменить, поскольку желание показывать только лучшие свои стороны и скрывать недостатки заложено в человеческой природе. Но это заблуждение.

Представьте себе операционную XIX века, а посреди нее — хирурга, склонившегося над телом пациента. Что вас удивит больше всего? То, что на враче нет ни халата, ни маски, ни перчаток. Почему? Потому что еще 130 лет назад хирурги не знали о существовании микробов. И поэтому даже в тех случаях, когда хирург работал мастерски, половина его пациентов после операции умирали от воспалений.

Современные компании — это такие вот операционные XIX века, только в их практику не интегрирован огромный объем знаний о том, как работает наша психология. В последние десятилетия мы много узнали о том, как раскрыть потенциал практически любого человека, но процессы в большинстве организаций по-прежнему построены так, что люди просто делают свою работу.

Да,сейчас есть и коучинг для топ-менеджеров, и программы развития личностного потенциала и лидерства, и корпоративные университеты, и менторство. В самих этих программах нет ничего плохого, они полезны, но у них есть целый ряд ограничений. Обучение проходит, допустим, раз в год и за закрытой дверью, в обстановке, совершенно оторванной от работы. Затем прошедшие обучение возвращаются в организацию, которая, правду сказать, не видит большой ценности в полученных ими навыках и знаниях. Это как если бы мы посылали детей в школу на три дня в каждой четверти, а потом ждали бы от них хороших знаний.

Если компания хочет дать сотрудникам возможность роста

— Для начала надо закрыть две базовые потребности сотрудников. Первая — в заботе: люди должны чувствовать, что их поддерживают, испытывать психологический комфорт. Вторая — честность, четкость правил: все определяется принципами, а не характерами менеджеров. В большинстве организаций плохо и с тем, и с другим.

Я психолог и предпочитаю другие методы. Например, мы составляем ментальные карты: опрашиваем сотрудников компании-клиента, какие у них цели развития, что мешает их достигнуть, как часто они пытались добиться своего, чем это заканчивалось и т.д. А потом рисуем схему, где обозначены линии их развития и пределы, которые эти линии ограничивают. Зачастую лидеры компаний смотрят карты своих сотрудников, а затем задают вопрос, который показывает, насколько плохо они понимают причины, по которым сотрудники чувствуют себя потерянно: «Как нам сделать, чтобы эти люди оказались у нас на борту?». Но они уже на борту! И вы видите все их интересы и преграды, с которыми они сталкиваются.

Другое средство — мастерская ситуаций: несколько посредников выдвигают гипотезы и пытаются перестроить работу целых отделов, чтобы люди в них чувствовали себя лучше. В среднем результатов удается достигнуть за шесть - десять месяцев.

Что меняют миллениалы?

Миллениалы сейчас начинают преобладать в составе трудоспособного населения, и складывается абсурдная ситуация, когда меньшинство старается приучить большинство к методам работы, которые последнему некомфортны.

А ведь с приходом миллениалов связана настоящая революция в отношении к работе — возможно, крупнейшая с XIX века.

Раньше люди отдавали компании свой труд в обмен на деньги и считали это естественным. И лишь миллениалы изменили правила игры: они хотят, чтобы работа приносила им не только деньги, но и осмысленность. И вместо того, чтобы сопротивляться их появлению в офисах, каждой компании следует задуматься, насколько ее культура соответствует потребностям нового поколения.

Читайте также: «Поколение Z как картошка по весне: эта гнилая, эта почти хорошая. Надо перебирать»

Возможно, люди от природы действительно имеют разные способности к росту, а может быть, и нет. Во время работы с компаниями я понял, что человечество лучше делить не на тех, кто может расти, и тех, кто не может, а на тех, кто чувствует себя достаточно защищенным и потому готов рисковать и развиваться, и тех, кто не чувствует достаточной защиты.

Многие менеджеры не против, например, делегировать полномочия. Но в то же время менеджеры хотят получить побольше очков за успехи своих подчиненных. Они испытывают страх: если подчиненные научатся справляться без меня, то зачем я буду нужен? Но шаг за шагом можно показать менеджеру, что он боится не реальной угрозы, а собственных фантомов.

Рост компании невозможен без зрелости, осознанности сотрудников. Но на самом деле у любой зрелости есть уровни. Ребенок в десять лет руководствуется сиюминутными потребностями: он любит мать, но, не задумываясь, обменяет ее на глоток холодной воды в жаркий день. Двадцатилетний человек уже готов потерпеть сейчас, чтобы получить больше в перспективе. Каждый из нас находится на своей стадии зрелости, и у каждого из нас есть потенциал, чтобы стать более взрослым. Не беда, если ты недостаточно зрелый для какой-то конкретной компании.

И все-таки хорошая организация позволяет стать взрослее большинству своих сотрудников — обычно ей удается создать такую корпоративную культуру, при которой сотрудники начинают ценить долгосрочные перспективы, например доверие и хорошие отношения в коллективе, а не сиюминутные выгоды вроде возможности не работать или получить бонус, которого не заслужил. В такой компании люди становятся более зрелыми: не просто следуют за лидером, а хотят быть частью сообщества, подняться на уровень выше.

Хороший лидер — тот, кто может одновременно заботиться об эффективности работы и о здоровой атмосфере в компании. Загвоздка в том, что низкая вовлеченность — это симптом более серьезной беды — ощущения бессмысленности своей деятельности. Настоящий лидер кормит сотрудников смесью поддержки и вызова.