Управленческие парадоксы: “Крабовые палочки”

Продолжение. Начало в № 47 (от 17.12.98), № 1 (от 14.01.99). Крабовые палочки — отличный символ парадоксальности. Кто хоть немного знаком с гастрономией, отлично знает, что изготовлены они далеко не из крабов! Материалом для их производства служит мясо минтая, или, как любят выражаться сами производители, — мясо белой рыбы! Кто хоть немного знаком с биологией, знает, что крабы – это не совсем рыба, а точнее, совсем не рыба. Между тем эффект, которого ожидает потребитель, достигается с помощью вкусовых и ароматических добавок. Всё хорошо, все довольны!

Стоит только остановиться и посмот-
 реть вокруг, как становится совер-
 шенно ясно, что окружающий мир просто переполнен различными имитациями. Жалко только, что остановиться порой просто некогда, а смотреть вокруг даже незачем, разобраться бы в том, что прямо перед глазами. Отсюда и парадокс! “Крабовые палочки” — это подмена реальности общепринятой моделью.
Этот парадокс так широко распространён, что дух захватывает. Его влияние ощутимо в предметах и в явлениях, в действиях и в процессах управления и даже в мыслях! Внешне он очень напоминает парадокс “Бумажные стёкла”, которому была посвящена наша прошлая статья. Более того, “Крабовые палочки” иногда бывают следствием “Бумажных стёкол”, а иногда наоборот. Тем не менее эти парадоксы антонимичны и являются отражением друг друга.
Парадокс “Крабовые палочки” встречается в трёх основных видах противоречий:
1. Фикция — действительность, когда нечто одно выдаётся за нечто другое, то есть попросту обман, неважно, сознательный или нет.
2. Название — содержание, когда название предмета, процесса или явления не соответствует его сущности или противоречит ему. Обычно эта форма вполне осознаётся людьми, которые с ней встречаются.
3. Форма — содержание, когда внутреннее наполнение, например, какого-либо предмета, неадекватно его внешнему виду.
“Крабовые палочки” первого типа характерны в основном для хозяйственной деятельности социалистического периода жизни нашей страны, хотя многие предприятия умудряются сохранять их и по сей день. Речь идёт об огромном бюрократическом аппарате, имеющем, кстати, место и в органах государственного управления. Количество отделов и подотделов, а также субподотделов и так далее, постоянно и неумолимо растёт, опережая темпы естественного прироста населения. Почему так происходит? И почему происходит именно так? Оказывается, всё очень просто. И происходит всё именно так из-за некомпетентности некоторых наших руководителей. Вместо того, чтобы сразу разобраться в причинах возникновения проблемы и в случае необходимости просто перераспределить функции, они создают целый отдел, тем самым снимая с себя ответственность. Руководитель вновь созданного отдела понимает, что в одиночку тут не справиться, и создаёт подотдел, и т.д. Таким образом, на каждую маломальскую проблемку приходится как минимум по одному подразделению. Причём они продолжают существовать даже после того, как необходимость в них отпадает. То же самое происходит и на предприятиях. Например, исследовав структуру одного промышленного предприятия, мы пришли к выводу, что добрая половина (!) подразделений фирме просто не нужна. Множество людей, задействованных в этих отделах, целыми днями слоняются без дела, мучаются от скуки, теряют квалификацию и возмущаются по поводу задержки зарплаты. Генеральный директор этой фирмы долго не мог понять, о какой фикции мы говорим, а на вопрос “Сколько у вас структурных звеньев и зачем они нужны?” ответить не смог. Из разговоров с нашими коллегами-консультантами по управлению мы выяснили, что подобные явления не редкость! Надо ли говорить, насколько вредное воздействие на нашу экономику оказывает парадокс “Крабовые палочки”?
Но и это ещё не всё! Это только первый этап! Отделы и подотделы, не влияющие реально на решение каких-либо задач, чтобы чем-то оправдать своё существование, вынуждены прибегать к различного рода сомнительным действиям. Колоссальные средства тратятся ежегодно на проведение фиктивных мероприятий. Если говорить о бюджетах города, области и страны, то последний тезис очевиден и не вызывает сомнения. Доказательства тому ежедневно транслируются всеми СМИ в невероятном количестве. А как насчёт предприятий?
Точно так же! Нам “посчастливилось” присутствовать на совещании одного из подразделений крупной государственной хозрасчётной организации, оказывающей услуги населению. Воистину фикция! В течение четырех часов пятнадцать крупных специалистов изо всех сил боролись со сном. Их бы энергию, да в мирных целях!.. Все эти ситуации почему-то напоминают искусственный мёд из патоки. Тот же запах, тот же вкус, а лечебного эффекта нет!
Сколько слово “сахар” не произноси, а слаще не будет. Этот старый афоризм довольно точно передаёт смысл второго типа парадокса “Крабовые палочки”, конечно, если говорить не о сахаре, а о слове “сахар”. Если же говорить о самом предмете, то “искусственный мёд” подходит лучше — называется мёд, а на самом деле не мёд. Примером из бизнеса, в данном случае, может служить оперативное заседание в управлении торговой базы, с которым мы некоторое время работали. Здесь “оперативки” проходили далеко не так, как в предыдущем примере. Атмосфера накалена до предела, участники заседания перебивая друг друга кричали во всё горло. Но, к сожалению, обсуждали они не вопросы продвижения товаров и не пути развития предприятия, и вообще, их рассуждения были бесполезны для фирмы. Они защищались!
Хотя все, включая директора, называли эту акцию “оперативкой”, на самом деле она скорее напоминала всеобщий вызов “на ковёр”. В течение часа генеральный директор в достаточно оскорбительной форме обвинял по очереди своих подчинённых во всех смертных грехах. Им просто ничего не оставалось делать, кроме как защищаться. Усугублял положение ещё и тот факт, что по традиции “оперативки” проводились в понедельник утром! Отличное начало для рабочей недели, не правда ли?
Итог вполне прискорбный. Весь персонал на грани нервного срыва, работа стоит, так как каждый боится сделать первый шаг, у генерального директора совершенно нет времени, по тому что коллектив, стремясь снять с себя ответственность, по любому поводу выстраивается к нему в очередь и т.д. Ничего себе “оперативки”!
Третий тип парадокса “Крабовые палочки” демонстрирует пословица: “Не всё то золото, что блестит”. Действительно, часто внешние особенности окружающих нас вещей не соответствуют внутренним. У людей это вызывает иногда проявления парадокса “Бумажные стёкла”. Для наглядности давайте совершим небольшой экскурс в нашу новейшую историю.
В начале девяностых на прилавках первых частных коммерческих магазинов появились шикарные переносные стереомагнитолы китайского производства. Только представьте! FM-приёмник, графический эквалайзер, светодиодные “бегущие огни” вокруг динамиков, низкая по сравнению с японскими аналогами цена и так далее, всех преимуществ не перечислить! Не искушённый отечественный потребитель, конечно же, в восторге! В то же время, как оказалось, внутренности этих магнитол весьма примитивны. Лентопротяжный механизм, как в дешёвых плейерах, а усилитель вообще один на оба канала, да и головка – моно! Нужно отдать должное китайским умельцам, умудрившимся добиться расположения покупателей практически даром!
Но что же произошло? А произошло вот что! Оказывается, в Китае давно научились делать корпуса для радиоаппаратуры не хуже чем в странах, традиционно считавшихся лидерами в этой области. А вот с начинкой пока плохо, но это не важно. Покупатели-то видят только то, что снаружи. Этим предприимчивые китайцы воспользовались тогда, и пользуются до сих пор, производя “Крабовые палочки” в необходимом количестве.
Но вернёмся в день сегодняшний, в год девяносто девятый, в нашу многострадальную страну. У нас случаев, когда форма не соответствует содержанию, значительно больше, чем, скажем, в Китае, только вот пользы для страны от них практически нет, а только вред один! Начнём с глобальных проблем. Например, с подражательства. По форме, вроде бы, известный чиновник, член правительства, умнейший человек, настоящий руководитель! А по содержанию? Конечно, здесь всё просто. Человек, он и есть человек, и каждый старается выглядеть как можно лучше, независимо от того, что из себя представляет. Здесь уже ничего не поделаешь! С предприятиями сложнее, но зато всё или почти всё можно исправить.
Например, в одной организации, которая занимается снабжением предприятий области оборудованием и материалами, директору удалось построить прекрасную линейно-функциональную структуру управления. Нам неизвестно, как ему это удалось, но вертикали в ней невероятно жёсткие — это форма. Работа же строится по принципу виртуальных команд, то есть напоминает работу над проектами при матричной структуре управления — это содержание. Такое несоответствие формы содержанию приводит к почти не разрешимым конфликтам, как в коллективе, так и среди управленцев. Так как команды, работающие над заказами, не узаконены, а их члены находятся в разных подразделениях, контакт между ними затруднён. Чтобы передать заказ от одного исполнителя к другому, людям приходится, нарушая приказы начальства и внутренний распорядок, подолгу отсутствовать на рабочих местах, переходя из одного помещения в другое. К тому же, эти переходы и склоки затягивают выполнение заказа, что само по себе уже плохо.
Следующий пример демонстрирует общую тенденцию в среде стремительно развивающихся торговых фирм, добравшихся до состояния “несколько киосков”. Почти все они страдают одной болезнью — форма “офис”, содержание “склад”. Мы побывали в нескольких таких фирмах и выяснили, что причина болезни не в нехватке помещений, а в отсутствии организации и планирования движения товаров. Каков итог? Все члены небольшой команды находятся в состоянии переутомления, в том числе из-за шума, производимого постоянно шныряющими грузчиками. Сосредоточиться на своей работе в такой атмосфере невероятно сложно, а договориться с партнёрами, которых становится с каждым днём всё больше и больше, практически невозможно. Даже кратковременное посещение такого офиса оставляет неприятный осадок на весь день. Таким организациям как можно быстрее необходимо избавляться от своих “Крабовых палочек”!
Всем, наверное, известны случаи противоречия формы и содержания на профессиональной почве. Например, на небольшом заводе по выпуску продукции промышленного назначения секретарь по форме выполняет по содержанию функции офис-менеджера, само собой, непрофессионально. А генеральный директор вместо организационной работы выполняет функции технического консультанта для своих сотрудников.
На прощание хотелось бы упомянуть о проявлениях третьего типа парадокса “Крабовые палочки” не в предметной области, а в области процессов и действий. Здесь он приносит наиболее ощутимый вред. На вышеупомянутом заводе, осенью, в связи с кризисом, руководство решило сократить персонал. И сократило! Вся проблема в том, что никто не вспомнил о содержании этих действий, потому что по содержанию проводилось сокращение не персонала, а бизнеса — реструктуризация предприятия. В результате на улице оказались нужные предприятию специалисты, а на предприятии как раз те, кто участвовал в сокращаемом направлении бизнеса. Благодаря такому парадоксальному решению завод потерял массу денег и времени, превратившись из процветающего в отстающий.
Другой пример парадоксальности действий мы обнаружили на базе, описанной выше. Там решили автоматизировать процесс приёмки и обработки заказов от магазинов. В принципе начинание хорошее и заслуживает поддержки, но,… может, программное обеспечение выбрали неправильно, может, процесс приёмки и обработки чересчур усложнили, но сотрудники стали жаловаться на увеличение ручного труда при постоянном обращении к сетевым программам, да ещё пришлось расширять штат на две единицы.
Как видно, проблем много, и все они — проявление парадокса “Крабовые палочки”, и все ждут своего решения! Часто решения лежат в области саморазвития руководителей, но иногда даже самому гениальному руководителю в одиночку не справиться, да это и не нужно и не престижно. А следующая статья нашей серии будет посвящена парадоксу “Чужой огород”.

Институт прагматических коммуникаций:
 52-77-