Управленческие парадоксы.“Розовый куст”

Какой смысл в нерастворимом сахаре? По всей видимости, смысла в нём нет и быть не может! Можно целыми днями напролёт размешивать миксером чай с таким сахаром, но он от этого слаще не станет, и белый пoрoшoк на дне бокала не исчезнет. Вполне вероятно, что это и не сахар вовсе, а, например, мелкогранулированный полиэтилен! Всё может быть, но если это всё-таки сахар, то вы, скорее всего, имеете дело с парадоксом «Розовый куст».

Розы — одни из самых прекрас-
ных цветов, но как они недолго-
вечны. Стоит только поместить
их в неподходящие условия (например, в вазу), как красота быстро меркнет, нежные лепестки осыпаются и розовый букет превращается в терновый. В итоге страдают не только цветы, но и их владельцы! Хорошо ещё, что речь идёт всего лишь о цветах! Когда в подобной ситуации оказываются люди или даже целые предприятия, дело принимает более серьёзный оборот. А теперь, пожалуй, настало время определиться с этим парадоксом точнее.

Если говорить научным языком, то под парадоксом «Розовый куст» мы понимаем нарушение баланса объекта и окружающей среды вследствие помещения последнего в другой контекст. Если же быть проще, то «Розовый куст» можно сформулировать так: то, что работает в одних условиях, не всегда работает в других. Или так: если сменились внешние условия, должны, вероятнее всего, смениться и внутренние качества.

Пожалуй, самыми общеизвестными примерами, иллюстрирующими парадокс «Розовый куст», являются невероятные метаморфозы, происходящие с нашими государственными мужами сразу после их избрания. За месяц до выборов любой из них — человек как человек, и люди вокруг говорят: «Это хороший мужик, я за него голосовать буду!». Но вот выборы прошли, и «хороший мужик», попав в другой контекст — в ситуацию власти, начинает быстро меняться. А ещё через месяц его уже не узнать.

Ну да ладно, всё это где-то там, в телевизоре, далеко; мы-то здесь! Но и здесь, к сожалению, без опавших и колючих «Розовых кустов» не обходится. Вот, например, последствия кризиса — неудачная «прививка яблони к берёзе» в результате процесса слияния и поглощения.

Существовала до 17 августа одна небольшая торговая фирма, и торговала она исключительно продукцией одного промышленного предприятия.

— Всё хорошо, — говорил тогда её директор Сергей, — торги идут в режиме цейтнот, некогда сигарету выкурить, нам бы ещё поставки плановые, чтобы покупателей не подводить.

Грянул кризис, проблема отсутствия плановых поставок резко усугубилась. Поставки стали ещё менее плановыми, а покупатели — ещё более нетерпеливыми. Чтобы сохранить бизнес, Сергей решил влиться в своего промышленного поставщика.

— Меня директор фабрики давно зовёт, — объяснял он своё решение, — условия приемлемые, поставки плановые, никаких проблем!

И влился. А через три месяца уволился. Оказалось, что все сотрудники Сергея разбежались гораздо раньше. Он в одиночку всё это время работал, да тоже не выдержал. Почему?

— У меня такое ощущение было, — пожаловался нам Сергей, — что я в начало 80-х попал. Скука невероятная! Поставки плановые, один продавец — один покупатель, цены фиксированные. Неинтересно — азарта нет.

Не правда ли, грустная история? Конечно, в ней есть и позитивное зерно — на одного посредника стало меньше, но Сергея всё равно жалко. Примерно то же самое произошло пару лет назад с неплохим красноярским дизайнером Андреем. Работал он в рекламном агентстве, специализировавшемся на наружной рекламе, и, надо сказать, неплохо работал! Эту его неплохую работу заметили в другом рекламном агентстве, которое занималось изготовлением оригинал-макетов рекламы для размещения в печатных СМИ. Долго переманивали они Андрея к себе, в конце концов согласился Андрей, само собой, за относительно большие деньги.

Через несколько месяцев стало понятно, что качество производимой печатной рекламы не улучшилось, а скорее ухудшилось. Директор РА нервничает, а Андрей вообще увольняться собирается. При ближайшем рассмотрении оказалось, что во всём виноват парадокс «Розовый куст»:

— Ну не могу я здесь работать, — кипел Андрей, — менеджеры приносят по пять заказов в день! Когда тут творчеством заниматься? Я себя вообще ощущаю маленьким болтиком в двигателе огромного самосвала!

Очень похоже на пример с розами. На прежней работе Андрею удавалось творить чудеса, но на каждый заказ он тратил минимум три дня.
Контекст изменился: в условиях конвейера лепестки быстро опали, и Андрей смог производить только однотипную, «колючую» продукцию, к тому же сильно выматываясь и не получая удовольствия от своей работы. Пострадал и «владелец букета». Не говоря уже о деньгах, которые выплачивались Андрею, за время его работы количество клиентов РА снизилось почти в полтора раза, а это уже серьёзно!

Другой пример. Кто из нас не мечтал жить в Крыму? Мечтал об этом и Валерий Павлович. В 1982 году его мечта сбылась, и он переехал в Сочи! Прожил он там 9 месяцев, после чего вынужден был покинуть тёплые края и вернуться на Урал. За эти 9 месяцев у Валерия Павловича обострились все известные науке хронические заболевания, даже те, которых у него никогда не было. Врачи сказали однозначно — биологическая дезадаптация при переезде в другой климатический пояс.

Конечно, тогда с Валерием Павловичем всё обошлось, но это не единственный случай влияния парадокса «Розовый куст» на его жизнь. После возвращения на родной Урал дела у него шли просто великолепно, и в начале 90-х ему удалось открыть свой бизнес — производство изделий из камня. Через несколько лет Валерию Павловичу показалось, что заниматься производством не очень-то выгодно, и он решил попытать счастье в торговле. Не поддаваясь на наши уговоры и всячески опровергая тезис о том, что торговля тоже дело серьёзное и требует определённых знаний, Валерий Павлович продал всё, что у него было, и организовал сеть киосков. Первый же квартальный отчёт показал всю справедливость и своевременность наших предупреждений и полную несостоятельность Валерия Павловича как коммерсанта. Вывод, почти дословно повторяющий определение парадокса «Розовый куст», напрашивается сам собой — успешность в одном деле не означает успешность в другом.

Вообще, хотелось бы отметить, что парадокс «Розовый куст» имеет в бизнесе принципиальное значение и недооценивать его ни в коем случае нельзя. Яркое доказательство этого постулата можно отыскать в истории фермера первой волны. Этот человек в первые же годы перестройки добился феноменальных успехов в области народного хозяйства, которая до сих пор считается убыточной. Не имея высшего образования, руководствуясь только здравым смыслом и интуицией, Евгений Васильевич поставил своё дело на широкую ногу. Взяв в аренду участок земли в сельской местности, он своими руками восстановил коровник, а через 6 лет в его распоряжении была уже мощная структура. В неё входили и луга для выпаса скота, и коровники со свинарниками, и производственный участок, и даже несколько собственных торговых точек. В общем, — предприятие полного цикла. Сам Евгений Васильевич тоже не отставал от жизни. За это время он успел получить образование и теперь руководил фермерским хозяйством вполне профессионально. Но вот однажды на свою беду вычитал он где-то описание успешной перестройки крупного американского предприятия и решил провести у себя… реинжиниринг. В принципе Евгения Васильевича устраивало положение дел на предприятии, но ему понравилась сама идея. Как и положено, Евгений Васильевич провёл некоторые исследования, сделал необходимые замеры, подготовил расчёты. Результаты этих действий ещё больше убедили его в необходимости коренной перестройки процессов предприятия. Действительно: работники воруют, затраты на производство слишком велики, объём транспортировки грузов на различных этапах производства продукта превосходит все мыслимые и немыслимые границы, сама продукция уступает по качеству продукции некоторых конкурентов и так далее.

Взялся Евгений Васильевич за перестройку процессов с присущей ему скрупулезностью. Поставил цели, разработал проект, написал бизнес-план, взял кредит, закупил оборудование, перенёс цех поближе к торговым точкам, уволил половину сотрудников, остальных перевёл на двухсменный режим и т. д. По предварительным расчётам, несмотря на совершенно грабительские проценты и высокий уровень инфляции, кредит должен был окупиться всего за полгода. Но Евгений Васильевич просчитался. После 2 лет отчаянной борьбы, чтобы рассчитаться с кредиторами, ему всё-таки пришлось распродать своё предприятие по частям.

Анализируя действия Евгения Васильевича, мы выяснили, что причина неудачи кроется не в отсутствии профессионализма или знаний. Напротив, Евгений Васильевич очень точно перенёс отличную западную технологию на своё предприятие. Не учёл он только одного — внешних условий. Странная картина получается: практически идеальное американское предприятие в окружении устрашающих развалин российской экономики.

Работники стали воровать больше (теперь они воровали в две смены), что незамедлительно сказалось на качестве продукции, срывы поставок партнёров, не проводивших у себя реинжиниринг, привели к невероятной путанице в стройных процессах Евгения Васильевича, а нестабильность оптовиков порождала то затоваривание, то работу в предельных режимах.

В свете вышесказанного хочется предостеречь руководителей предприятий: импортные гуманитарные технологии и международные системы управления предприятием очень эффективны, но прежде чем их внедрять, посоветуйтесь с вашими консультантами по управлению и организационному развитию. Это поможет вам избежать влияния парадокса «Розовый куст» и участи Евгения Васильевича, сбережёт деньги и, конечно же, нервы.

Конечно, такие страшные последствия проявлений парадокса «Розовый куст», как в случае с Евгением Васильевичем, встречаются крайне редко, но от этого «Розовый куст» не становится менее коварным. Сегодня в Екатеринбурге, как, наверное, и по всей стране, существует множество фирм, развивающихся на благодатной почве оптовой торговли импортными и отечественными товарами народного потребления.

Некоторое время назад отечественная продукция не находила достойного сбыта, и одна из таких фирм решила изменить сложившееся положение, правда, несколько неуместным способом. Посовещавшись, руководство фирмы пришло к выводу, что всё дело в рекламе. Зарубежная реклама более качественная, а поэтому — более действенная. И решило руководство снять рекламный ролик, ничем не отличающийся от иностранного. Сказано — сделано! Провели исследования, выявили параметры, влияющие на качество восприятия, формализовали полученные данные, заказали ролик, отвечающий всем требованиям, погоняли это убожество по телевиденью, результат — ноль! Чего, впрочем, и следовало ожидать. С какой стати наши люди будут реагировать на рекламу так же, как, например, американцы, у нас ведь совершенно другие проблемы и совершенно другая жизнь! Условия не те! Стоила ли только эта затея тех средств, которые в неё были вложены?

Маркетинг — это вообще тема отдельной статьи, но объёмы журнала ограничены, и нам ничего не остаётся, как привести наш последний на сегодня пример проявления парадокса «Розовый куст» именно из этой обширной области.

Речь идёт о хите прошлого сезона — навязчивом сервисе в магазинах самообслуживания, торгующих промышленными товарами. Сейчас система агрессивных продаж введена практически в каждом магазине подобного рода. Нам посчастливилось присутствовать при введении её в одном из них, а также столкнуться с последствиями этого введения. После ремонта магазин, о котором идёт речь, заметно преобразился. Жители ближайших районов изменения уловили и стали посещать его гораздо чаще. Но вот беда: все посетители выходили с хорошим настроением, но не все с покупкой! Только 40% из них становились покупателями. На наш взгляд, это прекрасный процент, но у директора магазина было своё мнение на этот счёт. «Усовершенствованная» система продаж, введённая им, отпугнула 60% посетителей, но зато 80% из оставшихся обязательно что-нибудь приобретали. Элементарный расчёт показывает, что благодаря нововведению количество продаж снизилось на 20%, и нам пришлось применять экстренные меры.