Увольнять, премировать или повышать? Что делать, если ваш сотрудник достиг потолка

Руководители российских компаний поделились с VC.ru мнениями о том, что делать, если один из ключевых сотрудников вашей компании достиг своего потолка и начинает опускать руки и впадать в уныние от рутинной работы.

Руководитель должен понять состояние сотрудника и принять какое-то решение до того, как тот решил положить заявление по собственному на стол, говорит Ольга Филатова вице-президент по персоналу и образовательным проектам Mail.Ru Group.

«Возможные варианты — больше передавать опыт другим, поучиться, заняться новым проектом, получить больше ответственности, стать евангелистом по определенному направлению, сменить область, высвободить время на что-то персональное. Почти во всех таких случаях находится возможность преодолеть этот предел», — говорит она.

Первыми признаками того, что ваш сотрудник приближается к своему потолку и скоро ему станет скучно, является  ощущение облегчения у самого сотрудника: задачи, которые еще вчера или месяц назад решались неделями, требовали включения всего потенциала, вдруг начинают решаться почти моментально.

Выходов из этой ситуации может быть только три, говорит Максим Сундалов, руководитель онлайн-школы английского языка EnglishDom.

1.    Повысить сотрудника, даже если это повлечет необходимость реорганизации или изменения структуры компании.

2.    Если такой возможности нет, создать для этого сотрудника новую должность, с принципиально более серьезными задачами, более соответствующими его новым возможностям и потенциалу.

3.    К сожалению, но все-таки расстаться, дав возможность специалисту найти себе применение в другой компании, но сохранив с ним теплые, дружеские, партнерские отношения.

Когда сотрудник компании достигает своего предела — это проблемы компании, а не сотрудника, говорит Марсель Зиганшин, руководитель центра аналитики и обучения «Додо Пицца».

«Поэтому надо изначально нанимать людей, которые заинтересованы в развитии, если в этом есть необходимость для компании. Во-вторых, сотрудники никогда не достигнут предела, если их регулярно развивать, давать новые проекты и задачи, тем самым повышая их мотивацию к работе и ту пользу, которую они могут дать компании», — считает он.

Существует такое понятие, как «слепота погружения». Это процесс, когда сотрудник день за днем выполняет однотипные, цикличные задачи, пусть и достаточно глобальные. Это неминуемо приводит к выгоранию. В транспортной компании Traft придумали, как сделать так, чтобы работа всегда была интересной.

«Чтобы бороться со «слепотой погружения», мы практикуем для людей, попадающих под угрозу этого явления, «режим тишины». В течение 1-2 дней сотрудник оказывается в полном информационном вакууме, которым мы намеренно ему создаем — ему не поступают звонки и приглашения на встречи, почта работает только на исходящие, даже сотрудники не общаются с ним, в том числе и по бытовым вопросам. Сотрудник заранее знает об очередном «сеансе». Его задача — в этот день сконцентрироваться на своих действиях, прочувствовать, увидеть их без информационного шума и выявить для себя еще не охваченные направления работы, новые зажигательные задачи и инициативы», — рассказал Артур Мурадян исполнительный директор компании.

Случается, что сотрудник на текущей должности достигает уровня максимальной эффективности в рамках своего потенциала. Действительно двигаться дальше некуда. Что же делать? Выше продвинуть — не потянет, а здесь уже все сделал.

И из такой ситуации есть выход. Правда, зависит он от кадровой политики компании. Если она такова, что сотруднику предложить нечего, а зарплату повысить вроде не за что — сотрудник уйдет.

«Сотруднику можно присвоить статус наставника, коуча, предложить обучать новичков — ведь он крепкий профессионал. Можно расширить его ответственность, полномочия, дать дополнительный участок», — рассказывает Ольга Бодрова, директор по персоналу департамента персонала корпорации «Баркли».

Конечно, при разговоре с сотрудником на такие щекотливые темы, как его дальнейшее положение в компании, стоит учитывать и его потенциал, и характер, и тип личности. Грамотный руководитель сложит фактические и психологические слагаемые и получит ответ на вопрос, что делать с сотрудником, который достиг своего потолка.