Внедрение call-центра будет эффективным, если учесть типовые ошибки

Конкуренция на многих рынках дошла до того уровня, что корпоративные call­центры превращаются из роскоши в осознанную необходимость. Все больше компаний задумываются о создании единой структуры для взаимодействия с клиентами. Однако опыта подобных внедрений на Урале практически нет. Предприятия вынуждены самостоятельно решать проблемы, хотя сложности при внедрениях абсолютно типовые.

Ольга Акмаева - директор по продажам компании «Альфа­Информ»

Ирина Вдовина - начальник центра информационного сопровождения клиентов Екатеринбургского муниципального банка

Андрей Зайцев - руководитель отдела региональных продаж компании NAUMEN

Игорь Карпенко  - директор по информационным технологиям фармацевтического холдинга «АС­Бюро»

Наталья Руденко - руководитель отдела бронирования «Центра бронирования отелей»

Зачем уральским компаниям корпоративные call-центры?

 С какими сложностями можно столкнуться при внедрении?

 Как избежать ошибок в работе с персоналом call-центра?

Потребность в call-центре определяется конкуренцией

В Москве call-центры привлекли внимание еще лет семь-восемь назад. Ими заинтересовались компании разного масштаба и профиля — от финансовых структур до ритейла. Екатеринбург большим спросом на подобные проекты похвастаться не может. Первопроходцами стали кредитные организации — «Северная казна», УВТБ, Банк24.ру. По мнению Андрея Зайцева, это объясняется более лояльным отношением банков к информационным технологиям и заметным числом успешных проектов на этом рынке в целом по стране. Сейчас, по самым оптимистичным оценкам, в Екатеринбурге не более 20 корпоративных call-центров. ИРИНА ВДОВИНА, начальник центра информационного сопровождения клиентов Екатеринбургского муниципального банка: «За рубежом история «сall-центростроения» восходит к началу 70-х гг. прошлого века. В России первые сall-центры начали появляться в конце 90-х гг., а в Екатеринбурге вообще только в последние несколько лет». Отсутствие многочисленных проектов означает, что первопроходцам фактически приходится делать все с нуля — от внедрения до обучения специалистов: больше взять их просто неоткуда. ОЛЬГА АКМАЕВА, директор по продажам компании «Альфа-Информ», добавляет, что на местном рынке еще не сложилось понимание даже самого термина «call-центр»: «Люди приходят и интересуются call-центрами, а на деле оказывается, что им всего лишь нужна хорошая АТС».

И все же число сall-центров постепенно растет: корпоративный call-центр — это не самое дорогое удовольствие среди прочих информационных систем для бизнеса. Если не брать оборудование от ведущих мировых поставщиков (Avaya, Alcatel, Nortel и др.), то расходы на организацию центра от А до Я будут исчисляться несколькими десятками тысяч долларов — вполне приемлемо для средней компании. Эти затраты, как правило, оправданны. ИГОРЬ КАРПЕНКО, директор по информационным технологиям фармацевтического холдинга «АС-Бюро»: «Предложение внедрить call-центр в нашей компании принадлежит мне, но такое решение и так уже назревало в фирме. Хотелось упорядочить и систематизировать работу центра поддержки пользователей в отделе программно-аппаратного сопровождения. Идею рассмотрел инновационный совет компании, мы решили, что это действительно сможет повысить лояльность клиентов, и проект был инициирован». В первую очередь руководство озадачилось вопросами работы с претензиями клиентов. До появления единого call-центра в «АС-Бюро» никто точно и не знал, сколько и каких претензий поступает в организацию. Все они распределялись по разным отделам, и каждое подразделение их разбирало. Общей картины не было. А раз так, то ситуацией трудно управлять. Во-вторых, на call-центр возлагались все задачи точной переадресации вызовов, чтобы клиента в поиске необходимого специалиста не переключали по несколько раз и не доводили до озлобления. И, в-третьих, важно было избавить отдел сбыта от лишней телефонной нагрузки. У этого подразделения самые раскрученные телефоны, и заказчики используют их как точку входа в фирму по любому вопросу, в итоге свыше 40% телефонных звонков, поступавших в отдел, предназначались не ему. «Перед тем как внедрять свой call-центр, мы попробовали передать часть функций на аутсорсинг. Месяц тестировали, но вынуждены были отказаться. Операторы аутсорсингового call-центра не в состоянии отвечать на специфические профессиональные вопросы. К тому же заявленная доступность такого call-центра не всегда соответствует действительности», — рассказывает Игорь Карпенко. Банки тоже не хотят работать с аутсорсинговыми call-центрами: их, кроме прочего, сдерживает нежелание делиться информацией.

Для Екатеринбургского муниципального банка, call-центр которого не так давно отметил полгода работы, приоритетными задачами были информирование клиентов о продуктах, повышение лояльности существующих клиентов и привлечение новых, а кроме того, надо было разгрузить сотрудников фронт-офисов от лишних звонков. Ирина Вдовина: «Call-центр — это конвейер с узкой специализацией, и естественно, что его производительность высока. Раньше операционистке, работавшей с клиентами в зале, и на 40 звонков в день было тяжело ответить — посетители отрывали ее от основных дел, мешали. А наши специалисты легко принимают до 150-200 вызовов в день. Всего мы обрабатываем около 500-600 звонков ежедневно. До нас дозваниваются 95 человек из 100, а среднее время ожидания около 15 секунд — это очень хорошие показатели. Когда мы открылись, фронт-офис вздохнул с облегчением».

«Центр бронирования отелей» (через эту структуру полностью проходят заказы трех гостиниц — отеля «Центрального», «Гранд-Авеню» и «Премьер-Отеля»), создавая call-центр, ставил задачу максимально сократить количество неотвеченных вызовов, так как каждый сорвавшийся звонок — это потерянный клиент. НАТАЛЬя РУДЕНКО, руководитель отдела бронирования: «Мы обрабатываем до 17 тыс. звонков в месяц. Появление call-центра позволило разгрузить специалистов по бронированию, выявить часы пиковой нагрузки и разработать оптимальный график для обслуживания максимального числа вызовов для более качественного обслуживания клиентов».

Технические сложности уступают организационным

Проблемы, с которыми сталкиваются фирмы, внедряющие call-центры, можно разбить на три основные группы. Во-первых, технические вопросы, связанные с интеграцией в существующую телекоммуникационную структуру фирмы, выделение под сall-центр новых телефонных номеров и т. д. Во-вторых, задачи интеграции call-центра с уже работающим программным обеспечением — банковскими системами, CRM и проч. И, в-третьих, вопросы организационного характера. Call-центр — новое подразделение, и при отсутствии четкого разграничения функций оно вполне может конфликтовать с другими отделами. Хотя, как замечает Андрей Зайцев, главная проблема заключается в том, что люди не могут четко сформулировать задачи для call-центра и поэтому не способны ни выбрать, ни по­считать целесообразность проекта.

Современный уровень развития технологии снимает трудности, связанные с оборудованием. Общее правило — чем сложнее и продуманнее система, тем легче она настраивается. С каналами связи и дополнительными телефонными номерами в городе сейчас проблем тоже не возникает. Телефонные номера можно легко получить у нескольких крупных операторов — «Уралсвязьинформа», «Экванта», Уральской телефонной компании. «Проблема местных заказчиков в том, что они не всегда готовы поверить внедренцу и судить по результату. Клиенты часто сами влезают в технические тонкости работы системы и этим мешают интегратору. В Москве такого нет, там говорят: вот контракт, вот деньги, а через полгода ждем результата», — сетует Андрей Зайцев. Отчасти понять уральских заказчиков можно: опытных внедренцев в Екатеринбурге мало, поэтому жизненно важно знать, что именно и как тебе поставили, и быть в состоянии самому разобраться во всем. Правда, это не всегда приводит к тому, чего клиенты ожидали. «Наши специалисты попробовали самостоятельно что-то докрутить в call-центре. Вроде платформа знакомая, и, кажется, никаких проблем не будет, но вскоре появились ошибки, которые смогли исправить только разработчики из Москвы. Теперь, после настройки оборудования call-центра, мы не позволяем своим специалистам вносить собственные изменения, которые им кажутся целесообразными», — рассказывает Игорь Карпенко.

Если вопрос настройки call-центра — это техническая проблема, то его интеграция с существующими программами уже вопрос развития функциональности и логики работы. Необходимо четко обозначить, как будет фиксироваться информация о каждом звонке и куда она потом должна отправиться: в систему бронирования номеров или на заметку руководству, важно четко разграничить зоны ответственности, проработать сценарии разговора для операторов, подсказки. Чтобы не получалось, например, конкуренции за клиентов между call-центром и отделом продаж.

Пожалуй, самый важный вопрос здесь — интеграция call-центра и CRM-системы. «Они должны работать вместе, причем CRM приоритетна. И call-центр не должен накладывать ограничения на выбор системы управления взаимоотношениями с заказчиками», — уверен Андрей Зайцев. С ним согласна и Ольга Акмаева: call-центр, не связанный с базами данных CRM, — это всего лишь продвинутая АТС, маршрутизирующая вызовы. Взаимодействие call-центра и информационной системы позволяет не только более качественно обслуживать клиентов, но и существенно облегчать работу call-центра. Например, у московского провайдера «Центел» есть четко выраженный пик нагрузки call-центра в начале месяца, когда со счетов клиентов списывается абонентская плата. Система автоматически после определения номера сообщает человеку состояние его лицевого счета — это позволяет в разы сократить нагрузку на операторов. Правда, у нас на практике пока идеально не получается. CRM выбирают уже после того, как по­ставят call-центр.

Один из самых больных вопросов — организационное оформление call-центра и определение его роли в фирме. Андрей Зайцев: «Если call-центр — основообразующее подразделение, то с ним проблем не возникает, все отделы работают под ним. В остальных случаях универсального решения нет — call-центры подчиняются маркетологам, продавцам, гендиректору. Мне кажется правильным отдать его тому, кому он нужнее всего, либо вообще отделить, как, например, бухгалтерию». «Центр бронирования отелей» в составе гостиничного холдинга представляет собой самостоятельное подразделение, созданное как ООО. В Екатеринбургском муниципальном банке call-центр подчинили тому же вице-президенту, в чьем ведении находятся фронт-офисы и хозяйственные службы. За счет этого удалось достигнуть хорошей координации действий подразделений при запуске call-центра в работу. В «АС-Бюро» call-центр сразу выделился в самостоятельную структуру, так как создавался для того, чтобы разбирать претензии клиентов, поэтому подчинять его одному отделу было нецелесообразно.

Персонал требует особого внимания

Проблема, которую приходится решать в уже работающем call-центре, — постоянная ротация операторских кадров. Будьте готовы к регулярному обновлению кадрового состава — предупреждают все внедренцы. «Главное — обеспечить преемственность, чтобы уход сотрудников не стал критичным и было кому учить новичков», — считает Ольга Акмаева. Работа в call-центре нервная, не самая высокооплачиваемая, поэтому сотрудники надолго не задерживаются. Для аутсорсинговых call-центров средний стаж вообще может быть три-четыре месяца. В Москве, например, такие центры размещают рядом с университетскими общежитиями или выносят подальше в область, где женщинам больше некуда пойти работать.

С корпоративными call-центрами несколько проще. Во-первых, число сотрудников обычно около десяти, да и руководство редко нагружает операторов исходящими звонками, которые значительно тяжелее в психологическом отношении. Набирают операторов чаще всего среди собственных сотрудников, особенно если требуется еще и дополнительная квалификация. Ирина Вдовина: «У нас высокие требования к специалистам. Сотрудники сall-цен­тра используют около десяти банковских программ одновременно. Чтобы суметь быстро решить проблему клиента, также необходимо хорошо представлять себе бизнес-процессы, существующие в кредитном учреждении, поэтому люди с улицы нам не подходят. Нам удалось поднять престиж специалистов нашего центра среди других подразделений, и это помогает решать кадровые проблемы». В «Центре бронирования отелей» обращаются не только к своим сотрудникам. Наталья Руденко: «Мы активно приглашаем на практику студентов колледжей. Для многих из них работа оператора — это только первая ступень в компании, потом они переходят на должность администратора, сервис-менеджера. Мы стали кузницей кадров для гостиничного холдинга».

Из опрошенных «ДК» руководителей call-центров ни один в работе с персоналом не обошелся без помощи профессионального психолога. Ирина Вдовина: «Психологически будни оператора очень тяжелые. Мы на себе чувствуем даже такие нюансы, как изменение погоды: сразу становится больше недовольных звонков. Психолог учит наших специалистов конкретным приемам снятия напряжения, выхода из конфликта — без этого было бы очень тяжело».

Помогают в решении кадровой проблемы «сортировка» операторов по уровню квалификации и грамотное распределение звонков между ними. Например, такая технология отлично действует в call-центре Уральской телефонной компании. Операторы должны постоянно чувствовать поддержку со стороны супервизора (руководитель небольшой группы операторов — до десяти человек). Особое внимание необходимо уделять комфорту сотрудников. Андрей Зайцев: «Затраты на помещение и мебель могут стать одной из самых существенных статей расходов. Например, немецкие автопроизводители требуют, чтобы их операторы сидели в креслах стоимостью не менее $300. В Европе считают, что только человек, чувствующий себя комфортно на рабочем месте, может качественно предлагать их товар». В итоге обеспечить стабильный кадровый состав call-центра можно, лишь применяя весь комплекс кадровых технологий.