Возлюби топ-менеджера!

Илья Соловий
советник по корпоративному управлению холдинга AVS Group

 

Культивируя в подчиненных агрессию, вы становитесь заложником их амбиций.

 

Мотивация ключевых сотрудников: топ-менеджеров, работников «добывающих» подразделений, высококлассных специалистов, других важных для бизнеса людей — давняя притча во языцех.

 

Фундамент мотивации таков: у человека есть определенные потребности и ценности, которые должны удовлетворяться и достигаться через работу. Если такая зависимость есть — сотрудник будет работать хорошо, если нет — будет трудиться плохо или уволится.

 

Далее следуют механизмы приложения: методики мотивации, призванные материализовать указанную зависимость в виде схем начисления зарплаты, в виде должностных инструкций, опционов, социального пакета или просто в стиле Funky Business. Методик не счесть, и это стало одной из самых продаваемых тем для бизнес-семинаров и тренингов. Виктор Врум, Герсберг и гигиенические факторы, коэффициентный метод, оклад плюс премия от результата, учитываемого по MBO, и много-много нового, которое иногда оказывается хорошо заезженным старым.

 

Серьезные руководители эту технику могут досконально изучить, грамотно применить, но вот только она частенько не работает. Почему? Считается, что проблема не в технике, а в фундаменте, в том, как понять систему ценностей сотрудника и создать механизм их достижения через работу.

 

Мы не говорим о базовых ценностях: основные субъекты нашего разговора — успешные, состоявшиеся люди, обеспеченные жильем, транспортом, хорошим питанием и отдыхом и подобными элементами, лежащими в основании азбучной пирамиды Маслоу. Именно при мотивации таких сотрудников возникают фундаментальные, существенные затруднения.

 

Стандартная теория говорит: этим сотрудникам нужно расти профессионально или карьерно, повышать статус, самовыражаться, творить. То есть идти на верхние этажи пирамиды.

 

Но что делать, если:

1)         бизнес, по крайней мере пока, не предполагает карьерного роста, особенно если фирма невелика. Тезис «Благодаря хорошему менеджменту бизнес всегда увеличивается вместе с перспективными сотрудниками, которые сами создают прирост и новые «статусные» рабочие места» мне кажется демагогией;

2)         профессиональный рост специалистов далеко не всегда совпадает с интересами бизнеса, нередко он только стимулирует «текучку» и увеличение расходов на обучение;

3)         эффект повышения статуса, как правило, краткосрочен;

4)         в зависимости от характера специалиста он: а) требует только увеличить зарплату, б) вообще не любит говорить на эту тему, с) не может/не хочет сформулировать ценности, к которым стремится.

 

Что, в таких случаях предполагается потеря сотрудника или снижение его эффективности (переход в «спячку», балластное состояние)? Как бы не так!

 

Вот мои соображения, возникшие в результате 14 лет управления и оказания услуг клиентам.

 

Соображение первое, подготовительное. Человек свободен, значит, его ценности, во-первых, не «механический» продукт генов и среды, а зависят от воли самого человека; во-вторых, могут меняться, причем как на сознательном, так и на бессознательном уровне.

 

Следовательно, бизнес может корректировать и формировать эти ценности, а не подстраиваться под уже существующие.

 

Соображение второе и главное. Здесь нам потребуется переход к моральным/духовным категориям. Давайте посмотрим, каковы ценности, находящиеся на верхних этажах пирамиды Маслоу, точнее, их переложения, традиционно принимаемые в практике бизнеса как ценности ключевых, высокооплачиваемых, состоявшихся сотрудников:

1)         комфортная корпоративная культура и обстановка в коллективе;

2)         профессиональный рост;

3)         карьерный рост;

4)         повышение статуса;

5)         самовыражение и творчество.

 

К каким свойствам человеческой души обращаются эти ценности? Не всегда к самым лучшим. Некоторые из них — к тщеславию и гордости. Эксплуатация этих рычагов на полную катушку на фоне обязательного стимулирования размером вознаграждения часто не приводит к росту лояльности и результатов. Сотрудник «впитывает» агрессивные ценности, становится эгоистичнее, его интересует не рост бизнеса и прибыли, а свой статус и доход, возможность манипулировать и унижать. Мне кажется, что многие руководители встречались с подобным. Человек мог даже не иметь псевдоценностей ранее, но работодатель навязал, привил их. Еще одна проблема — мотивация через «агрессивные» ценности действует недолго, причем не только всем известное своей бесполезностью простое повышение зарплаты, но и остальные, например служебный рост.

 

Я считаю, что принятый подход стоит дополнять обращением к лучшим свойствам души сотрудника, особенно ключевого, и оперировать к ним целенаправленно, систематизированно. Каковы эти струны, которые руководитель должен затронуть? Как минимум терпение, прощение и сочувствие, в идеале — любовь в традиционном смысле слова, коротко говоря, доброе отношение, не рассчитывающее обязательно что-то получить взамен.

 

Как это практически воплотить в конкретной ситуации — творческая задача руководителя. Недаром я указал выше на необходимость оперировать моральными и духовными категориями, а это уже тонкая материя. В подтверждение своих слов приведу несколько примеров.

 

Безвозмездная лояльность. Она в отношениях означает, что сотрудник и работодатель при необходимости делают что-либо помимо или сверх своих обязанностей. От эксплуатации лояльность отличается разумным размером этого «сверх». Лояльность сотрудника есть непременное условие успешности современного частного бизнеса, но теперь для нас ключевые слова — «та и другая сторона»: бизнес также должен быть лоялен к сотруднику. Если человек просит о помощи (отпустить, перенести срок исполнения, посоветовать то, что он сам должен знать или изучить) — не надо строить из себя Большого Босса. Помогите и не учитывайте эту услугу в копилке долгов/проступков.

 

Отсутствие головомоек за ошибки. Банальность: любить своих сотрудников стоит такими, какие они есть, со всеми их особенностями (читай проблемами). Если человек ошибается или результаты у него слабы, должны включаться управленческие инструменты (методика начисления зарплаты, кадровые механизмы и прочее), а не повышенный голос, унижения и оскорбления. Хорошо победить в себе рефлекс «поддачи пара»: никаких общих оценок и «атакующих» монологов о том, что все плохо, — только предметный разговор с обменом аргументами.

 

Стиль. Культивация непогрешимости может лишь развалить руководящий статус, обычно именно таких начальников не уважают. Многим из нас трудно признавать, что идея подчиненного лучше, и потому мы продолжаем «цепляться» за свое решение до последнего. Это всего лишь страстишка, и ее лучше в себе искоренить.

 

Я не морализирую в духе Льва Толстого («надо быть хорошим, и придет счастье»), не предлагаю замену традиционных управленческих инструментов, а лишь их дополняю. Не подходящего по компетенции или культуре работника, конечно, надо уволить, любовь к подчиненным не проявляется в снижении требований или в прекращении, например, практики депремирования, если она эффективна.

 

Обращение к фундаментальным «добрым» ценностям — процесс более сложный, чем обращение к «агрессивным», он требует значительного времени и усилий, иногда даже ломки себя, например, руководителем, который не привык признавать свои ошибки или позиционируется как «мундир». Любовь — серьезное и долговременное вложение в управление. Эффект (лояльность и результат у сотрудников) появляется не так быстро, но действует долго и менее подвержен колебаниям.

МНЕНИЕ: ЗА

Владимир Синчук
директор центра повышения квалификации и профессиональной переподготовки специалистов «Потенциал»:

 

— «Терпение, прощение и сочувствие, а в идеале — любовь», о которых говорит автор, — традиционные христианские постулаты, значимые во все времена. Эти ценности естественны и в деловой среде. При социализме, когда культивировался партийный стиль руководства (с подчиненных «снимали стружку»), необходимости в поддержке и одобрении действий сотрудников не было. Казалось бы, в обществе, живущем по законам рынка, система взаимоотношений «начальник — подчиненный» должна строиться на других принципах. Когда человек достигает определенного уровня материального благополучия, вступают в действие новые ценностные механизмы. Как бы вы ни платили своему менеджеру, не исключена возможность большего материального вознаграждения в другой компании. Что удержит ценного сотрудника? Любовь и уважение. Дайте ему почувствовать себя необходимым и значимым. Это умение руководителя важно для эффективной работы, для комфортной атмосферы внутри коллектива и для развития предприятия.

 

МНЕНИЕ: ПРОТИВ

Иван Карнаух
бизнес-психолог, руководитель «Психологического центра ИТАР-ТАСС УрФО»:

 

— Автор наивен, если действительно полагает, что всеобщей любовью начальника к подчиненным можно решить проблемы мотивации. Нет в природе некоего усредненного типа человека, которому подошли бы общие рекомендации или подействовала всепрощающая любовь. Жизнь гораздо сложнее. Существует по меньшей мере четыре группы людей, отличающихся своей мотивацией.

Одним требуется уважение — в бизнесе слово «любовь» следует заменить на «уважение». Но его в чистом виде будет хватать лишь некоторой части сотрудников, для которых главный стимул — признание их компетентности.

Если говорить о топ-менеджерах, высших управленцах, в структуре личности настоящего руководителя важен такой мотив, как статус, иначе человек по своей сути не управленец.

Для третьей группы стимулом будет самоценность: они постоянно доказывают себе, что уникальны.

И только оставшаяся группа более всего ценит материальный аспект деятельности. Именно о таких сотрудниках пишут в экономических учебниках как о homo economicus. Они готовы биться за каждую копейку, иначе их жизнь будет неполноценной.

Разные мотивационные схемы были во все времена. Когда зарплата задерживалась хронически, мы советовали собственникам не «связываться» с работниками из homo economicus. Задерживать зарплату можно было только другим психотипам. Остальных мотивировали иначе. Например, можно послать одного с уникальным докладом на конференцию или купить сложную компьютерную программу для второго — того, кому важно доказать себе, что он с ней справился и освоил. Для третьего в соответствии с его статусом следовало бы отремонтировать кабинет, купить солидный стол, разрешить пользоваться служебным автомобилем и т. п.