«Вы ошиблись? Вы — молодцы!». Антон Халиков — об отношении к промахам и неудачам

Антон Халиков, собственник хостинг-провайдера NetAngels, стал замечать, что сплошь и рядом в головах людей творится когнитивный диссонанс: политики, клиенты, друзья — оказалось, что никто не застрахован. Впасть в такое состояние человек может тогда, когда отказывается принять аксиому: все ошибаются. Но, поняв это и научившись правильно относиться к промахам, можно совершить прорыв и в бизнесе, и в других областях жизни. На примерах, своих и чужих, Халиков объясняет, как это и почему. 

 

Антон Халиков, NetAngels:

 

— Не раз я попадал в такую ситуацию, когда в голове роятся разные мысли, а потом берешь какую-нибудь книгу и видишь: вот же те самые мысли, только записанные на бумаге другим человеком. Так получилось и с книгой Мэтью Сайеда «Принцип «черного ящика»». Причем в ней не только оказалось то, о чем я давно думал, но и множество примеров, почему эти мысли и выводы были правильными.

 

 

Есть термины из разряда психологии, которые слышали все, но, наверно, не все вникали в суть. Например, когнитивный диссонанс. Как человек, не увлекающийся психологией, я понимал, что бывают у людей в голове какие-то неразрешимые противоречия, которые толкают на непонятные вещи. Но я никогда не понимал, как это проявляется в жизни: мне было без разницы. В книжке Сайеда очень подробно разложено, что такое когнитивный диссонанс, и, прочтя ее, я стал видеть это вообще повсеместно и начал понимать поведение многих людей вокруг себя, начиная с клиентов и заканчивая коллегами и друзьями. Это очень забавно.

Простой пример. Некоторое время назад к нам с претензией обратился клиент: в выходной день он отправил техподдержке NetAngels заявку, а она попала в спам. По его словам, наши сотрудники, не желая с этой заявкой разбираться, сами переложили ее в папку со спамом. Мы говорим ему, что за несколько дней до того как он отправил нам письмо, сеть провайдера, услугами которого он пользовался, целиком попала в базу спамеров — именно поэтому его заявка попала в спам автоматически. Он не виноват, но и мы не виноваты в этом.

 

Но он абсолютно уверен в своей правоте и никаких разумных аргументов не слышит. Мы говорим, что информация о спамерах общедоступна: существуют тесты, которые позволяют определить, есть ли IP-адрес в этой базе или нет, а если есть, то там написано, когда и по какой причине он был туда добавлен. Во-первых, сеть его провайдера оказалась в этой базе задолго до того как он написал свою заявку. Во-вторых, конкретно его IP-адрес был помечен там отдельно, потому что даже во время нашего разговора с него была замечена рассылка спама. Мы говорим ему: «С вашего IP-адреса спам рассылает вирус, который сидит у вас в компьютере». Он отвечает: «У меня в компьютере нет вирусов». Занавес.

 

Этот человек считал себя большим специалистом и не мог признать тот факт, что он ошибается, потому что у него огромный жизненный опыт, три высших образования, всю сознательную жизнь он проработал в сфере IT, он уважаемый человек, автор нескольких книг — он просто не может ошибаться. На самом деле он впал в состояние диссонанса и не мог из него выйти, потому что, не признавая то, что он способен ошибиться, он оказался в замкнутом цикле.

 

 

В книге разбирается отношение к ошибкам в двух больших индустриях: медицине и авиации. В медицине принято все ошибки скрывать: считается, что врачи не могут ошибаться, ведь цена их ошибки — нередко жизнь пациента. На самом деле, в больницах постоянно происходят какие-то нештатные ситуации: даются не те лекарства, ставятся не те диагнозы. Но для того чтобы стать доктором, надо учиться много лет, проходить интернатуру, и ошибки вызывают у врачей когнитивный диссонанс, который заставляет их объяснять собственные промахи тем, что просто «так бывает».

 

Сайед рассказывает такой случай: в клинике во время совершенно рядовой операции умирает пациентка: у нее возникло что-то типа аллергической реакции и произошел отек дыхательных путей, а два доктора в течение нескольких минут пытались вставить ей в горло дыхательную трубку. Но горло сжалось, и кислород перестал поступать в мозг. Пока врачи упорно пытались пропихнуть эту трубочку, потеряв счет времени, медсестра, которая стояла рядом, поняла, что нужно срочно проводить трахеотомию (это когда в горле делается надрез и трубка вставляется туда), сходила за инструментами, но ей не хватило смелости сказать двум светилам науки, что они теряют пациента. Врачи же, когда пациентка умерла, сказали: «Так бывает», но не признали, что потеряли счет времени. Их охватил когнитивный диссонанс. И точно такой же диссонанс охватил медсестру, которая не смогла сказать им: «Ребята, посмотрите на часы!».

 

Примеры такого поведения можно увидеть не только в медицине, а повсеместно. Нередко бывает так, что руководитель прет лбом в стену и эту стену не замечает, а подчиненные видят, что он летит головой в бетон, но боятся об этом сказать: он авторитет, а они якобы никто. Такие же явления я иногда наблюдаю и в нашей компании, и теперь мне понятно, что люди впадают в замкнутый цикл когнитивного диссонанса. Что с этим делать? Лично я стал еженедельно встречаться с руководителями каждого отдела и подробно их расспрашивать обо всем, что происходит.

 

Что же касается авиации, то там отношение к ошибкам кардинально отличается от устоявшегося в медицине. На начало XX века, когда авиация находилась в зачаточной стадии развития, примерно 20% взлетов заканчивалось авариями разной степени тяжести. На сегодняшний день нештатные ситуации происходят в одном случае на миллион взлетов.

 

Как это произошло? Пилотов за ошибки не наказывают, но они каждый раз обязаны составлять подробный рапорт. На случай, если происходит авиакатастрофа, в самолете есть два черных ящика, которые позволяют проанализировать, что пошло не так. Там не говорят: «Так бывает», а делают посекундный разбор и могут оперативно переписать какие-то инструкции и ввести изменения, чтобы подобное не повторялось. Именно поэтому авиация за сто лет совершила такой качественный скачок в безопасности полетов, тогда как в медицине количество совершаемых ошибок находится практически на том же уровне.

 

 

Отношение к ошибкам, к слову, разное не только в разных отраслях, но и странах. В Японии, если ты совершил ошибку, то все: харакири единственный выход. В США к этому относятся проще, а у нас нечто среднее.

 

Я думаю, что когда сотрудники в российских офисах совершают мелкие ошибки, то они предпочитают это скрывать. Рассказывается только то, что доходит до руководства уже в виде скандалов.

 

 

Но вернемся к ошибкам. Ошибки — это ни много ни мало двигатель прогресса. Невозможно двигаться вперед, не ошибаясь: мир слишком сложный, чтобы вы могли заранее предусмотреть все ситуации. Нужно быть гибким в принятии решений и понимать, что, если вы когда-либо где-нибудь ошибетесь (а это произойдет), надо вовремя это заметить, проанализировать и сделать выводы.

 

Теперь пример из нашей практики, когда мы совершили очень большую ошибку, но извлекли урок. Почти три года назад мы запустили услугу облачных VDS (хранение данных в «облаке»). У нас на тот момент было 15 серверов, где размещались виртуальные машины клиентов, и в одном из них посреди рабочего дня из строя вышло оборудование, которое отвечало за запись информации на жесткие диски. Причем оно не просто вышло из строя, а еще, перед тем как это сделать, превратило все данные в фарш. Оказалось, что в программном обеспечении (не нашем, а контроллера дискового массива) была ошибка, и данные около сотни виртуальных машин мы потеряли, причем порядка двух десятков из них безвозвратно.

 

Одна из наших основных ошибок заключалась в том, что мы не смогли правильно подать клиентам услугу резервного копирования. На тот момент ей пользовалось только порядка 20% клиентов, а потому случившаяся авария была сродни авиакатастрофе.

 

 

Но мы решили проанализировать инцидент со всех сторон, чтобы понять, как это произошло и что делать, если это повторится: ведь, если это случилось один раз, то это может произойти и второй. И мы поняли, что главная причина, почему так мало пользователей заказывают у нас резервное копирование, была в неправильно спроектированном интерфейсе.

 

 

Раньше при создании виртуальной машины мы предлагали большую форму, где клиент «натыкивал» разные дополнительные опции. Мы думали: сделаем минимальную цену, а человек подключит, что ему надо. Так вот, это был неправильный подход. Сейчас мы сделали по-другому: к виртуальной машине сразу подключено все по максимуму, а человек то, что ему не надо, отключает. И когда он вырубает резервное копирование, ему выдается предупреждение, где русским языком написано: «У нас есть одна единственная копия ваших данных. По какой-то причине она может быть утеряна вами или нами. Вы должны либо хранить еще одну копию у себя, либо не отключать резервное копирование».

 

Когда я стал читать книжку Сайеда, я вспомнил об этой ситуации и взял статистику за последние 30 дней: 95% вновь созданных виртуальных машин имело подключенное виртуальное копирование, а общий объем вырос до 50% (против 20% полтора года назад). Если это была ошибка, то мы ее исправили, и именно произошедшее помогло нам ее обнаружить.

 

В принципе, вся эволюция строится на том, что происходят какие-то ошибки. Даже сам по себе бизнес: компании прогорают, потому что они совершили ошибки. Анализ того, почему они прогорели, позволяет другим компаниям быть более эффективными и выигрывать в конкурентной борьбе.

 

 

Еще один важный аспект в контексте разбора полетов — проведение испытаний. Есть такие сферы, как наука, где движение вперед строится на испытаниях, а есть сферы, где каждый человек считает себя экспертом. Например, чиновник выходит на трибуну и говорит: «Когда я был маленький, в Советском Союзе дети ходили в школу в форме, и поэтому была дисциплина, а сейчас дисциплины нет. Давайте вернем школьную форму обратно». Извините, а вы проводили какие-нибудь исследования? Действительно ли школьная форма влияет на дисциплину или это просто ваше личное мнение? Нет, не проводили.

 

В книге «Принцип «черного ящика»» рассматривается шикарнейший пример: в 70-х годах, когда в Америке начался резкий взлет подростковой преступности, там решили поставить эксперимент над неблагополучными тинейджерами и ввели программу «Испугайся и исправься». Кураторы брали подростков, которые совершили мелкие правонарушения, и отводили в тюрьму, где зеки их по-настоящему пугали, демонстрируя все то, что показывают в фильмах про заключенных. Для детей это было шоком. Краткосрочное исследование показало, что все участники эксперимента в течение полугода не совершали никаких преступлений вообще. Это было феноменальным успехом, и тогда эту программу внедрили массово.

 

 

Наше правительство очень часто вводит какие-то изменения, никаким образом их не тестируя, а просто потому что они так считают. «Духовные скрепы — это правильно», — убеждены они, но так ли это? На самом деле, человечество совершило огромный скачок в развитии в тот момент, когда древние греки поняли, что критика и ошибки — это хорошо. До этого человечество жило по принципу: наши деды делали так, наши отцы делали так и мы должны делать так же, не задавая вопросов. Между прочим, сейчас есть ощущение, что Россия идет как раз по такому же пути, а он тупиковый.

 

Но это лирическое отступление, а я хочу привести еще пару примеров из нашей практики. Мы занимаемся разработкой нового сайта и думаем, что поменять, а что оставить как есть. На главной странице старого сайта у нас есть что-то типа калькулятора с очень прикольной листалкой, где можно выбрать разные опции, посмотреть, сколько это стоит, а рядом со всем этим кнопочка «заказать». Эта штука очень нравится дизайнерам, программистам, нашему верстальщику, который ее снабдил разными финтифлюшечками. Она и мне нравилась — до тех пор, пока я не задумался: «А она работает?». Мы открыли метрику и увидели, что люди пользуются этой листалкой просто как игрушкой, тыкают разные кнопочки, но мало кто именно внутри листалки жмет на «Заказать». Мы решили поставить эксперимент и понавесили на разные кнопки метки, чтобы посмотреть, какой процент людей через эту штуку что-то все-таки заказывает. Сейчас этот эксперимент как раз идет, но, если бы я не прочел эту самую книжку, то его бы не было: листалка бы переехала на новый сайт, и мы были бы по-прежнему уверены, что это просто гениальное решение.

 

Точно так же, кстати, год назад мы запускали новый дизайн панели управления: все переделали капитально и не знали, хорошо это или плохо. Мы выбрали контрольную группу и пересадили этих пользователей на новую панель управления. В результате эксперимента первоначальный вариант был переделан чуть ли не на 50%, потому что мы поняли: все классно, дизайнер наш молодец, но то, что он нарисовал, не работает. А если бы мы, приняв во внимание его авторитет, просто поставили новый интерфейс, то получили бы на самом деле катастрофу, потому что первые отзывы людей были такие: «Что это за г...???». Если бы мы пересадили на новый интерфейс сразу всех, то, вероятно, случился бы просто массовый отток клиентов.

 

Резюмируя, я бы хотел посоветовать книжку Мэтью Сайеда всем, кто занимается предпринимательской деятельностью или руководит людьми. А по большому счету она не помешает вообще никому, потому что меняет отношение к некоторым вещам, в частности, ошибкам. А относиться к ним надо так: «Вы ошиблись? Вы —молодцы!».