Запредельные бренды

Выводить или не выводить свой продукт на федеральный уровень - вопрос, которым задаются многие. Сохранение локальных масштабов бизнеса вовсе не означает его смерть. Наоборот, в этом есть свои прелести: у больших фирм и кризисы большие. Однако те предприятия, что смогли оптимизировать отношения с партнерами, выстроить эффективную маркетинговую политику и систему логистики, считают себя на голову выше "домоседов". Самые успешные продают в регионах 80-90% своего товара.

Фирменная рассада

Несколько лет назад наиболее приемлемым для компании способом закрепиться в другом регионе считали сотрудничество с местными оптовиками. Фирма сама выбирала торговцев и убеждала их, что без ее продукции им никак не обойтись. В процессе сотрудничества выявлялись маркетинговые особенности региона, состав и политика конкурентов. На этом этапе было не принято предоставлять партнерам особые условия по цене или по отсрочке платежа. Работали по простым договорам купли-продажи или поставки. Понятно, что от мелкого дилера вряд ли можно ожидать полноценного представления товара и продвижения торговой марки. Поэтому стратегически важно было наладить контакты сразу с несколькими контрагентами. РОМАН КРАПИВНЕР, руководитель департамента корпоративных связей холдинга Armada: В одном городе может быть несколько дилеров. Но это не означает, что в каждом магазине-партнере  будет выложен полный  ассортимент нашего бельевого трикотажа. Все есть только на складах. Поэтому реальное представление о продукции бренда можно составить лишь по совокупности торговых точек.

Очевидно, что нужна селекция контрагентов. Практика показывает: достаточно полугода сотрудничества, чтобы получить представление о продавце и его возможностях. Скажем, кондитерская фабрика "Витек" в некоторых регионах подбирает 3-5 дилеров. Следит, чтобы они не конкурировали друг с другом, сглаживает острые углы в их взаимоотношениях. Со временем выделяется одна фирма - генеральный партнер, которая должна представлять интересы "Витека" и взаимодействовать с остальными продавцами. Впоследствии таким предприятиям предоставляются более выгодные условия поставки. Взамен требуются гарантии потреблять установленный объем продукции и выполнять план по продвижению торговой марки.

Конечно, основной фактор хорошей реализации и выполнения условий поставщика - цена товара в его розничной точке. Любой потребитель считает, что привозной продукт априори дороже местного аналога из-за транспортных расходов. Один из способов сделать оптовую цену "там" такой же, как "здесь", - взять издержки по перевозке на себя, тем самым понизив собственную рентабельность. Например, так делают уральские мебельщики. Тем не менее ценовая лояльность по отношению к региональным партнерам часто не бывает взаимной. По словам коммерческого директора "Карат-Е" ДМИТРИЯ ОПФЕРА, оптовикам очень сложно диктовать ту цену, по которой они будут продавать мебель в розницу. Случаев, когда в контракте с мелким или средним дилером есть пункт "продавать не дороже чем...", крайне мало. Часто они накручивают, сколько могут, не заботясь о будущем бренда.

Случается и обратное - поставщик настаивает, чтобы торговец "продавал не дешевле чем...". ЯРОСЛАВ ШИКАЛЕВ, руководитель отдела CD-R Mirex Уральского электронного завода (УЭЗ): На нашем рынке существует стандартная и рекомендуемая нами розничная накрутка 30-50%. По ряду причин некоторые фирмы продают диски через свою сеть магазинов лишь с 10-процентным повышением цены. В этом случае более крупный дилер того же региона, традиционно накидывающий 20%, не понимает, почему в чьей-то рознице продукт стоит столько же, сколько у него в опте. С нарушителями мы ведем разъяснительные беседы, а рецидивистам просто отказываем в поставках.

В принципе, подобные перегибы могут отслеживать и регулировать официальные представители фирмы-интервента (как правило, местные специалисты рынка). Однако информацию о политике контрагентов свободно можно получить из Интернета или рекламных изданий, поэтому содержать "лишнюю пару глаз" на месте экспансии не очень выгодно. Да и малоэффективно - чаще всего их все равно перепроверяют. Такие сотрудники широко востребованы лишь в иностранных или московских компаниях.

Более привлекательным способом разветвления географии поставок в последнее время становится дистрибьюторская сеть. Обычно фирма заключает договор с компанией, уже имеющей собственную систему дилеров по стране. Например, УЭЗ в Свердловской области реализует 11% от общего объема выпускаемых CD-R. Порядка 50% продукции продается через 3-4 крупные московские фирмы. Одно время в их число входил крупнейший в России дистрибьютор расходных материалов - компания Ergodata. Но с ней пришлось расстаться, так как ее дилерская сеть пересекалась с сетью других крупных партнеров УЭЗ. Иными словами, с Ergodata был заключен договор на более выгодные условия поставки. Она, в свою очередь, могла продавать Mirex дилерам по ценам и на условиях, которые не могли предложить другие дистрибьюторы УЭЗ. Кстати, ни один из руководителей, выводящих свой бренд на федеральный уровень, не захотел озвучить ни условия оплаты, ни цены, по которым они работают с дистрибьюторами. Но, по косвенным фактам, получается, что зачастую это либо отсрочка на 2-3 месяца, либо ответхранение при цене на 15-20% ниже официальной оптовой.

Чтобы представительства было легче контролировать, тот, кому позволяют средства, полностью или частично выкупает успешные предприятия-дистрибьюторы. Например, ЗАО "Промэлектроника" связывает некоторых дилеров узами учредительства или просто предлагает работать под единым брендом. Сейчас их торговой маркой пользуются не только "дочки", но и самостоятельные крупные перепродавцы. Работать на исключительных условиях и получать рекламную поддержку - выгодно. Вместе с тем фирмы, сохраняющие суверенитет, тоже получают свой пакет отсрочек платежа и многие другие льготы.

Если некого купить, приходится с нуля создавать собственный филиал. Как правило, их открывают в стратегически важных городах: где идет жесткая конкуренция с другими марками либо необходимо вести постоянные переговоры о крупных целевых поставках. Филиалы регистрируются как самостоятельные юридические лица, но получаемая прибыль все равно аккумулируется в "голове", даже налоги порой платятся из центрального офиса.

Региональный директорат формируется тремя путями: либо через местное кадровое агентство, либо менеджера переманивают у компании-партнера, либо в осваиваемый регион на ПМЖ уезжает доверенное лицо из Екатеринбурга. Подвигнуть на переезд может карьерный рост, хорошие деньги и весомый социальный пакет. И все равно, энтузиастов найти не просто. Исключением можно, пожалуй, назвать магазин  "Титаник видеорекордс", который за последние два года открыл 6 филиалов, в том числе 4 в Москве и 1 в Санкт-Петербурге. Там работают порядка семи менеджеров из Екатеринбурга. ВЛАДИМИР КОЧЕТКОВ, директор "Титаник видеорекордс": Главным стимулом для них, помимо карьеры, стала именно работа в столице. Был у нас менеджер в зале видеопродукции, теперь он возглавляет магазин в Питере. Остальным наш магазин дал хорошие возможности применить полученные здесь профессиональные навыки. Более того, даже тех продавцов, что работают, скажем, в Москве и Питере, мы берем в Екатеринбург на стажировку. Так что наш бренд работает там по нашим, уральским, канонам.

Директора филиалов, как говорится, сидят на зарплате у своего генерального работодателя, поэтому самодеятельность не приветствуется. Выполняй план по покрытию рынка и продвижению марки, ежедневно отчитывайся, встречай ревизоров, и тебе будут платить больше, а любить сильнее. Работа филиалов контролируется по-старинке: командировки, телефон, в редком случае отчеты по электронной почте. Ни о какой системе Intrаnet или он-лайновых селекторных совещаниях в большинстве компаний речи пока не идет. Видимо, считается, что наш работник обхитрит любую техническую систему.

Пока что новый ход для Екатеринбурга - вывод бренда в "большой свет" через франчайзинг. За деньги свои торговые марки пока никто не продает, хотя многие хотели бы. Дело ограничивается тем, что проверенный дилер или дистрибьютор начинает работать под предложенным ему товарным знаком. Он продвигает бренд в своем регионе от лица его владельца и участвует в равных долях с головной компанией в рекламных акциях на своей территории в обмен на исключительно выгодные условия поставки. Как видите, такая деятельность несколько отличается от классического франчайзинга. Причина - несовершенство законодательства. В этой связи показателен опыт "Витека". Специалисты фабрики смонтировали свою линию по производству кукурузных палочек на площадях некой новосибирской фирмы. Партнерам отдали и наработанную региональную сеть сбыта. Однако из-за нечистоплотности контрагента уральским кондитерам из города пришлось уйти. Сейчас, фактически по технологии "Витека", новосибирцы  выпускают палочки под торговой маркой "Ку-Ку", причем просто "за спасибо".

 

Товарный трубопровод

Одна из главных составляющих успешного продвижения товара в регионы - реальная возможность его доставки до конечного потребителя. Это в математике кратчайшее расстояние от точки до точки - прямая. В логистике же все может происходить совсем не так. Мы открыли склад в Москве в том числе и потому, что из Екатеринбурга было трудно отправлять диски, скажем, в Новосибирск или Томск, - сетует Ярослав Шикалев. - Проще все поставить оттуда, чем везти каким-то непонятным почтово-багажным поездом, который вечно разгружается по ночам. Нашим дилерам было удобно все получать или забирать самостоятельно в столице, тем более, транспортные расходы не превышают $0.01 на единицу. Да и специфика рынка такова, что основная масса компьютерных комплектующих и расходных материалов поступает в регионы из Москвы. Мебельщики тоже страдают от "веселухи" на железной дороге. Груз может идти 45 дней, что существенно снижает конкурентоспособность - аборигены со злорадством напирают на большой разрыв между заявкой и фактической поставкой "посторонней" мебели. И все равно, при всей неисповедимости путей доставки шкафов, одежды, компьютеров, радиодеталей etc - найти резервы для ценовой конкуренции с аналогами на месте можно.

Бывают случаи, когда зона распространения ограничена. Например, "Витеку" не имеет смысла возить кукурузные палочки или снеки слишком далеко: транспортные издержки на единицу продукции несопоставимо велики - грубо говоря, перевозится воздух. Поэтому если в Екатеринбурге фабрика держит 80% рынка, то влияние на другие регионы она может распространять лишь в радиусе 800-1000 км. Конечно, палочки продаются и в Хабаровске, но это лишь до той поры, пока там не появится достойный производитель.

В последнее время все чаще для оптимизации товародвижения применяются новые технологии. АЛЕКСАНДР ОБОДИН, директор по маркетингу ЗАО "Промэлектроника": Мы разработали и внедрили программное обеспечение, которое дает дилерам возможность он-лайн доступа к нашему складу. Это позволяет не только просматривать наличие товара, количество, цены, скидки, характеристики, вести взаимный документооборот, но и создавать заявочные резервы. А собственная система посылторга занимается отправкой грузов, сокращая срок поставки до 2-4 дней. Концентрация ресурсов в 1-2 точках, несомненно, приносит положительный эффект. Отлаженный централизованный механизм поставок поднимает фирму на уровень выше конкурентов. Например, один из крупнейших системных интеграторов России компания "Микротест" несколько лет назад перенесла свой головной офис в Москву, но открыла здесь логистический центр, инвестировав в него порядка $1 млн. Центр обеспечивает компьютерным оборудованием крупных корпоративных заказчиков в УрФО, Западной Сибири и Поволжье. Тем самым "Микротест" удерживает свою долю российского рынка (10-12%). А преимущества нового центра в плане ценообразования, сервиса, заказов он-лайн, по их оценкам, должны поднять обороты на 5-7%.

 

Охота на лис

Раньше, чтобы закрепить свой товар в регионе, екатеринбургской компании было необходимо и достаточно создать дилерскую сеть. Сейчас фирмы все больше внимания уделяют предварительному сканированию рынка. Несомненно, для успешной "посадки" бренда на почву необходимо провести ряд маркетинговых исследований, взглянуть на игровое поле изнутри. Сам по себе маркетинг на рост компании не влияет - он лишь позволяет развиваться в правильном направлении. Можно, конечно, транспонировать отработанную на Урале схему на другой регион, и по большинству параметров она сработает. Но, как показывает практика, некоторые технологии приходится применять с точностью до наоборот.

Иногда, для того чтобы вникнуть в некоторые особенности работы конкурентов, приходится шпионить. Один профессиональный бизнес-консультант поделился опытом запуска маркетинговой "лисы": Я выбрал специалиста, купил ему дорогой костюм, сделал визитки директора придуманной тут же фирмы и отправил по мебельным салонам изучаемого города. С присущим ему артистизмом "лис" убеждал директоров, что построил недавно в соседнем райцентре большое офисное здание и теперь желает его укомплектовать. Предчувствуя прибыли, они выкладывали ему все условия своих дилерских договоров, нижние и верхние ценовые пороги, систему складского хозяйства и реальные сроки поставки. Рынок мы прощупали за неделю. Подготовив маркетинговое исследование, мой специалист признался, что никогда не пил столь хорошего коньяка в таких количествах.

Помимо изучения рынка, компаниям нужно учитывать так называемые национальные особенности отдельных регионов. Когда, например, в Башкирии объявляется тендер на поставку крупной партии мебели местному банку или заводу, трудно выиграть его, если ты не той крови. Нам часто приходится считаться с азиатским подходом к ведению дел, - говорит начальник коммерческого отдела фирмы "Лиал" ДМИТРИЙ КРУЖАЕВ. К тому же нужно хорошо знать конечного потребителя в конкретном месте на карте страны, например: в Новосибирске и Иркутске CD-R Mirex популярны у студентов, инженеров и научных работников; в Казахстане при всем его богатстве популярна мебель эконом-класса; подростки в Москве гораздо лучше покупают шоколадные батончики "Витек", чем в других городах; в столицу съезжаются громадное количество радиолюбителей - и "Промэлектроника" открывает магазин напротив Курского вокзала...

Исследование рынка под таким углом - прием классического брендинга. Оперативные продажи этим способом не повысить, но можно повлиять на узнаваемость компании и сформировать определенное отношение к товару. Толчком для раскрутки бренда может стать поддержка федеральной торговой марки. Например, "Витек" заключил соглашение с компанией "Балтика" об использовании ее товарного знака и совместном продвижении соленых батончиков к пиву. Прелесть хода в том, что продукт сразу ассоциируется с известным пивом. Другой путь - создать и позиционировать бренд с намеком на иностранное происхождение. ОКСАНА БОЖЕНОК, советник директора УЭЗ: С самого начала вывода на рынок наших CD-R Mirex делался акцент на то, что это современная европейская торговая марка: здесь не должно быть никакой "хохломы". О мимикрии бренда в этом случае речи идти не может. Ярослав Шикалев: На каждом носителе мы пишем "Произведено в России". Даже в  каждую  промышленную упаковку вкладывался рекламный диск с изображением дракона из фильма "Чужие" и надписью "Свои". Сейчас одни потребители считают наши диски иностранными, и мы особо не возражаем. Другие думают, что в России уже научились делать качественный продукт, и мы этому рады.

Ассоциирование бренда с другой торговой маркой не всегда приводит к положительным результатам. Когда "Титаник видеорекордс" открывал свой магазин в Санкт-Петербурге, там уже была фирма "Титаник" с сетью магазинов аудиовидеопродукции. Так как марка "Титаник видеорекордс" зарегистрирована официально, с питерским тезкой удалось заключить джентльменское соглашение. К тому же уральцы не собирались демпинговать и вытеснять конкурентов с рынка. Владимир Кочетков: В такой ситуации есть свои плюсы и минусы. Хорошо, когда клиенты приходят к нам, откликнувшись на рекламные акции того "Титаника". Плохо, если они нас считают чем-то единым. Ведь у питерской фирмы нет системы самообслуживания и нашего сервиса.

Иногда, для того чтобы товар успешно конкурировал с аналогами, приходится менять его торговый знак на более современный. Бывает, что старый бренд изживает себя, и новое качество продукции уже не соответствует тому образу, который закладывался в него на начальных этапах продвижения. Так, бельевой трикотаж, ранее производившийся в Екатеринбурге под маркой "Алеша", сейчас носит имя Armada. Новое позиционирование, по мнению экспертов текстильного рынка, позволяет уральскому трикотажу успешно конкурировать с такими фирмами, как Key и Atlantic. Цена получается на 20% ниже, чем у иностранцев, связанных таможенными пошлинами, а в сознании потребителей новая марка закрепляется как нечто заграничное. Роман Крапивнер: Одним из основных факторов продвижения белья Armada мы считаем его удачную упаковку. Если дилер грамотно выложит нашу продукцию на прилавках региональных магазинов, расходы на рекламу можно свести к минимуму. Этот факт позволяет надеяться, что в ближайшее время нам удастся создать также и сеть фирменных магазинов в Екатеринбурге и соседних со Свердловской областях.

Конечно, большинство местных компаний, выводящих свой бренд на федеральный уровень, пользуются традиционными маркетинговыми технологиями. Тем не менее любая простая схема, работающая в конкретных условиях, становится по-своему уникальной. Профессиональные рекламисты и маркетологи могут возразить, что уникальное региональное предложение - это абстракция. Но если это так, почему число компаний, успешно обосновавшихся за пределами своей "землянки", так мало?