«В поисках новых рынков». Бизнес-история компании «СКБ Контур»

Портал DK.RU представляет спецпроект «Сделано в Екатеринбурге» — цикл публикаций о знаковых персонах и компаниях, ставших брендами города. Все герои этого проекта начинали свою деятельность в Екатеринбурге и шагнули далеко за пределы Урала. В очередном выпуске — бизнес-история «СКБ Контур», рассказанная тремя руководителями, оказавшими значительное влияние на развитие компании в разное время.

Александр Давыдов

соучредитель, технический директор (1988-1991 гг.)

— «СКБ Контур» появился в 1988 г. усилиями трех единомышленников: меня, Владимира Васильева и Андрея Михайлова. С Васильевым мы учились в УПИ, с Михайловым — занимались в секции альпинизма и скалолазания. Все были увлечены компьютерами и программированием. За основу взяли мою программу «Учет труда и заработной платы — АМБА».

«АМБА» появилась за три года до этого. Первый вариант программы, еще для 8-разрядных компьютеров, я написал в 1985 г. по заказу Уралэнергочермета — в качестве подработки. Затем ею заинтересовались в НИИ леспром, НИИ РТИ, Центре метрологии и др. — к моменту появления «СКБ Контур» прошло уже около десяти внедрений.

Сначала у «Контура» не было даже своих компьютеров. Поэтому мы занялись внешнеторговыми операциями. Схема проста: мы принимали заказ на поставку компьютеров, выполняли его, а в качестве дивидендов оставляли себе несколько машин. В то время работа программиста ничего не стоила: понятия тиражного софта не существовало, да и за услуги платить было не принято. Это не было бизнесом в сегодняшнем понимании: создавая первые программы, мы не преследовали цели заработать серьезную прибыль. Работали за идею, хотели сделать что-то действительно большое и серьезное. И софт поставляли вместе с компьютерами — в качестве бонуса. Ведь торговать ПК было выгодно: при средней месячной зарплате в $15 одна микро-ЭВМ стоила в СССР порядка $1,5 тыс. Компьютер в конце 1980-х гг. можно было обменять на «Жигули» (а их — на однокомнатную квартиру).

В конце 1980-х гг. «СКБ Контур» был подразделением Комсомольского экспериментального научно-производственного объединения (КЭНПО), а аббревиатура СКБ означала «специализированное конструкторское бюро». КЭНПО было для нас надежной крышей, но зарабатывали мы сами. Первые компьютеры мы приобрели после поставки ПК на Уралбурмаш за «переводные рубли третьей категории» (вспоминается осетрина третьей свежести). Это были две машины польского клона IBM PC. За одну из них мы посадили программиста домой переписывать «АМБУ» с Бейсика на язык «Си», вторую показывали клиентам и играли на ней в игры. Так программа «АМБА» заработала на IBM PC.

Основа деятельности «Контура» была заложена контрактом с УАЗом — Уральским алюминиевым заводом. На предприятии мы показали проспекты австрийских компьютеров и рассказали про автоматизацию бухгалтерии. Завод нам поверил и отгрузил два вагона алюминия. Но сделка чуть было не сорвалась. Поставку мы проводили через фирму Артема Тарасова, первого советского миллионера. Контракт был заключен, и мы уже ждали партию компьютеров, когда люди Тарасова позвонили и сказали, что ПК пропали на таможне и поставка отменяется. А речь шла о 100 единицах техники — пропали фактически 100 однокомнатных квартир!.. Один наш коллега (не буду называть его имени, потому что впоследствии он ввязался в темную историю и был вынужден уехать в эмиграцию) провернул фантастическую операцию: записал на диктофон задушевную беседу с партнером Артема Тарасова, в ходе которой тот признавался, что компьютеры они сами увели. Диктофон в 1989 г. — это был высокий класс! Цены на алюминий в рублях были мизерны, поставщику выгодней было вернуть деньги за алюминий, чем поставлять компьютеры. Потом наш товарищ ночью ездил на грузовом авто по огромному складу, искал коробки с заклеенными ярлыками, долго восстанавливал их. Счастье, что старые ярлыки не сорвали, а только заклеили новыми.

Компьютеры мы получили — поставка на УАЗ состоялась, а у нас осталось целых 30 ПК! Мы наконец получили возможность набрать нормальный штат и начать новые проекты.

В начале 1990-х гг. на персональных компьютерах появились Unix и Oracle, которые расширяли возможности. Я пытался провести в «СКБ Контур» техническую революцию. Но команда не поддержала: «АМБА» успешно внедрялась на свердловских предприятиях, на рынок выводился новый продукт «СКАТ» — для автоматизации бухгалтерии маленьких фирм, были наработки и других учетных систем. Переписывать программы с нуля компаньонам показалось бесперспективным. Я был вынужден сдаться и оставил компанию.

«СКБ Контур» в то время был, строго говоря, артелью, коллективом единомышленников. И управлялась она не волевым способом, а коллективно: акции были распределены между многими сотрудниками, контрольного пакета не было. Все это привело в итоге к ряду стратегических ошибок, среди которых — отсутствие амбиций выхода на федеральный уровень. Компания решила не открывать офис в Москве, позволив таким игрокам, как «1С», стать лидерами по тиражному софту для бухгалтеров. «СКБ Контур» находился в таком сегменте рынка, где жизнь не была богатой, так и продолжалось до начала 2000-х гг., когда выстрелила система для сдачи отчетности через Интернет «Контур.Экстерн». Но раз выстрелила, значит, модель бизнеса и корпоративная культура все же сыграли в плюс.

Для того чтобы «АМБА» жила, я пригласил своих друзей Владимира Бублика и Виталия Алферова. Виталий еще до «Контура» внедрял «АМБУ» для подработки. Теперь же они возглавили проект, и благодаря им он выжил и стал успешен. В дальнейшем Алферов стал гендиректором, а Бублик — замом.

Владимир Косульников

программист (1991-1993 гг.), начальник отдела разработки (1993-1994 гг.), генеральный директор (1994-1998 гг.),  председатель совета директоров (с 1998 г. по настоящее время)

— В начале 1990-х гг. «СКБ Контур» не приходилось давать объявлений о приеме на работу, к нам в коллектив приходили знакомые. Варились, что называется, в собственном соку. Костяк основателей вышел с физтеха УПИ. Я тоже окончил этот факультет и в «Контур» в 1991 г. пришел с подачи приятеля Вадима Островского. Программа «АМБА» к тому времени уже процветала, а нам поручили программировать систему оперативно-календарного планирования для промышленных компаний. Первое внедрение прошло на Екатеринбургском заводе торгового машиностроения, затем был «Тюменский завод блочно-комплектных конструкций».  Но в дальнейшем проект свернули — рынок сбыта оказался мизерным.

Рынки вообще были очень маленькими, и, работая только на одном, было сложно получить большой объем заказов. Поэтому мы пробовали заниматься всем: торговлей оборудованием и комплектующими, системной интеграцией, интернет-провайдингом и т. д. Были и совсем экзотические b2c-проекты. Например, мы наладили выпуск детской игровой видеоприставки «Кроха». Было даже свое издательское направление, которое лично курировал тогдашний генеральный директор Андрей Михайлов. Публиковали беллетристику, в основном зарубежную фантастику, но выпускали также и серьезный журнал «Компьютеры на предприятии».

То же и в сегменте ПО — мы брались за любое b2b-направление, которое нам казалось перспективным. Аналитических и маркетинговых исследований еще не было, новые ниши прощупывались интуитивно. Благодаря созданию собственной системы обработки информации — СОИ, мы оптимизировали и упростили разработку новых продуктов. Образно говоря, СОИ стала конструктором, с помощью которого мы не только выстраивали новые продукты, но и «подтачивали» их под конкретного клиента.

Наши попытки охватить сразу несколько ниш позволили благополучно пережить дефолт в 1998 г. А сразу после дефолта экономическая ситуация изменилась: рынки стали укрупняться, появилась возможность сконцентрироваться на ключевых. Так, в 2001-2002 гг. мы отказались от собственного хостинга, еще через несколько лет — от продажи компьютеров. Для нас они оказались нерентабельными: конкуренция в этих сегментах стала зашкаливать, что вызвало падение цен. «Экзотика» и b2c-проекты отвалились еще раньше. Системная интеграция перешла исключительно в сферу ЖКХ — это направление живет и сегодня. Первым крупным заказчиком в начале 2000-х гг. стал «Единый расчетный центр» в Екатеринбурге, для которого мы поставили оборудование, написали софт и взяли его на обслуживание. Затем подключились и другие муниципалитеты Свердловской области, позже — Пермь, Курган и еще ряд соседних областных центров. На текущий момент в рамках этих проектов мы обслуживаем более 300 тыс. лицевых счетов и сворачивать работу не намерены.

Флагманским направлением стала разработка учетного ПО. Еще в середине 1990-х гг. мы начали выстраивать партнерскую сеть для распространения и внедрения наших решений и прежде всего программы «АМБА». Сеть начиналась с частных предпринимателей, затем  появились филиалы, которые мы открыли в Челябинске и Перми. После десятка успешных внедрений к нам стали приходить дилеры — с предложением представлять наши интересы в разных городах. Затем заработало сарафанное радио — количество дилеров стало расти. После участия в специализированных выставках в Москве мы стали известны за пределами Урала.

И все же стать федеральной компанией в тот момент не получилось. И хотя наша «АМБА» конкурировала на равных с решениями московской «1С», занять существенную долю не удалось. Мне кажется, на это повлияли два фактора: во-первых, «АМБА» сложно интегрировалась со сторонним софтом, а потребность в этом в начале 2000-х гг. была уже велика, а во-вторых, мы не обращали столько внимания на маркетинг и рекламу, сколько в «1С». Мы думали о том, как сделать хороший продукт, а не как его продать. Вот так за пределы Урала мы не вышли, но на локальном рынке сохраняли лидирующие позиции.

Все изменилось с выпуском системы для сдачи отчетности через Интернет «Контур.Экстерн». Ее разработкой занималось специальное подразделение внутри компании — Лаборатория интернет-технологий, или ЛИТ. Лаборатория — потому что направление было экспериментальное, ведь кроме запущенного в 1997 г. веб-сайта компании, что делать с этим Интернетом, мало кто представлял. ЛИТ в 2000 г. возглавил Леонид Волков и собрал вокруг себя команду молодых программистов. Это было действительно новое поколение — они впитали все новые наработки отрасли, такие, как криптозащита, электронные подписи и пр., и на их основе начинали создавать новые проекты. В основу одного из них легла идея сдачи налоговой отчетности в электронном виде.

Сейчас мало кто помнит, какое безумие творилось в налоговых инспекциях в период сдачи отчетности. Очереди и тонны бумаги — это было нормой. В самой ФНС уже были не рады таким объемам, на этом мы и сыграли: стали выходить с предложениями к федеральным структурам. Примерно в это же время появилась компания «Такском» — вдвоем мы стали первопроходцами на этом рынке. А когда ФНС определилась с регламентами и стандартами — у нас уже была готовая технология.

Клиенты откликнулись легко — всем уже порядком надоела бумажная волокита. Рост абонентов «Контур.Экстерн» превысил наши даже самые смелые прогнозы. За несколько лет мы заняли значительную долю рынка, партнерская сеть за это время выросла почти втрое.

С тех пор началась новая жизнь. Продолжают жить «до-экстерновские» продукты и появляются новые — облачные. «СКБ Контур» вышел на новый уровень благодаря соединению опыта условно-старого поколения и передовых идей условно-нового поколения. Во многом это заслуга Виталия Алферова, который возглавлял предприятие десятилетие — от кризиса до кризиса. В 2007-2008 гг. перед компанией встал вызов — из небольшой провинциальной фирмы мы выросли в корпорацию федерального масштаба, которая требовала новых методов управления.

Дмитрий Мраморов

программист и специалист по внедрению (1996-1998 гг.), глава филиала в Челябинске (1998-2007 гг.), руководитель департамента по работе с клиентами (2007-2009 гг.), генеральный директор (с 2009 г. по настоящее время)

— Меня назначили гендиректором в разгар кризиса 2008-2009 гг. Но для самой компании кризис прошел почти незамеченным. Если в предыдущие годы наш бизнес рос на 30-40% в год, то по итогам 2009 г. рост составил 26% — согласитесь, это даже стагнацией не назвать.

Я тогда решал две задачи. Во-первых, вывести компанию на новый уровень управления. «Контур» за пять лет вырос — и территориально, и финансово. Бизнес-процессы усложнились. Инфраструктура небольшой компании для большого бизнеса уже не подходила. Поэтому мы должны были упорядочить все процессы.

А во-вторых, помочь структурировать набор сервисов, которые мы выпускали, выработать стратегию диверсификации. «Контур.Экстерн» — отличный продукт, но рынок его конечен, хоть и велик, и зависит от решений госорганов. В это время, воодушевленные успехом «Экстерна», мы начали разработку новых проектов в близкой нашей целевой аудитории плоскости. Так появились справочно-правовая система «Контур.Норматив», веб-сервис для отправки отчетности в пенсионный фонд «Контур.Отчет ПФ», началась разработка облачной бухгалтерии и т. д.

Первоначально мы пытались грузить команду «Контур.Экстерна» новыми задачами, но все они неизбежно уходили на второй план. Тогда для каждого нового проекта были сформированы отдельные команды. Каждая получила бюджет и свободу действий. Но мы снова наступили на те же грабли, которые ранее были с учетным софтом: каждая команда принялась придумывать свой «велосипед», что привело к дублированию функций и усложняло интеграцию продуктов. Каждый проект начал проводить собственную маркетинговую и сбытовую политику. Сбытовая сеть просто не успевала за всеми нововведениями.

Впрочем, этот опыт оказался полезным: набив шишек, мы вывели два правила: а) количество денег не добавляет ума, б) успех одного продукта совершенно не гарантирует успеха других.

К 2013 г. набор сервисов был структурирован. Мы выбрали четыре ключевых направления для развития. Первое — направление по взаимодействию с госорганами. Стержневым бизнесом в его рамках стали сервисы для сдачи отчетности, а также справочные системы — «Норматив» (нормативно-правовая база) и «Фокус» (проверка контрагентов).

Второе направление — услуги удостоверяющего центра, в частности – выдача сертификатов электронной подписи (ЭП). Первоначально ЭП использовались в «Контур.Экстерне», потом – в электронных торгах, сейчас квалифицированные сертификаты выдаются для подтверждения любых действий организаций и физлиц. Третье направление — историческое, автоматизация учета предприятий. С учетного софта начиналась история «СКБ Контур», и было логично продолжить эту работу уже в поле облачных решений. Мы не стали переписывать «АМБУ» — слишком дорого и долго. Но часть функционала, безусловно, мигрировала в нашу «Контур.Бухгалтерию».

И четвертое направление — электронный документооборот (ЭДО). Флагманом здесь выступает система «Контур.Диадок». Переход европейского бизнеса на электронный документооборот  показал экономический эффект, исчисляемый в миллиардах евро. В России это тоже возможно. Правда, если в ЕС в среднем проникновение ЭДО составляет 20% (в отдельных странах — до 50%), то в России это пока сотые доли процента. Впрочем, перспективы осязаемы: в 2011-2014 гг. с помощью «Диадока» отправлено около 40 млн электронных документов, причем 17 млн — только за текущий год. Для сравнения, за 10 лет в системе «Контур.Экстерн» передано 100 млн документов. ЭДО станет в перспективе огромным рынком.

Еще в 2009 г. внутри компании проходили жаркие споры о ребрендинге. «Молодое» крыло выступало за отсечение из названия приставки «СКБ». Было даже заказано новое визуальное решение. Над проектом работала студия Артемия Лебедева, и часть иллюстраций просочилась в прессу. Многие тогда написали о ребрендинге как о факте, но его не произошло.

В этом году мы вернулись к идее ребрендинга: дали имя «Контур» линейке облачных продуктов, а «СКБ Контур» осталось названием компании. Сейчас продукты называются, например, «Контур.Диадок», «Контур.Фокус» и т. д., базовый логотип разработан нашими дизайнерами и очень нам нравится.

За эти шесть лет произошло много других изменений. Они коснулись, например, сбыта. Впервые мы стали использовать прямые интернет-продажи и «холодные звонки». Расширилась и партнерская сеть — до 1,6 тыс. организаций во всех регионах страны, открыто множество новых филиалов. Наконец, мы консолидировали большинство екатеринбургских сотрудников в двух крупных бизнес-центрах, а в начале 2014 г. начали строительство собственного офисного центра.

Екатеринбург остается для нас домашним регионом. Здесь работают все ключевые сотрудники — и разработчики, и топ-менеджеры. Здесь же мы генерируем массу активностей в образовательной деятельности, которую начинали еще «отцы-основатели» компании в 1990-е гг. Но если раньше сотрудничество велось на уровне вузов, то теперь мы начинаем готовить кадры со школьной скамьи.

Определенные перспективы для развития мы видим в сегменте b2c, с которым полноценно никогда не работали. Пока сложно сказать, что это будут за сервисы: мы на этапе исследований. Ясно одно: рынок в стране есть, осталось предложить продукты, которые решают реальные проблемы. Определенным препятствием, как я понимаю, является масштаб нашего бизнеса: мы вышли на существенные обороты, а значит, и новые проекты должны приносить в перспективе весомый вклад, до 15-20% выручки. Поэтому внутри «СКБ Контур» работает свой  венчурный фонд, из которого финансируются новые идеи.

Сегодняшняя макроэкономическая нестабильность влияет на «Контур», как и на любой другой бизнес. Видим и внутренние риски: например, четко обозначился тренд на усиление налоговой нагрузки. Но мы сохраняем оптимизм и веру. Как говорит один из наших основателей, «работать надо!».

Фото: Игорь Черепанов / DK.RU, пресс-служба «СКБ Контур».

Читайте также:

«В роли риэлтора». Бизнес-история Евгения Новосёлова, ГК «Новосёл»

Если бы не развал CCCР, актер Евгений Новосёлов вряд ли бы стал риэлтором. Если бы не кризис 1998 г., не было бы компании «Новосёл». Да и сам «Новосёл» едва не получил название «33 квадратных метра».