Татьяна Бородавкина — о глобальных инвестициях, трансформации роли CFO и будущем венчура

В 2026 г. инвесторы ждут от компаний не только точные цифры выручки и EBITDA, но и устойчивость бизнес-модели к шокам, адаптивность и предсказуемый рост. Финансовый эксперт Татьяна Бородавкина в интервью DK.RU рассказала, как адаптироваться к новым реалиям.

Когда стартапу стоит переходить от формального налогового учета к созданию полноценного финансового подразделения?

— Профессиональная финансовая функция нужна, когда основатели перестают «чувствовать» юнит-экономику на интуитивном уровне и требуют формализованных KPI и системы управленческой отчётности.

Кроме того, расширение и дифференциация функционала внутри финансовой службы оправдано, когда увеличение масштабов деятельности требует разграничения процессов с точки зрения их эффективности и построения системы внутренних контролей, внедряя принцип «четырех глаз».   

Инвесторы на стадиях масштабирования ожидают не только точные цифры в PL, но и анализ эффективности маркетинга, каналов роста и жизненного цикла клиентов. По сути, полноценный финансовый отдел становится нужен тогда, когда финансы перестают быть учетом прошлого и превращаются в инструмент планирования будущего.

Какие компетенции финансовых менеджеров на сегодняшний день вы считаете ключевыми?

— Безусловно, технические навыки (бухгалтерский учет, финансовое моделирование, уверенная работа с ERP системами и инструментами бизнес аналитики вроде Power BI) важны и их наличие проверяется на этапе технического задания в процессе рекрутмента. Ценится и технологическая грамотность: финансовый менеджер должен понимать логику алгоритмов машинного обучения и уметь критически относиться к их выводам.

Но в наше турбулентное время, когда изменение налогового режима сменяется очередным пакетом санкций или повышением учетных ставок, я бы поставила на первое место софт-скиллс: антихрупкость и резилиентность, умение сохранять хладнокровие среди меняющихся обстоятельств, реагировать на них быстро и точно и обращать на пользу бизнесу, не теряя фокуса. Очень важны лидерские качества – умение «защитить» позицию или найти компромиссное решение как внутри команды, так и с проверяющими органами или потенциальными инвесторами.

Сейчас много говорят о неоправданных вложениях в ИИ. Где в финансовой функции можно гарантировать возврат инвестиций в автоматизацию, а где это остается лишь дорогим экспериментом?

— В финансовой функции автоматизация быстрее всего окупается там, где много рутинных операций. Это биллинг, работа с дебиторской задолженностью, всевозможные сверки, проверки контрагентов, базовый комплаенс. Если вы хотите взять в помощь загруженному сотруднику еще одного с аналогичным функционалом, задумайтесь об автоматизации и применении ИИ.

Где следует применять новые технологии с осторожностью — это налоговая оптимизация и бюджетирование/финансовое моделирование. Во-первых, ИИ могут использовать устаревшие данные, вплоть до устаревших ставок налогов и размеров налоговых льгот. Во-вторых, качество данных, которые будут предоставлены ИИ, будет сильно влиять на качество результата и потребует проверки человеком. И в-третьих, модели склонны к «галлюцинациям», соответственно, практически любой результат комплексного применения ИИ в финансах требует профессиональной экспертизы финансиста.

Как компаниям решать проблему «грязных» данных, которые могут искажать как финансовые модели, созданные человеком, так и влиять на анализ ИИ?

— «Грязные» данные — это не просто нестыковка цифр в презентации для Совета директоров, но и прямой риск для финансовых моделей и ИИ-сервисов. И решение здесь должно быть не разовым, а процессным. Современный подход — переход к «агентскому управлению» данными, где метаданные автоматически контролируют качество информации в реальном времени. Внутри компании очень важно настроить единый «словарь метрик» для всех подразделений — для того, чтобы финансовые показатели одинаково понимались и в финансах, и в продажах, и в маркетинге. А для машинного обучения следует постоянно работать с чистотой массива данных, удаляя устаревшие или противоречивые данные.

Венчурные инвестиции остаются основным способом масштабирования стартапов? Какие есть альтернативы?

— Я бы сказала, что сейчас у стартапов есть разнообразие долговых инструментов. Венчурный капитал остаётся важным инструментом финансирования роста и по-прежнему востребован после Series A, но это дорогой инструмент, и часто венчурные инвесторы требуют варрантов. Поэтому для SaaS и продуктовых компаний набирает популярность модель Revenue Based Financing, когда инвестор получает процент от доходов компании без размывания капитала. Не стоит игнорировать гранты – государственные или частные. В ряде случаев, например при разработке продукта в сегменте B2C, стартап может воспользоваться и краудфандингом.

Задача CFO — выбрать оптимальный набор источников финансирования, который доступен по цене, подходит продукту и позволяет контролировать уровень размывания доли фаундеров.

Как меняется структура и запросы инвесторов (по продуктам, направлениям и корпоративному управлению)?

— Я бы сказала, что инвесторы 2026 года смотрят не только на цифры. Конечно, важными параметрами, помимо срока возврата инвестиций, остаются Rule of 40 и Net Revenue Retention (NRR) как индикатор лояльности клиентов. Естественно, после потрясений последних лет инвесторам важно выбирать бизнесы, которые устойчивы к макроэкономическим шокам.

Но инвесторы смотрят и на формат корпоративного управления: наличие внутренних процедур принятия решения, аудиторов и независимых директоров выигрывает у компаний, где вся власть сосредоточена в одних руках фаундера с функционалом СЕО и СОО.

И еще, инвесторы обращают внимание на этичность продукта и соблюдение ESG принципов компанией.

Нужно ли фаундерам учитывать тренды инвестиционного мира или в центре, по-прежнему, остается продукт, который закрывает боли клиентов?

— Безусловно, хороший продукт, который занимает устойчивую нишу на рынке и решает реальную проблему клиента, всегда привлекателен для инвесторов. Но фаундерам стоит понимать, за что еще готовы платить инвесторы. Закрывать глаза на такие требования, как «зеленая экономика», ИИ-стратегия, бережливое управление – значит, резко сузить свои инвестиционные возможности.

Вкладываясь в рост продукта, фаундеру стоит одновременно понимать, как бизнес-модель выглядит глазами фондов и банков.

Какие главные ошибки допускают фаундеры на разных раундах привлечения финансирования?

— На ранних этапах (friends & family, pre seed, seed) фаундеры часто делают ставку на «идеальный продукт» вместо проверки спроса или увеличивают команду и расходы до того, как подтверждена базовая юнит-экономика. На стадии Series A критичными становятся burn multiple (то есть цена роста) и NRR: если нет повторяемой стратегии роста, раунд B становится проблемным. На более поздних стадиях (Series B и далее) ошибки смещаются в плоскость операционного управления: быстрый рост продаж и расширение штата без параллельного управления внутренними процессами, снижение маржинальности и отставание корпоративного управления от требований крупных инвесторов и публичного рынка.

Как бы вы описали образцовую финансовую модель компании, которая привлечет инвесторов?

— Хорошая финансовая модель — это не просто Excel с «вертикальным взлетом» маржинальности. Инвесторы смотрят на логику цифр, понятные изменения в выручке, структуре расходов, когортный анализ и юнит-экономику, влияние ключевых параметров — таких как churn и CAC — на итоговый результат. Важно смоделировать не только идеальный сценарий, но и пессимистический, показав, как бизнес сможет адаптироваться к неблагоприятным изменениям внешней среды или отставанию от конкурентов.

Куда в мире, по вашему мнению, будет сдвигаться центр венчурных инвестиций и вложений в зрелые компании?

— Сегодня заметно смещается фокус капитала в сторону Юго-Восточной Азии. Вьетнам, Таиланд и ряд соседних стран активно привлекают производства, электронику и ИТ-разработку. Регион MENA во главе с ОАЭ и Саудовской Аравией тоже популярен среди инвесторов, но делает это более выборочно, с акцентом на устойчивые проекты.

Растет значимость инвестиционных коридоров внутри БРИКС+, что стимулирует развитие финтех-решений для трансграничных расчетов. Ну и конечно, Кремниевая долина остаётся важным центром, но темпы роста инвестиций в новых регионах уже сопоставимы, а в отдельных нишах — выше.

Как нивелировать риски «болезни роста» перспективных компаний? Стоит ли в целом в 2026 году фокусироваться именно на расширении или это год, когда важно удержать уже достигнутые позиции?

— Я думаю, тут нет однозначного ответа. Безусловно, удержание клиентов, улучшение продукта или повышение качества сервиса позволяют получать предсказуемый доход и удерживать свою нишу. Конкуренция за клиентов и повышение стоимости привлечения ограничивают возможности компаний в привлечении лидов не за счет увеличения «burn rate». Поэтому особенно важно очень точно прогнозировать доходы от новых клиентов и уметь оценивать эффективность маркетинговых расходов.

Что касается «болезни роста», она случается там, где бэк-офис не успевает трансформироваться под развитие бизнеса: нет внутренних процессов, функционал не меняется под масштаб бизнеса, растет технический долг. Но как показывает практика, успешный бизнес достаточно быстро понимает разрыв между внешней и внутренней трансформацией и начинает меняться изнутри.

Исследования экономистов показывают, что роль независимых директоров в компаниях растет. С чем вы связываете рост значимость топ-менеджеров, которые не так вовлечены в операционное управление как ядро команды?

— Тут 2 основные причины. Во-первых, новые вызовы, с которыми сталкивается бизнес — кибербезопасность, санкции, изменения экономических и политических факторов — топы, погрязшие в «операционке», не всегда успевают их вовремя увидеть и отреагировать.

Во-вторых, независимый директор, будучи исключен из любого междусобойчика «фаундер-СЕО» или «СЕО-СОО», помогает избегать конфликтов интересов и выстраивать прозрачную структуру управления.

Ну и немаловажно, что независимый директор привносит свою «насмотренность» и экспертизу в разных отраслях, тем самым расширяя круг возможных стратегий и лучших практик для бизнеса.

Как бизнесу в разных странах «страховать» себя от регулярных рисков, в том числе с связанных с ИИ-ограничениями?

— Бизнесу следует придерживаться следующих принципов: профилактика, диверсификация и минимизация потерь. Что это значит на практике? Если мы говорим об ИИ, компаниям стоит изучать ограничения ИИ-моделей и выстраивать систему управления ИИ-рисками: дополнительная верификация результатов человеком, документирование моделей, качественные данные, защита информации и т.п.

Если мы говорим о прочих бизнес-рисках, то здесь надо выстраивать такую систему внутреннего контроля, которая минимизировала бы ущерб при случайном или намеренном нарушении процессов. 

Далее, универсальный принцип не класть все яйца в одну корзину отлично работает в бизнесе — старайтесь минимизировать свою зависимость от единственного ресурса (крупного заказчика, ключевого сотрудника, иностранного банка в дружественной юрисдикции и т.п.).

Ну и конечно, не экономить на страховых полисах — киберстрахование, страхование гражданской ответственности, страхование бизнес-рисков — инструменты, которые способны выручить в критической ситуации, хотя многие считают добровольное страхование напрасной тратой денег.

На горизонте пяти лет как будет трансформироваться финансовая функция в digital бизнесе? Готовы ли к ней большинство CFO сегодня?

— Я сторонник теории о роли личности в истории – что каждый человек влияет собой на то, что и с кем он делает. Очевидно, что к 2030 году финансовая функция отдаст все рутинные процессы на аутсорс искусственному интеллекту.

Но роль CFO не ограничится функцией нажатия нужных кнопок в ERP системе, а трансформируется в позицию человека, который отвечает за то, как компания превращает данные, бренд и доверие клиентов в капитал. CFO будущего – это человек с видением, умением менять управленческую культуру, взаимодействовать с внутренними и внешними партнерами и демонстрировать антихрупкость в любых турбулентных обстоятельствах.

Как компаниям сегодня управлять валютными и санкционными рисками?

— Валютные и санкционные риски в 2026 году требуют более серьёзного подхода, чем периодическая покупка и продажа валюты. Крупные компании внедряют системы автоматизированного скрининга контрагентов и платежей, интегрированные с международными и национальными санкционными списками.

На смену пассивному хеджированию приходят динамические модели управления валютной позицией: доля тех или иных валют в портфеле меняется в зависимости от волатильности и доступности платёжных каналов. Помимо стандартного правила по возможности балансировать выручку и расходы в одной валютной зоне, компании стараются расширять банковское присутствие и расчёты в национальных валютах дружественных стран, а также рассматривать альтернативные платёжные системы, включая BRICS Pay и регулируемые стейблкоины там, где это разрешено.

Читайте также на DK.RU: Есть ли шансы у россиян вернуть активы из Европы или это уже тупик?