Как поднять производительность, не превращая сотрудников в саботажников
Уметь меняться и быть готовым к изменениям — один из главных законов эффективного бизнеса.
Одно из главных препятствий на этом пути — сопротивление собственных сотрудников, которые привыкли трудиться так, как удобно им, и не горят желанием менять устоявшиеся привычки.
Чем радикальнее изменения, тем выше градус сопротивления — от скрытого недовольства до откровенного саботажа.
Можно ли выстроить работу с персоналом так, чтобы собственные сотрудники стали помощниками, а не противниками повышения эффективности? Как наладить систему мотивации персонала, которая не требует финансовых затрат? Где найти экспертов по управлению изменениями, которые бесплатно помогут найти общий язык с собственным коллективом и убедят сопротивленцев в том, что реформы выгодны в первую очередь им самим? Об этом рассказывают топ-менеджеры свердловских компаний и эксперты Регионального центра компетенций в сфере производительности труда Свердловской области (РЦК) — местного оператора национального, а теперь и федерального проекта «Производительность труда».
Работа с персоналом — первое, с чего должен начинаться любой проект по повышению эффективности. Иначе он закончится, не начавшись, — убежден Александр Казаков, генеральный директор областного Фонда технологического развития промышленности Свердловской области, на базе которого функционирует РЦК. — Люди так устроены, что ко всем изменениям относятся настороженно. Менять трудовые привычки, которые формировались годами, трудно. А когда разговор заходит об изменениях в работе, первое, что приходит на ум человеку, — его хотят заставить больше работать за те же деньги. Так возникает естественное сопротивление любым нововведениям.
Эксперты РЦК подтверждают: каждый из почти 300 проектов по оптимизации работы свердловских компаний, которые они провели за последние шесть лет, включал в себя подготовительную работу с сотрудниками.
Когда в 2018 г. в России запускали национальный проект «Производительность труда», в нем предусмотрели отдельный блок обучения по управлению изменениями. Это очень помогло нам в работе, — рассказывает Мария Тихомирова, старший руководитель проектов РЦК, руководитель направления «Управление изменениями». — За шесть лет мы этот блок доработали и расширили, превратили в отдельный курс по управлению изменениями для сотрудников компаний. Добавили раздел по развитию системы наставничества, расширили и перевели в очный формат курс по использованию матриц компетенций для определения возможностей сотрудников и направлений работы того функционала, где они проявят себя наиболее эффективно.
Амбассадоры реформ
Чтобы снизить первоначальное сопротивление персонала компании, эксперты РЦК начинают с обучения рабочей группы. Людей знакомят с новыми методиками, которые будут внедрять в работу предприятия, — инструментами бережливого производства. Эти сотрудники сами становятся амбассадорами изменений, продолжая оптимизировать работу компании после ухода приглашенных экспертов.
К «своим» всегда относятся лояльнее. Нас порой в открытую спрашивают: «А зачем нам это надо?». Но когда работать с «сопротивленцами» начинают внутренние тренеры, которых мы перед этим обучили, дело движется быстрее. Те, кто больше всех возмущался и противился изменениям, первыми начинают внедрять lean-инструменты», — рассказывают руководители проектов РЦК.
Управление изменениями помогает решать самые разные задачи – от внедрения новых методик и графика работы до решения внутренних конфликтов и ликвидации кадрового голода.
Еще эффективнее процесс изменений идет, если в него включаются неформальные лидеры коллектива.
«Таких людей немного, чтобы замотивировать их, не требуется больших затрат. Но когда эти сотрудники проникаются идеей бережливого производства, остальные тянутся за лидерами. У нас так и произошло, — говорит начальник ремонтно-механического цеха Среднеуральского медеплавильного завода Павел Алексахин.
Самая эффективная методика — личный пример и контроль первого лица предприятия.
Когда мы помогали оптимизировать работу ООО «УралРесурс», директор компании Владимир Ногин участвовал во всех обучениях команды, каждую неделю сам проверял рабочие места на внедрение системы 5С, поощрял участников рабочей группы. В результате за время участия в нацпроекте выработка пилотного участка выросла на 27%», — рассказывает Жан Вершинин, руководитель проектов свердловского РЦК.
«Отношение персонала поменялось кардинально»
Еще один способ быстро преодолеть сопротивление персонала и привлечь его на свою сторону — выбрать инструменты и применить их там, где они дадут быстрый и заметный эффект. Это наглядно покажет сомневающимся, что инструменты рабочие.
Когда мы включились в проект, уже через две недели смогли снизить аварийные простои оборудования. Реальный эффект получили после использования всего одного инструмента бережливого производства. Даже у тех, кто не доверял приглашенным экспертам и нововведениям, отношение поменялось кардинально, — рассказывает директор по развитию Guide Systems Дмитрий Мулинов.
Выработка пилотного участка, где работали эксперты РЦК, за три месяца активных изменений выросла на треть, объемы незавершенного производства сократились на две трети, а время выпуска продукции — на три четверти. Компания сохранила важный контракт с одним из ведущих мировых производителей металлургического оборудования и решила кадровый вопрос.
Оказалось, один человек может совмещать работу на трех-четырех участках. Его производительность растет, а затраты предприятия на средства защиты, содержание помещений, зарплату снижаются, — вспоминает Дмитрий Мулинов.
Мотивы эффективности
Обязательный и один из самых эффективных инструментов в управлении изменениями — мотивация персонала.
На одном энтузиазме далеко не уйти — людей надо стимулировать материально. Мы, запуская проект по повышению производительности, заложили в бюджет бонусную часть — полтора млн. руб., — вспоминает директор компании «Атом» Наталья Есемчик. — Итог: производительность пилотного участка выросла на 13%, а экономия только на энергопотреблении составила 900 тыс. руб. в месяц.
На «Уралхиммаше» оплатили дополнительное обучение для отличившегося работника, о котором он давно просил. В корпорации «ВСМПО-АВИСМА» руководство установило четкие нормативы поощрений для рационализаторов. Если идея приносит прибыль или дает экономию, рабочая группа получает премию в 0,7% от экономического эффекта. Даже если прибыли не было, автору выплачивают минимальное вознаграждение — 500 руб.
Кроме того, в компании проводят общезаводские и цеховые конкурсы рацпредложений с наградами для победителей. За первое место вручают сертификат на 30 тыс. руб., который можно обналичить или использовать в «М.Видео», «Спортмастере», за второе — 20 тыс., за третье — 10 тыс. руб. Благодаря этим и другим мерам выработка на человека на пилотном участке выросла на 75%, а время изготовления продукции сократилось на 35%.
Быстро и безболезненно
Выстроить систему мотивации можно и без дополнительных расходов.
На одном из предприятий наставников для новых сотрудников стимулировали, добавив им три дня отдыха к ежегодному отпуску», — вспоминает Анна Диденко, менеджер по управлению изменениями РЦК.
Поощрения могут быть самыми разными — внутрикорпоративные конкурсы на лучшего специалиста и команду, внедряющих в своей работе новые инструменты, тиражирование истории их успеха среди сотрудников. В корпорации «ВСМПО-АВИСМА» тех, кто активно внедряет бережливое производство, включают в кадровый резерв и они первыми идут на повышение.
Эксперты РЦК: «Работать с людьми сложнее всего. Их нельзя перевести на новый режим и поменять программу нажатием одной кнопки».
На кого-то проще надавить авторитетом, а кому-то нужно дать самому попробовать новые методики, чтобы человек убедился: они работают, и работают лучше прежних. Бывает и так, что эффективнее избавиться от самых отъявленных сопротивленцев и временно провалиться в производительности, чем бороться с последствиями саботажа и влиянием этих людей на лояльный персонал, — рассказывает Мария Тихомирова. — Как поведут себя сотрудники, насколько активным будет их сопротивление и какие методики лучше всего помогут справиться с ним в этом случае, заранее сказать нельзя. Управление изменениями — большая и непростая работа. Но способы внедрить эти изменения быстро и безболезненно есть, их немало. И использовать их нужно обязательно, если вы хотите работать эффективно.
Реклама. Фонд технологического развития промышленности Свердловской области ИНН6670445849 erid: 2W5zFGNuqGC