Почему 9 из 10 стартапов терпят неудачу и тонут вместе с капиталом инвесторов

Вы вкладываете в стартап: фаундер — харизматичный гений, графики роста — как у Tesla в ранние годы, а рынок, кажется, жаждет этого продукта. Но компания не дает ожидаемого роста, а деньги инвестора в лучшем случае зависают в неликвидном активе, а в худшем — испаряются вместе с мечтами о «единороге». А все потому, что вы неверно оценили человека и силу его команды, продукт и его конкурентные преимущества и неверно оценили емкость рынка, unit-экономику или возвратность клиентов, повторяемость выручки.

Профессиональный инвестор, основатель Impact Capital Валерий Золотухин в колонке на DK.RU на примерах разбирает, как отличить перспективный стартап от провального и не потерять свои инвестиции.

— Статистика бесстрастна и безжалостна: 70% молодых компаний умирают в течение 2–5 лет, до 70% инвесторов в венчурные проекты теряют капитал. Еще 20% компаний не умирают, но и не развиваются. Тогда деньги инвесторов просто «консервируются» в компании, ушедшей во «флэт». Таким образом, 90% стартапов не оправдывают ожиданий или приводят к потере капитала. Но что еще печальнее, это то, что большинство провалов предсказуемо. Ошибки повторяются с настораживающей регулярностью: от безоговорочной веры инвестора в гениальность идеи до игнорирования проблем в команде.

Ключевые ошибки при выборе компаний для инвестиций

1. Недостаточная проверка бизнеса, или почему поверхностный анализ ведет к потерям.

Одна из самых дорогостоящих ошибок инвестора — поверхностная оценка проекта перед вложением средств.

Практика показывает: полноценная проверка должна охватывать все ключевые аспекты проекта. В первую очередь необходимо тщательно изучить команду — ее профессиональный бэкграунд, предыдущий опыт работы, репутацию в отрасли. Не менее важна проверка юридической структуры компании: статус интеллектуальной собственности, договорные обязательства, наличие скрытых судебных рисков.

Особое внимание следует уделить финансовой отчетности бизнеса. Многие проекты на ранних стадиях показывают впечатляющие темпы роста, но при этом имеют катастрофические показатели unit-экономики. И наоборот — компания, которая, казалось бы, пока ничего не заработала, может оказаться максимально перспективной в будущем.

• Например, компания TechnoRed, разработчик роботов, на первый взгляд казалась перспективной благодаря тренду на автоматизацию, но ее выручка составляла лишь 25 млн руб. в год. Наш анализ технологии, команды и стратегического потенциала говорил о том, что компанию ждет взрывной рост. Так и произошло. К 2024 г. TECHNORED сделал X25, вырастив выручку до 640 млн руб. До 2030 г. компания планирует выход на IPO.   

Есть еще один подводный камень: иногда инвесторы, зная фаундера лично/имея опыт работы с ним в других делах, решают пропустить этап анализа, считая, что уже имеют достаточно информации. Яркий пример этой ошибки я привел в своей книге — речь о кейсе Сергея Годовиченко.

• Основатель компании VIVO Сергей Годовиченко доверил развитие филиала компании своему товарищу по имени Иван, имея ошибочные представления о его управленческих качествах. Основываясь лишь на том факте, что друг однажды помог ему вернуть угнанный автомобиль, Сергей посчитал, что Иван сможет решать сложные и нестандартные задачи. Однако в бизнесе Иван оказался неэффективен и филиал пришлось буквально спасать от краха.

2. Идея vs. исполнение: почему даже гениальная концепция может провалиться

Инвестировать только в идею, не оценивая способность команды ее реализовать, — серьезная ошибка. На ранних этапах «сырой» продукт — не приговор (Airbnb начинал с матрасов на полу, Facebook (принадлежат запрещенной в РФ экстремистской организации Meta) — с примитивной соцсети для студентов), но ключевое отличие успешных проектов — наличие четкого плана развития и команды, способной его выполнить.

• BeFlight позиционировался как «бьюти-убер» — сервис, где мастера из салонов красоты в костюмах стюардесс приезжали на дом и делали маникюр, прически, наращивание ресниц. Идея казалась очень перспективной: только в Москве бьюти-рынок оценивается в 100 млрд руб. в год. Казалось, что автоматизация записи и логистики мастеров — это огромная возможность.

Но главный камень преткновения — в специфике бьюти-услуг. В такси нам все равно, кто за рулем, лишь бы довезли, а в бьюти-сфере клиенты привыкают к конкретному мастеру. Он знает их особенности, тип волос, кожи, предпочтения. Люди не хотели каждый раз нового специалиста — им нужен был «свой» человек. Невозможно было выстроить логистику так, чтобы нужный мастер оказывался в нужное время у клиента, сервис не мог обеспечить их встречу без огромных издержек. В итоге клиенты начинали договариваться с мастерами напрямую, минуя платформу.

Плюс возникли проблемы с управлением: основательница параллельно занималась другими вещами, влезла в долги, и когда на нее посыпались претензии, она просто забросила бизнес, вывела остатки денег, и проект рухнул.

Это важный урок: надо оценивать не только модель, но и основателя. Даже если в проект верят крупные фонды (а в BeFlight верили), личная устойчивость фаундера критична. Подобные сервисы пробовали запускать и в США — они привлекали миллионы, но тоже закрывались, нигде в мире эта идея не выстрелила.

Вывод: нужно глубоко анализировать отраслевую специфику и психологию клиентов. А еще — держать руку на пульсе и вовремя выходить, если видишь тревожные сигналы.

3. Заблуждения о размере рынка: почему TAM не равен гарантии успеха

Распространенная ошибка — вера в абстрактно большой рынок (TAM) без понимания реально достижимой доли (SAM/SOM). Новый бизнес, претендующий на 1% рынка в $100 млрд, часто реалистичнее того, который обещает захватить 10% рынка в $10 млрд.

Крупные рынки обычно фрагментированы, высококонкурентны и защищены регуляторными барьерами, тогда как нишевые сегменты позволяют быстрее достичь критической массы клиентов.

• В моем телеграм-канале я подробно разбирал кейс Prospa — африканского финтех-стартапа, который называет своим целевым рынком сектор МСП в Нигерии с потенциальной емкостью более $250 млрд. Вместо абстрактных заявлений команда проекта демонстрирует конкретные операционные метрики: более 100 000 малых предприятий уже стали клиентами, выручка превысила $1,7 млн, churn rate удерживается на уровне ниже 30%, а LTV значительно превышает CAC, который составляет около $40. С октября 2023 г. проект показывает операционную прибыль, а модель подписки позволяет прогнозировать рост. Их цель — не охватить весь континент сразу, а последовательно закрепляться на локальных рынках, начиная с Лагоса.

Такой подход контрастирует с типичной ошибкой, когда фаундеры, вдохновленные некой гипотетической возможностью «взять миллиардный рынок», не могут выйти даже на первую тысячу клиентов или удержать базовую юнит-экономику. Эти бизнесы часто не понимают разницы между TAM и реально достижимым SOM, переоценивают темпы масштабирования и игнорируют барьеры входа.

4. Инвестиции в «темщиков»: почему отсутствие фокуса убивает бизнес

Опасный сигнал — команды, которые вчера делали сайты, сегодня запускают криптосервисы, а завтра планируют проект на нейросетях. У таких основателей нет экспертизы и фокуса, а успех требует глубокого погружения в нишу и долгосрочной стратегии.

• Хорошим примером этой ошибки является один из моих ранних партнеров, описанный в книге «Акционер». Этот человек сначала продавал мясо, потом параллельно пытался управлять бизнесом по доставке гаджетов, а затем и вовсе предлагал развивать айфон-сервис, подписанный на ИП, зарегистрированное под другое направление. Он не имел опыта ни в торговле электроникой, ни в логистике, путал заказы, представлялся «мясником» клиентам, которые звонили по смартфонам, и в итоге провалил обе линии бизнеса. Причина была не в размере рынка или недостатке ресурсов, а в полной потере фокуса — партнер хватался за все подряд, нигде не погружаясь в специфику.

Аналогичные паттерны встречаются и у «темщиков» — основателей, которые каждый квартал перескакивают из одной хайповой ниши в другую. Такие фаундеры часто не успевают достичь глубины понимания ни в одной теме, но продолжают «питчить» проекты по NFT, DAO, генеративному AI и медицине одновременно. Ни один инвестор не может просчитать риски, когда за командой нет стабильного трека в конкретной отрасли.

5. Неподтвержденный спрос: почему Product-Market Fit решает все

Инвестиции в проекты без подтвержденного спроса — прямой путь к провалу. Если фаундер утверждает: «настроим таргет — и пойдет поток», но не может продемонстрировать реальные продажи, это тревожный сигнал. Нет трафика — нет бизнеса. Поэтому задача №1 для инвестора — изучить не только рынок, но и аудиторию — ее настроения, запросы, нужды.  

• Бразильский сервис кикшеринга JET — отличная иллюстрация того, как подобный подход может не просто принести прибыль, а по-настоящему «выстрелить» и умножить вложения кратно.

Анализ показывал: ЦА не просто готова к появлению услуги, на нее есть сформированный и четкий запрос. Что мы увидели в реальности? Только за первые пять месяцев 2025 г. количество поездок выросло в 10 раз до 5,1 млн, парк достиг 1500 единиц техники, а география расширилась до 20 локаций в двух странах — Бразилии и Чили.

6. «Энергия основателя», или почему «усталый» предприниматель — это рисковая ставка

Даже сильная команда и интересная ниша не спасут проект, если у основателя нет внутреннего ресурса. Успех требует не только компетенций, но и высокой личной вовлеченности.

• Я ранее описал «усталого фаундера как инвестиционный риск» в моем Telegram-канале. Речь идет об агропроекте, в который IMPACT Capital вложил 40 млн руб. Основатель на старте выглядел энергичным и амбициозным, но после первых операционных неудач начал терять инициативу: перестал выходить на связь, не выполнял KPI, не платил по инвестиционным обязательствам и не предпринимал никаких попыток реструктурировать бизнес или найти внешнюю помощь.

Такой фаундер — «усталый», «уже выгорел», но держится за проект, мешая инвестору минимизировать убытки или найти антикризисного операционного управленца. В итоге IMPACT пошел в суд, чтобы вернуть активы, действуя «по закону, но жестко». Это показательный случай: наличие команды, продукта и капитала не спасает проект, если у фаундера иссякла внутренняя энергия и он больше не может — или не хочет — нести ответственность. Такой предприниматель превращается не в актив, а в главный пассив на балансе. 

7. Осторожность со «средним звеном»: почему перепродажи и франшизы — рискованные активы

Инвестиции в перепродажи на маркетплейсах или франшизы — это ставка на «среднее звено», которое легко исключается из цепочки. Если вы верите в производителя — вложитесь «в голову», если в маркетплейс — купите акции самой платформы.

• «Додо Пицца» — один из частых примеров, который я использую как аргумент в пользу прямых инвестиций в бренд и технологическую платформу, а не в «среднее звено». В книге «Акционер» я рассказываю, что IMPACT Capital инвестировал именно в головную компанию Dodo Brands, а не в конкретную франшизу или точку.

Я не хотел быть владельцем пиццерии. Я хотел быть акционером цифровой экосистемы с глобальным потенциалом. Именно такая стратегия дала результат: доля в бренде, который построен не на перепродаже пиццы, а на развитии программной платформы Dodo IS, оказалась кратно прибыльнее, чем участие в локальных точках. В результате я сделал X4 за 7 лет.

8. Выход из инвестиции: почему нужно заранее планировать стратегию экзита

Китайская поговорка «Прежде чем войти, обдумай, как выйти» — золотое правило для инвестора. Если нет четкого понимания путей выхода (M&A, IPO, стратегический инвестор), высок риск «заморозить» капитал. Тревожный сигнал — отсутствие сделок M&A в отрасли за последние 2-3 года.

• Вот негативный пример — случай с инвестициями в компанию «Правильное питание под ключ», описанный в моей книге. Проект казался перспективным: готовые рационы, доставка еды, растущий спрос на ЗОЖ-продукты. Однако с самого начала в нем не была проработана стратегия экзита. Основатель был мотивирован, но неопытен и слаб как управленец. Вскоре бизнес начал пробуксовывать, финансовая дисциплина отсутствовала, а отношения с клиентами и инвесторами ухудшились. В какой-то момент предприниматель просто исчез — он собрал предоплаты с клиентов, задолжал сотрудникам и не обеспечил выполнение обязательств передо мной как инвестором. Не было ни опционов, ни плана выкупа доли, никаких переговоров с потенциальными стратегами. Проект оказался «тупиком» — деньги сгорели, экзит невозможен, юридически взыскивать что-либо тоже было бессмысленно.

И напоследок — «красные флаги» для инвестора:

• фаундеры избегают вопросов о конкуренции;
• обещания «X10 за год», отсутствие реалистичной модели;
• юридическая структура не оформлена, нет IP;
• инвесторы из предыдущих раундов не хотят участвовать дальше;
• непрозрачные финансы, агрессия при проверке.

Разумеется, этот чек-лист следует использовать как основу для принятия решения, но не как единственно верное руководство к действию.

Читайте  по этой теме на DK.RU:

>>> Холдинг Цукерберга планирует сделку на $10 млрд со стартапом в сфере ИИ

>>> В 2024 г. на российский фондовый рынок вышло рекордное количество компаний

>>> Екатерина Варлакова, SelSovet: «Моя мечта — Олимпиада» — история дизайнера, о которой узнал весь мир, когда на переговоры президентов РФ и США Сергей Лавров прибыл в свитере с надписью «СССР»