Пошаговый план: как выбраться из неопределенности малому и среднему бизнесу

На форуме «Стратегия и тактика для бизнеса» в креативном кластере ДОМНА эксперт по стратегическому развитию бизнеса и управленческому учету, руководитель направления «Экономика компании» «АРБ Про» Зоя Стрелкова дала представителям малого и среднего бизнеса советы, как выйти из неопределенности в 2027 г.

DK.RU побывал на ее выступлении и делится ее тезисами.

— Состояние неопределенности и самому неприятно, но еще хуже, когда на тебя все смотрят. Наверное, каждый руководитель больше всего страдает именно от этого. Я постаралась собрать кирпичики, которыми можно выложить дорожку через эту неопределенность.

Единой волшебной рекомендации для всех компаний не существует, поэтому для удобства мы возьмем четыре типа бизнеса: простое и сложное производство, а также простой и сложный сервис.

Как выходить из неопределенности простому производству

Простые технологии легко воспроизводятся и масштабируются, у них короткий цикл обучения персонала. Основной недостаток такого производства в том, что его могут запустить все.

На каждом рынке есть эконом-, средний и премиальный сегменты. В кризисе и неопределенности больше всего проседает средний: здесь огромное количество продуктов, которые стоят дороже, чем другие, но непонятно, почему. Если вы в этом сегменте и точно понимаете, что продаете только по скидке, вам нужно смещаться либо в жесткий эконом, либо в премиум.

Эконом сейчас точно будет пользоваться спросом, хотя и здесь может быть просадка. Но люди и компании сейчас действительно выбирают именно по цене, если это простой продукт, не имеющий критической важности.

У меня есть двое знакомых, которые производят зубную пасту. Один продает ее федеральной сети, которая из него выкручивает, как из тюбика, все до последней капли — там наценка минимальная. Другой продает по 1500 руб. за штуку, и оба, в общем, правы.

Если вы поняли, что ваше предложение сейчас «слишком среднее» и решили опуститься по цене, тогда для вас большое значение будет играть себестоимость товара и загрузка производства. Если вы не сможете дать больший, чем есть, объем своему производству, то не будете конкурентоспособны. Большие холдинги делают много и дешево в том числе потому, что закупают большими объемами и могут позволить себе автоматизацию.

В экономе по скидкам вас в любом случае будут прессовать, и поэтому главный показатель на вашей приборной панели — загрузка производства, текущая и будущая.

Второй по важности показатель — воронка продаж. Нужно расписать все ваши адекватные каналы сбыта — маркетплейсы, федеральные каналы, оптовики, продажи на стройку через прорабов и так далее. По каждому каналу выписать целевых клиентов, которых вам не хватает, чтобы дать объем на свое производство.

Третье, что важно сделать, — посмотреть, а что в мире есть такого, чего вы не пробовали, но это можно применить к вашему бизнесу.

Четвертое — управление затратами. Я вижу, что это часто не делают. Закупщик, если все хорошо, ничего не меняет, или ему приходят предложения, а он их лениво рассматривает. Сейчас он постоянно должен быть в поиске альтернатив. Потому что очень много открывается производств и рынков (Иран, Индонезия, Индия и так далее). Чтобы добиться оптимальной себестоимости, это важно.

Если вы поняли, что в экономе вам ловить нечего и хотите сдвигаться в сторону премиального продукта, то там можете поставить цену какую хотите, но нужно объяснить, почему. Придется вкладывать деньги и мозг в продвижение.

Вам предстоит выписать все варианты продвижения для вашего продукта, в том числе те, которые вы никогда не пробовали. В дорогих продуктах важно, чтобы их признали внешние эксперты. Если это зубная паста, то ими могут быть блогеры, или врачи, или какие-то другие авторитетные люди. Очень помогает, когда первые лица компании являются лицом своего бренда. Но если вы к такому не готовы, надо придумать, как это обойти.

Как выходить из неопределенности сложному производству

Как правило, к сложному производству прилагается оборудование, которое покупают в кредит или лизинг. Но эти деньги пока еще дорогие, поэтому в 2027 г. здесь будет продолжаться заморозка. То есть доля вашего рынка в 2027 г. не будет расти. Она не исчезнет, но будет съеживаться, соответственно, конкуренция вырастет.

Не буду советовать вам «выйти из зоны комфорта», потому что не знаю, есть ли такие, кто в ней до сих пор находится. Возможно, вы вышли, но никуда не пришли. Скажу так — надо выйти за пределы тех отраслей, в которых вы привыкли работать.

Например, я умею делать подстанции для добывающих отраслей, но не умею для других. И вот сейчас берете своих клиентов, классифицируете их по отраслям и рассуждаете так: «Мы сейчас сконцентрированы на этих двух отраслях, но им придет полный привет в 2027 г. У меня есть какие-то прочие, но совсем мало — не хватит на жизнь, значит, мне надо к моим двум родным добавить несколько новых».

Получается, чем сложнее и масштабнее ваш продукт, чем больше он привязан к кредитной истории, тем важнее выходить за пределы вашей отрасли, как бы больно это ни было.

Чем сложнее ваше производство, тем важнее на вашей приборной панели такой показатель, как жалобы, рекламации и прочее. Потому что если в одной отрасли вы хорошо работали, вас и в других примут. Современные средства слежения за производством позволяют не только видеть рекламацию постфактум, но и в моменте. Важно понимать, сколько клиентов вы обидели, чем дело кончилось, сколько было претензий.

Второй показатель — воронка продаж. Чем дороже и сложнее то, что вы производите, тем меньше у вас целевая аудитория. Здесь полезно выписать всех потенциальных клиентов и подумать, как познакомиться с каждым из них, разделить процесс знакомства на этапы и каждую неделю его отслеживать. Чем более точеные у вас продажи, тем данный список для вас важнее.

Как выходить из неопределенности простому сервису

Вес персонала в сервисе всегда больше, чем на производстве. В сервисе люди на виду и получается, что, например, хороший бариста — это счастливый и довольный жизнью человек. Он так заболтает ваших клиентов в кофейне, что они купят все и придут еще. Поэтому на приборной панели первого лица должны быть показатели по персоналу.

Текучесть в сервисе имеет прямое отношение к финансовому результату. Чем лучше мастер и продавец, тем лучше он будет работать. Если вы хотите расширяться, то приживаемость новичков для вас тоже критически важна.

Я очень скептически отношусь к показателю «выручка на сотрудника». В производственной компании работает масса людей, которые на выручку не влияют совсем, или влияют мало, или хотели бы, но не могут. Но в сервисе практически все влияют. Соответственно в сервисных компаниях понятие «выручка на сотрудника» имеет смысл.

Далее подходим ближе к деньгам. Допустим, у вас автосервис. За год в нем было 8 тыс. клиентов, из них 3 тыс. или 40% побывали у вас один раз за три года. Они что, все стали пешком ходить? Почему они один раз приехали и больше к вам не пришли? Эта история в сервисе очень критична.

В 2027 г. регулярность для вас будет важнее наценки. Поэтому распишите, как часто к вам ходят ваши клиенты.  

Из восьми тысяч — одна тысяча тех, кто ходит регулярно, и они дают в два раза больше прибыли, чем единоразовые клиенты. Нам нужно единоразовых превращать в регулярных. Это банальная вещь, но, как правило, этот анализ не проводится.

Постоянным клиентам можно регулярно напоминать, что пора что-то сделать с их машиной. И даже тем, кто на вас обиделся и сказал «я вас больше видеть не хочу», через годик можно сказать: «Ой вы знаете, мы так улучшились…».

Поскольку вам нужна регулярность, перед вами встанет вопрос — кто даст больше регулярности — люди или организации. Даже если вы делаете что-то совсем ориентированное на физических лиц — кофе, маникюр и так далее, вы можете выйти на уровень B2В.

Всегда есть работодатели, которые уже не знают, как позаботиться о своих зумерах и других ценных персонажах. Таким компаниям можно предлагать софинансирование разных бытовых услуг как часть их программ лояльности. Здесь еще поле непаханое, нет устоявшейся стандартной практики.

«Сбер», конечно, однажды все это заберет, но у вас еще есть время. Вам это нужно, потому что физические лица ветреные и непостоянные.

Как выходить из неопределенности сложному сервису

Допустим, у вас медицинский центр и вы постепенно повышали услуги терапевта. Что при этом происходило? Количество посещений падало. То же самое наверняка произойдет, если вы поднимете цену на услугу «кровь из вены». Спрос уходит в государственную поликлинику и к тем, у кого сегодня акция «кровь из вены бесплатно». То есть спрос на простые услуги очень легко переключается.

Но если возьмем услуги гастроэнтеролога, то картина другая — повышаем цену на 15% и посещаемость не падает. Найдите в вашей структуре по продажам такие уникальные или редкие штуки и сделайте из этого максимальную историю.

По сути, у вас есть выбор отстраниться от всего, что бесплатно и дешево, либо делать дешево, но человека и организацию, которые попали в ваши объятия, уже не отпускать.

Допустим, у вас восемь видов медицинских сервисов и 200 тыс. клиентов в год. Сколько из них взяли все восемь типов услуг? Слава богу, таких, которым нужны все ваши услуги, мало. Большая часть клиентов пришли взяли только одно, а у вас их восемь.

История здесь в том, что эксперт вы, а не заказчик, ваш клиент не разбирается во всех анализах. Поэтому надо заказчика учить. Для тяжелого серьезного сервиса, где заказчик ничего не понимает, критически важно, чтобы, когда он стал советоваться с ИИ, нейросети, во-первых, на основе вашего контента давали правильный ответ, а, во-вторых, рекомендовали вас.

Поле здесь тоже непаханое. Когда я открываю нейропоиск, я вижу, кого рекомендуют, но я знаю, кого должны рекомендовать. Это означает, что компании не умеют о себе рассказать нейросетям.

>>> 3 способа показать нейросети, что вы есть, и заставить ее рекомендовать вас клиентам

Всем компаниям на заметку

Сейчас необходимо работать поклиентно. Составьте список своих клиентов и выделите тех, у кого (вы точно знаете) в следующем году будут деньги. Нужна точечная стратегия в отношении данных людей и организаций в следующем году. Они будут экономить. Сформулируйте амбициозные, но реалистичные цели. И обязательно очень четко пропишите цели по новым клиентам — отрасль, фамилии и адреса, куда вы хотите попасть.

Читайте также на DK.RU:

>>> Как малому и среднему бизнесу приспособиться к необратимым трендам мировой экономики.

>>> Сергей Макшанов: Как глобальный передел мира влияет на Урал и как выживать бизнесу.