Теория и практика голландской защиты
NMCP была основана в 1978 г. Она работает в 80 странах и осуществляет около 2000 проектов в год. В распоряжении NMCP – около 4000 добровольцев. Это менеджеры и эксперты, вышедшие на пенсию и облада
NMCP была основана в 1978 г. Она работает в 80 странах и осуществляет около 2000 проектов в год. В распоряжении NMCP – около 4000 добровольцев. Это менеджеры и эксперты, вышедшие на пенсию и обладающие богатым опытом в самых разных отраслях экономики, – от печатного дела до переработки продуктов питания. В Россию и СНГ NMCP пришла в 1990 г., на Урал – в 1995 г. Ежегодно услугами программы пользуется примерно 60 уральских предприятий.
Работа NMCP строится следующим образом. С экспертами общаются координаторы – также добровольцы. Координаторы секторов обеспечивают необходимое количество экспертов в своем секторе, а региональные координаторы курируют работу на определенных территориях. И те и другие находятся в Голландии. У NMCP также имеются представители в России, которые непосредственно сотрудничают с компаниями-клиентами. Получив заявку, они направляют ее на рассмотрение в головной офис NMCP. Если головной офис дает добро, координатор сектора подбирает необходимого специалиста. Проезд до места назначения, страховку и оформление виз оплачивает голландская сторона. Предприятие берет на себя расходы на месте: оплату проживания, питания, транспорта, обеспечение условий работы (например, услуги переводчика). Сами консультации, как уже отмечалось, бесплатны.
— Западные менеджеры уже не боятся ехать в Россию? Они не воспринимают нашу страну как медвежий угол?
— Клаас Борема: Ну что вы! Когда у вас началась перестройка, мне сразу захотелось здесь поработать. Я даже из Америки уехал, где в то время учился – лишь бы поскорее попасть в Россию. Теперь судьба снова привела меня сюда – уже благодаря NMCP.
— Ян Ребен: Чего бояться? Мы много знаем о России, часто видим вашу страну по телевидению. Нас радуют изменения, которые у вас происходят. И мы не считаем Россию развивающейся страной. Хотя, с другой стороны, Россия не относится и к западному миру. Поэтому нам еще есть над чем работать. Бояться путешествий – вообще не в характере голландцев. Среднестатистическому голландскому менеджеру приходится ездить по всему миру. Куда бы вы ни отправились – обязательно встретите бизнесменов из Голландии. Они легко находят общий язык с представителями других культур – такой уж у них характер. Россия не исключение: наш консультант и директор российского предприятия нередко становятся друзьями уже к концу первого рабочего дня.
— NMCP – программа некоммерческая. Откуда берутся средства на осуществление проектов?
— Я.Р.: Программу финансирует голландское правительство. По существу, мы – один из инструментов внешней политики. Министерство иностранных дел Нидерландов считает, что нужно способствовать развитию частного сектора в других странах – от этого зависит стабильное будущее, в том числе и наше.
— Каким организациям вы помогаете?
— Я.Р.: Мы делаем акцент на поддержку малых и средних предприятий. Именно эти компании создают рабочие места, платят налоги, творчески относятся к своему делу. В Голландии на малых и средних предприятиях занято 80% населения. Мы предпочитаем сотрудничать с организациями, в которых работает от 10 до 250 человек: совсем маленькие фирмы, как правило, не имеют возможности быстро расти и развиваться, а более крупные предприятия обычно в состоянии справиться со своими проблемами без нашей помощи. И, конечно, нас интересуют компании с амбициями и с хорошим потенциалом: это дополнительный стимул для наших экспертов.
Следует заметить, что методы NMCP для малых и средних предприятий подходят идеально. Ведь компаниями среднего размера управляют люди с непростым характером. Они весьма жесткие, поскольку им все время приходится работать в стрессовых ситуациях, под давлением. И таким директорам, конечно, не нужен заурядный консультант. Их интересует мнение опытного коллеги, который независим, а значит, может себе позволить говорить то, что думает. Поэтому специалисты-добровольцы – замечательные партнеры для ваших руководителей.
— И чем же отличаются ваши эксперты от, как вы сказали, «заурядного консультанта»?
— Я.Р.: Наши эксперты – не теоретики, а практики. Скажем, когда голландский специалист Хенк Бюссе приехал в Киргизию, чтобы помочь кондитерской фабрике «Таттуу», он привез с собой 30 кг сырья для производства печенья, пирожных и шоколада и сразу же начал выпускать новую продукцию. Аналогичным образом действовал Франс Ван Эйк, помогавший комбинату продуктов питания быстрого приготовления «СМАК» в Калининграде: он не только привез с собой нужные рецепты, но и собственноручно раскатывал тесто для слоеных булочек и пирожков, рассказывал пекарям о соотношении маргарина, муки, соли и воды, помогал отрегулировать машину для замеса теста, показывал, как его лучше разрезать. А эксперт Ян Хендрикс лично учил сотрудниц архангельской фирмы «Флора дизайн» составлять букеты. Ваши люди довольно часто затевают новый бизнес, толком не представляя, «с чем его едят». Или наоборот: люди привыкли делать что-то определенным образом, и им даже в голову не приходит, что можно действовать по-другому, более эффективно. Мы предлагаем взгляд со стороны. Взять, например, ту же «Флору дизайн»: в России к составлению букетов обычно подходят шаблонно, а наш эксперт помог привнести в это дело фантазию. Кроме того, он посоветовал оставлять в цветочной композиции побольше воздуха: и смотрится лучше, и дешевле – значит, легче продать.
— Грамотные советы – это, конечно, хорошо. А финансированием проектов ваши эксперты случайно не занимаются?
— Я.Р.: Нет, не занимаются. Хотя бывает, что они помогают предприятию получить необходимые средства. Например, заводу по производству холодильных установок «Аяз» (Туркмения) понадобился крупный кредит на модернизацию производства. Директор предприятия обратился в банк, но ему отказали. Однако когда он снова пришел туда – вместе с нашим специалистом,– ссуду ему все-таки выдали: грамотно составленный бизнес-план помог убедить руководство банка в том, что деньги будут возвращены в срок.
— Какие проблемы, на ваш взгляд, типичны для российских предприятий?
— К.Б.: Прежде всего сложности с планированием. Если в Нидерландах планируют все без исключения, то у вас говорят: «мы попробуем сделать так-то и посмотрим, что получится». А ведь планирование – замечательный инструмент, если уметь им пользоваться. Мы всегда рекомендуем спрогнозировать, что будет происходить с предприятием в следующем году: доходы, расходы, бюджет. Причем составить план не только на год, но и на каждые четыре недели, а потом смотреть, как он выполняется. К сожалению, у многих компаний такого анализа не существует.
— Но ведь в России постоянно все меняется. Как же можно планировать?
— К.Б.: Требуется постоянный контроль. Каждый месяц, каждую неделю, может быть, каждый день. Надо все время держать руку на пульсе, смотреть, что происходит с твоей компанией и твоими заказчиками. Когда мы начинаем советовать это вашим менеджерам, они часто отвечают: мы не знаем, как это делать. Систему контроля надо вводить постепенно, шаг за шагом. Когда планируешь в первый раз, конечно, неизбежны ошибки, но уже через год их будет меньше. Без планов нельзя. Знаете, как делают в бедных семьях? Если у человека недостаточно денег, он просто вынужден планировать расходы. Он берет коробочку и раскладывает: столько-то рублей на питание, столько-то на одежду. Потому что если этого не сделать, через две недели деньги кончатся – и вы банкрот.
— Я.Р.: Сюрпризы в законодательной сфере, конечно, вызывают определенную нестабильность в работе компаний. Мне кажется, многое зависит от вашего правительства: ему следует заботиться о правовой стабильности, поддерживать банковский сектор, создавать транспортную и социальную инфраструктуру. Тогда и бизнес у вас будет развиваться успешно.
— А в области кадрового менеджмента у наших предприятий есть какие-то слабые места?
— К.Б.: Я бы выделил проблему общения между начальством и подчиненными. Голландская система очень демократична. Конечно, рядовые служащие уважают директора – прежде всего за то, что он более компетентен. Но дистанция между «верхами» и «низами» минимальна, общение идет практически на равных. Руководитель доступен для любого сотрудника. Кроме того, директор несколько раз в год проводит беседы с каждым менеджером, где оценивает работу последнего, – своеобразный разбор полетов. А менеджеры проводят аналогичные беседы со своими подчиненными. Причем это не разнос какой-нибудь, а дружеский диалог. В России же расстояние между директором и рядовыми сотрудниками очень велико. Во многих компаниях не существует ежедневных или еженедельных планерок. А если они и есть, игра обычно идет в одни ворота: руководитель вещает, а все остальные молчат. Но ведь директор не может работать один. Он должен уметь наладить взаимодействие со своими менеджерами, отделами, подчиненными. Поэтому мы стараемся ввести в компаниях практику регулярных планерок. По окончании такого мини-совещания консультант и директор подводят итоги, обсуждают, как сделать общение более эффективным.
— Технологии в России, наверное, тоже оставляют желать лучшего?
— Я.Р.: Я бы не сказал, что технологии в России страдают. Хотя мы, действительно, часто делимся своим опытом относительно того, как усовершенствовать производство, как добиться лучшего качества. Русским компаниям, работающим с нами, не нужно идти путем проб и ошибок – мы, в свое время уже прошедшие этот путь, можем подсказать эффективное решение. Приведу пример – правда, не российского предприятия, а украинского. Луцкий домостроительный комбинат раньше специализировался на производстве бетонных перекрытий. Сейчас эта продукция спросом не пользуется, и руководство предприятия решило освоить выпуск бетонной плитки для мощения улиц. В результате заводу удалось остаться на плаву. Однако качество продукции было низким, а себестоимость – слишком высокой. На помощь позвали голландского консультанта Йаапа Ван Дейке. Он счел производство крайне примитивным: плиты отливали в пластмассовых формах, которые наполняли бетоном при помощи лопаток, – примерно так же, как дети делают куличики из песка. Потери были велики, поскольку часть сырья оказывалась на полу. К тому же различные производственные процессы не были синхронизированы: установка по производству бетона могла выдавать 100 кубометров в час, а облицовочных плит выпускали всего 1 кубометр. Неудивительно, что производительность труда оказывалась крайне низкой. Ознакомившись с ситуацией, Ван Дейке предложил приобрести более совершенное оборудование. Закупать суперсовременные, полностью автоматические машины посчитали нерациональным: они слишком дороги, а рабочая сила на Украине стоит копейки. В итоге остановились на подержанном оборудовании, которое требует участия рабочих: оно применялось в Западной Европе лет пятнадцать назад, и сейчас чуть дороже металлолома. Такое решение кому-то может показаться обидным, но в данном случае эта стратегия оказалась оптимальной: не пытаться сразу преодолеть 40-летнее отставание, а сокращать его шаг за шагом.
— К.Б.: Хотелось бы также обратить внимание ваших предприятий на вопросы качества. У нас в Голландии клиент – всегда король. Следовательно, мы обязаны обеспечить качество, которое бы полностью удовлетворяло его запросам. Он должен остаться доволен цветом, вкусом, внешним видом – абсолютно всем! Мы обязаны организовать проверки качества на каждом этапе. Поверьте, это не самый простой способ производить какие-то вещи, но мы вынуждены это делать. Если клиенту что-то не понравится в нашем продукте, он уйдет от нас и больше никогда не вернется. А потерять клиента – что может быть ужаснее?
— А как определить, удовлетворен ли клиент?
— К.Б.: Все очень просто. Прежде всего я сам должен быть на 100% уверен, что мой продукт – высшего качества. Потом я вижу, что мои обороты все время растут. И не только обороты – прибыль тоже растет! Кроме того, существуют определенные технологии исследования рынка: как потребитель относится к данному продукту или услуге. А кто наш босс на рынке? Потребитель. И мы делаем все для того, чтобы этот босс остался доволен.
Обратная связь: ali@apress.ru
Досье «ДК»
Ян Ребен – управляющий директор NMCP с 2001 г. По образованию экономист. До NMCP 15 лет работал президентом компании «Голландские авиалинии». Женат, трое детей. В России был много раз, однако Екатеринбург посетил впервые.
Клаас Борема в NMCP с 1999 г. Осуществил ряд проектов в Африке, Центральной Америке и России – в частности, в Екатеринбурге помог создать новую рабочую модель сети магазинов «Золотой марципан». Год назад, когда ему исполнилось 70, стал координатором NMCP по Уральскому региону. По образованию инженер. До ухода на пенсию работал в области обработки алмазов промышленного назначения, в сети супермаркетов и крупном объединении пекарен. Изучал менеджмент.