«Что вы ходите и мешаетесь». Почему сотрудники противятся улучшениям, и что с этим делать?

Мероприятие было организовано на площадке технопарка «Университетский». Беседа получилась живой — спикеры с удовольствием делились способами мотивации персонала и отвечали на вопросы друг друга.

В круглом столе принимали участие:

Татьяна Головня, руководитель отдела персонала ОАО «Уралбиофарм»;

Елена Бельцева, начальник отдела повышения организационной эффективности АО «Уралэлектромедь»;

Елена Клюкина, начальник отдела труда и социальных вопросов АО «Уралэлектромедь»;

Наталия Подойникова, финансовый директор-первый заместитель генерального директора ООО «Богословский кабельный завод»; 

Михаил Зырянов, руководитель производственно-технического центра АО «НПФ «ЮВЭНК»;

Константин Мединский, исполнительный директор ООО «НПП Станкоматика»;

Владимир Тюрин, коммерческий директор УАО «Уралтранстром»;

Юлия Карлина, HR-директор ГК «Тетра Транс»;

Яков Грозных, учредитель ООО ТПП«Спектрон»;

Анна Грибенкова, руководитель отдела персонала ООО ТПП «Спектрон»;

Валентина Савиных, начальник механосборочного цеха ООО «Завод транспортного оборудования»;

Сергей Ахонько, главный инженер ООО «Завод транспортного оборудования»;

Денис Чмаев, управляющий-индивидуальный предприниматель ООО «Завод АСД-электрик»;

Мария Тихомирова, старший руководитель проектов РЦК;

Сергей Васюк, старший руководитель проектов РЦК;

Андрей Максимов, заместитель генерального директора Фонда развития промышленности Свердловской области.

С приветственным словом перед гостями мероприятия выступил Андрей Максимов. Он отметил, что некоторые промышленные предприятия считают, что не очень правильно обсуждать тему мотивации персонала и производственных потерь. Однако именно подсвечивание острых углов — и есть двигатель прогресса и возможность наметить точки роста для предприятия.

Все бережливое производство основывается на подсвечивании проблематики. А персонал помогает выявить неэффективность. Однако сейчас мы сталкиваемся с тем, что предприятия, особенно крупные, неохотно делятся своими проблемами, боятся, что эта информация будет использована в негативном ключе. Это приводит к тому, что до руководителей предприятия могут доходить искаженные данные. Задача РЦК – использовать данные в том числе и о неэффективности в позитивном ключе и наметить вместе с компанией точки роста. И я хочу сказать спасибо тем, кто сегодня собрался, чтобы обсудить те острые углы, которые неминуемо возникают у предприятий при вступлении в нацпроект «Производительность труда».

Отрицание, гнев, принятие, результат

Вступление предприятия в нацпроект «Производительность труда» — это испытание на прочность. И коллектива, и его руководства. Люди перестраиваются на новый лад. Особенно тяжело это дается сотрудникам предприятий, имеющим внушительный стаж работы. Участники круглого стола рассказали, как борются с сопротивлением на местах и какими способами мотивируют персонал на стадии внедрения бережливого производства. Надо отметить, что некоторые гости мероприятия настолько вовлеклись в процесс внедрения непрерывных улучшений, что вступают в нацпроект в третий раз. Речь идет о ГК «Тетра Транс».

ГК «Тетра Транс» стала первой логистической компанией, которая приняла участие в нацпроекте «Производительность труда». Мы решили внедрять принципы бережливого производства на всех предприятиях ГК, поэтому в нацпроекте мы уже третий раз. Если говорить о системе мотивации персонала, то в сам момент вступления в нацпроект, мы ее никак не меняли – поработали над ней до этого. Так, при наборе сотрудников мы стали использовать так называемый «мотивационный паззл» — это небольшой опросник, который позволяет выявить истинную мотивацию работника. Если у руководителя рабочей группы возникает вопрос, чем заинтересовать или привлечь к внедрению улучшений того или иного сотрудника, он обращается ко мне, и мы вместе анализируем анкету работника. Вообще идеями кайдзен и методикой совершенствования Тойота Ката я поделилась с одним из подразделений компании еще 5 лет назад, но, видимо, тогда мы не были готовы к таким изменениям. А с вступлением в национальный проект в августе 2021 года с помощью сотрудников РЦК и их методических рекомендаций нашей инициативной группе, наконец, удалось донести до сотрудников важность изменений в рабочих процессах, направленных на эффективность. Да, сопротивление со стороны сотрудников было, но оно не мешало проводить работу согласно намеченному плану. Те же, кто составлял ядро рабочей группы, были вовлечены в процесс улучшений и двигали предприятие к нашей амбициозной цели — прирасти в два раза по количеству контейнеров, отправленных на импорт (с 300 до 600 контейнеров в месяц). Чем больше контейнеров отгружаем — тем выше доход компании, а значит и зарплата растет. Зависимость прямая, — говорит Юлия Карлина.

Мотивировать сотрудников, когда предприятие встает на путь повышения эффективности, необходимо не только деньгами. Нефинансовая мотивация играет тоже важную роль, уверена Татьяна Головня.

Наше предприятие первый год в нацпроекте «Производительность труда». Это интересный опыт в плане работы с персоналом, потому что ранее мы не сталкивались с необходимостью «раскачивать» работников. Конечно, многие из них привыкли работать по своей привычной последовательности. Мы обозначили персоналу четкие цели, как мы планируем работать в новых современных производственных корпусах на новом оборудовании, сейчас это корпус 2d и участок маркировки. Для нас применение инструментов бережливого производства безусловно уже дает хорошие результативные показатели. Люди видят это, и еще больше вовлекаются. Хороший пример всегда заразителен. В планах запустить центр работы с улучшениями, где каждый работник будет иметь возможность быть причастным к изменениям, подавать предложения.  При наборе персонала стали делать акцент на вовлеченность человека, нам сейчас важно наращивать вовлеченную и заряженную команду. 

Подробнее о нефинансовой мотивации сотрудников «Уралбиофарма» рассказала Мария Тихомирова.

Сейчас на предприятии активно интегрируется система 5С, есть план внедрять на конкурсной основе так называемую корпоративную культуру, которая улучшит рабочие места. Работникам донесли, что у них есть возможность получить дополнительную премию за участие в проекте. Вообще подобные проекты позволяют найти на предприятии «звездочек». На Уралбиофарме так и случилось. Очень выделилась девушка, начальник участка, которая раньше была в тени, а с вступлением в нацпроект раскрылась и транслировала важность изменений другим сотрудникам.

В малых городах наблюдается нехватка кадров, отметил Сергей Ахонько. Каждый человек — на вес золота, и потеря сотрудника — большая проблема. Поэтому предприятиям, находящимся в небольших муниципалитетах, надо особенно внимательно подходить к вопросу мотивации работников.

Справка

Мы, как и многие участники нацпроекта «Производительность труда» наблюдаем сопротивление сотрудников. Рабочий персонал так и спрашивает: «Чего вы тут ходите, мешаетесь»? Они пока в стадии отрицания. Но мы-то знаем, что потом наступает стадия торгов. А в конце – принятие. Мы сейчас пытаемся понять, какие подходы применить к сотрудникам – нельзя резко все поменять и «сломать» человека. В малых городах необходимо действовать по-другому. Это в больших мегаполисах рынок труда больше: один человек уходит – на его место сразу встает другой. Пока мы пропагандируем идею о том, что если предприятие станет эффективней, то это положительно скажется на уровне и стабильности зарплаты. Инженерно-технический персонал эту мысль принял и вовлекся, рабочие – пока нет.

Андрей Максимов отметил, что важной составляющей при борьбе с сопротивлением сотрудников является информированность. В процесс непрерывных улучшений необходимо «затягивать» не силой и с наскока, а постепенно информировать подразделение за подразделением. В противном случае, рабочая группа, внедряющая улучшения, станет врагом в глазах рабочих. С этой мыслью согласился Денис Чмаев.

Справка

Я считаю, что людей надо заряжать на старте вступления в нацпроект. Мы постепенно и планомерно доносили до сотрудников, что это за проект, зачем он нужен. И у нас получилось зарядить всех их этой идеей. Люди были вовлечены, нацелены на результат и сами подкидывали идеи улучшений. Линейные руководители получили дополнительную финансовую мотивацию, а рядовые сотрудники, активно участвующие в проекте, - возможность продвижения по карьерной лестнице. Это здорово, когда руководитель замечает кого-то «ранее незаметного» и раскрывает его потенциал. Знаете, что еще заряжает сотрудников? Простое «молодец». Мы еженедельно проводим планерки с руководящим составом, и когда видим результат, обязательно хвалим сотрудников. Это важно.

Даже самые ярые противники внедрения улучшений могут вовлечься в нацпроект. Так, к примеру, случилось на УАО «Уралтранстром».

Люди не хотят выходить из зоны комфорта, дополнительная нагрузка им не нужна. Поэтому иногда приходится, что называется, «резать по живому». У нас были люди, которые категорически отказывались от участия в нацпроекте сами и вселяли сомнения в коллектив. Мы принимали решения с ними расставаться. Но вот, что удивительно: даже ярые противники внедрения улучшений могут перейти на «светлую сторону» после того, как увидят первые результаты. Внедряли проект планомерно. Начали с вводного совещания, собрали весь состав ИТР, рассказали, чего хотим добиться. Естественно, начали поступать вопросы о том, как участие в нацпроекте отразится на уровне зарплаты. Мы донесли сотрудникам мысль о том, что сейчас любое предприятие должно развиваться, чтобы получать дополнительную прибыль. А дополнительная прибыль – равно прибавка к зарплате. Каждые три месяца мы собирали коллектив, чтобы отметить заслуги, выдавали самым активным грамоты. Кто бы что ни говорил, а людям нравится, когда их заслуги отмечают. Так что постепенно сотрудники включились в процесс улучшений. И финансовая и нефинансовая мотивации сработали.

Очень важно, отмечает Анна Грибенкова, подмечать среди работников скрытые процессы – это когда сотрудник якобы соглашается с грядущими изменениями, берет на себя ответственность за определенные этапы внедрения бережливого производства, а потом просто говорит: «Я устал, я ухожу».

Справка

Позитивные изменения в плане увеличения эффективности у нас происходят постоянно. Поэтому и важно наблюдать за скрытыми процессами в коллективе. У нас был человек, который соглашался внедрять улучшения, а потом резко положил заявление об увольнении на стол. На этапе вступления в нацпроект «Производительность труда» мы провели колоссальную работу по информированию сотрудников о том, что нас ждет, и зачем нам нужен нацпроект. Главное правило, которое мы транслировали коллективу: «Мы не повышаем расценки — мы работаем над вашей производительностью». И когда сотрудники увидели первые результаты, им понравилось. Про наше предприятие снимали видеоролик. Вы бы видели, как сотрудники сияли, когда на камеру рассказывали, что им теперь не надо ходить по полтора километра по цеху. Кроме того, мы провели обучение персонала, устроили соревнования по участкам, разработали чек-лист по аудиту 5С, ведем рейтинг команд, задействованных в проектной деятельности. Лучшую из них ждет приятный сюрприз: бесплатное питание в столовой целый месяц. Это, между прочим, сэкономит сотрудникам порядка 20 тыс. руб. и люди это сами подсчитали и отметили.

Каждый сотрудник нашего предприятия может выступить с предложением об улучшении, и оно будет рассмотрено. Чтобы отметить работника и сказать, что мы его предложение видели и рассматриваем, дарим промежуточные презенты. Правда, не всем они нравятся. Но так происходит всегда с нефинансовой мотивацией – люди перестают ее замечать и воспринимают, как нечто само собой разумеющееся. Мы проводили такой эксперимент. Оказалось, что наши сотрудники вообще не помнят про корпоративную столовую, ДМС, день рождения компании, золотые значки, которые мы вручаем сотрудникам за 15 лет работы. Нам пришлось обо всем этом напоминать.

Нужно менять не финансовую или нефинансовую мотивацию людей, а их логику, тогда внедрение улучшений на предприятии станет чем-то естественным, считает Константин Мединский.

Справка

Когда я инициировал вступление в нацпроект «Производительность труда», я четко понимал, что главная цель – это не замотивировать людей финансово или нефинансово, а изменить их логику. Конечно, было сопротивление.  Для линейных руководителей был введен KPI, в котором учитывалась эффективность предприятия. Это было взвешенное и волевое решение. С несколькими людьми, которые не приняли новые правила игры, пришлось попрощаться. Я вообще считаю, что мотивировать людей монетой и «плюшками» надо уже на финальных стадиях реализации проектной работы, когда виден результат.

Путь от сопротивления до принятия прошли и сотрудники производственно-технического центра НПФ ЮВЭНК. Предприятие вступило в нацпроект «Производительность труда» недавно, а потому система мотивации персонала находится еще пока на стадии разработки, отметил Михаил Зырянов.

Справка

В национальный проект мы вступили, когда поняли, что самостоятельно уже не можем совершить качественный скачок, не можем повысить объемы производства. На моменте вступления наши работники испытали все: от эйфории до гнева. Были, конечно явное и скрытое сопротивление. Сейчас мы собираем необходимые данные и статистику, чтобы понимать, как выстроить работу с персоналом. Необходимо ввести стандарты для ИТР по внесению рацпредложений и сделать так, чтобы за отработку определенных показателей, люди могли получать премии.

Очень важно на начальных этапах проектной работы сделать так, чтобы мотивация не превратилась в демотивацию, отметила Наталия Подойникова.

Справка

Все, что связано с бережливым производством, для нас не ново (у нас, к примеру, уже внедрена система 5С), но с помощью представителей РЦК мы запустили процесс улучшений на офисные процессы. Оказалось, что в офисе гораздо больше «узких мест», чем на производстве. Естественно, сотрудники должны мыть мотивированы на улучшения, но важно сделать так, чтобы мотивация не превратилась в демотивацию. У нас очень слаженный коллектив, поэтому необходимость изменений понимают все. С каким-то глобальным сопротивлением мы не столкнулись, люди вовлекаются. Приходишь на производство, тебя за руку хватают и говорят: «Пойдемте, покажу, как у нас тут все заработало». Конечно, люди получат премии за проектную работу. Правда, они пока еще об этом не знают. Пока борются за то, чтобы предложить улучшения, потому что прибавку к зарплате за рациональные предложения, которые можно внедрить на производстве, мы уже анонсировали. Интересный инструмент, который позволяет дополнительно мотивировать сотрудников, нам предложил руководитель проектов РЦК Андрей Никулин. Мы проводим дни информирования, где рассказываем сотрудникам, что происходит на предприятии. Андрей инициировал, чтобы этот рассказ вели не мы, как руководители, а все понемножку. Коллективу понравилось. Люди еще больше почувствовали свою причастность к позитивным изменениям.

Еще одно предприятие, которое находится в стадии разработки мотивации для сотрудников – АО «Уралэлектромедь». Однако, отметили Елена Клюкина и Елена Бельцева, уже сейчас понятно, что работники получат денежный бонус за участие в проекте.

Справка

Проектная работа для нас не нова. Мы три года участвуем в различных мероприятиях, направленных на повышение производительности. Однако до предложения РЦК добрались сравнительно недавно. Сейчас идет оцифровка данных, но мы уже чувствуем небольшое сопротивление коллектива, как со стороны руководителей, так и со стороны рабочего персонала. Но так как мы в проектах не первый год, сотрудники знают, что мы материально поощряем участников.

На предприятии есть люди, заинтересованные в улучшениях. Это радует – у них глаза горят, есть идеи, есть мысли, предложения. Есть и те, кто находится в проекте, но пока отсиживается. Мы работаем над этим и придумываем, как замотивировать линейный персонал, но начинать что-то менять надо, конечно, с себя.

Личный пример заразителен

Во второй части круглого стола гости обсудили роль руководителя в процессе принятия персоналом изменений. Все участники сошлись во мнении: руководитель рабочей группы и собственник предприятия должны быть максимально лояльны внедрению улучшений и вовлечены в этот процесс. Кроме того, гостям было предложено сформулировать несколько правил мотивации сотрудников, которые работают на этапе входа в нацпроект «Производительность труда».

Первым слово взял Владимир Тюрин. Он рассказал, без чего внедрение на предприятии бережливого производства в принципе невозможно.

Владимир Тюрин:

1. Вовлеченность. Руководитель рабочей группы должен понимать, к чему стремится предприятие.
2. Поддержка со стороны руководителей предприятия. Вовлечение в процесс улучшений – как снежный ком. Коммуникация работает, люди заражаются идеями об эффективности и потом показывают фантастические результаты.

Татьяна Головня: 

Руководитель, на мой взгляд, во-первых, сам должен быть готов и открыт к изменениям, что будет транслироваться на окружающий его персонал, также должен быть «масштабным». 

Правила мотивации сотрудников при входе в нацпроект:

1. Начни с себя, покажи пример остальным. 
2. Поддержка со стороны руководства при достижении профессиональных результатов (премирование, грамоты, похвала, размещение на сайте компании). 
3. Поддерживать результаты и улучшать.

Елена Бельцева:

В моем понимании, самое главное заинтересованное лицо во внедрении бережливого производства – это начальник подразделения, на участке которого идут улучшения.

Правила мотивации:

1. Не переборщи.
2. Обещанный бонус должен быть реальным и соизмеримым с объёмом проделанной работы.

Наталия Подойникова:

Самое важное в процессе внедрения бережливого производства – это вовлеченность персонала. Его надо увлечь. Второе – это информированность. Всегда надо рассказывать людям про общие результаты, которых удалось добиться коллективу. И третье – контроль, необходимый, чтобы не откатиться назад.

Михаил Зырянов:

Я считаю, что у руководителя должен быть непререкаемый авторитет. Люди должны понимать: все, что он говорит, случится обязательно. С ними или без них.

Три правила работы с улучшениями:

1. Железобетонная поддержка от руководства. 
2. Ответственные за внедрение улучшений люди должны заниматься этим в кайф
3. У руководителя рабочей группы должен быть соответствующий багаж знаний и навыков. Иначе он будет топтаться на месте.

Константин Мединский:

Когда предприятие заходит в проект, меняется стиль управления. Уходит функциональное, появляется матричное либо проектное. Тут появляются возможности у линейных руководителей в части проявления своих компетенций. Это тот самый счастливый пинок, который заставляет двигаться увереннее. Но суть не в том, чтобы заставить человека бежать быстрее, а в том, чтобы и дальше сохранить этот темп. Вот тут роль руководителя, конечно, огромна.

Три правила работы при внедрении улучшений:

1. Целеполагание. 
2. Операционное планирование (наличие четких реперных точек).
3. Умение руководителя делегировать полномочия.

Читайте также >>> «Мы хотим смотреть на свое производство другими глазами и гордиться им»

Юлия Карлина:

Руководитель должен объединять группу единой целью, которая, конечно, должна быть четко определена. Периодически об этой цели надо напоминать и отслеживать, не изменилась ли мотивация того или иного участника рабочей группы. 

Три правила работы при внедрении улучшений:

1. У команды должен быть определенный набор компетенций, который поможет ей принять и внедрить изменения. В нашу компанию не попадают люди, у которых в мотивационном паззле отсутствует компетенция «ориентация на развитие».
2. Наличие корпоративной культуры.
3. Возможность карьерного роста сотрудников. В прошлом году я внедрила в систему мотивации работников систему грейдов. Она предполагает, что с грейда на грейд сотрудник может перейти только если принимал участие в проектной работе.

Анна Грибенкова:

Наши руководители — самые большие примеры для сотрудников. Генеральный директор приходит на все дни информирования, отвечает на вопросы сотрудников. Все видят, насколько он доступен. Яков Грозных постоянно приносит идеи улучшений, он очень погружен и вовлечен в процесс.

Три правила работы при внедрении улучшений:

1. Общедоступность: улучшение может предложить любой.
2. Оперативная обратная связь об улучшениях.
3. Мотивация, которая включает в себя финансовую составляющую.

Сергей Ахонько:

Три правила работы при внедрении улучшений:

1. Информационная визуализация достижений (можно использовать, к примеру, мониторы)
2. Понимание цели. Все участники проектной работы должны понимать, куда они движутся. идем.
3. Осязание цели. Человек должен знать, что он получит в конце.

Для меня, как для человека, занимающегося бережливым производством, определением успешности бизнеса является наличие возможности людей говорить высшему руководству какие-то вещи, которые помогут бизнесу меняться. Люди должны быть услышаны. Если такая возможность сформирована на уровне процедуры, значит предприятие обладает производственной культурой, которая архиважна при внедрении улучшений, — подвела итог встрече Мария Тихомирова.