Как перестать быть заложником собственного бизнеса — Иван Зубарев, «Труба-Дело»

Иван Зубарев основал аварийно-сантехническую службу «Труба-Дело» в 2006 г. в Екатеринбурге. Спустя 16 лет он решил отделить себя от бизнеса и в июне 2023 г. передал полномочия по управлению операционной деятельностью Ивану Булдакову, ранее руководившему сетью химчисток «Мистер Ландри».

Предприниматель рассказал DK.RU, зачем потребовалась сепарация, что она дала бизнесу и ему лично.

— Чаще всего предпринимателями становятся активные, бодрые, жизнерадостные люди, экстраверты. Они вкладывают в свои компании массу энергии, как в детей. При этом многие бизнесы строятся на ремесле: человек понимает, что делает что-то хорошо, и стремится перейти от ремесленничества к предпринимательству. Как правило, подобные попытки заканчиваются банкротствами: больше 90% стартапов умирает в первые три года. На мой взгляд, причина — в невозможности внутренне перестроиться: начать мыслить, как предприниматели, а не крепкие ремесленники.

Те же, кому это удается, зачастую настолько тесно связаны со своим бизнесом, что олицетворяют его и для клиентов, и для сотрудников. По сути, между человеком и компанией ставится знак равенства.

Но это капкан, который в большинстве случаев ограничивает в развитии и проекты, и собственников. Я знаю много бизнесов, которые держатся на владельцах. Несколько лет назад один успешный екатеринбургский ресторатор посетовал в разговоре со мной, что слишком сильно привязан к своим заведениям, что чувствует себя заложником ситуации — ему приходится постоянно быть центром притяжения для тусовки и, если он надолго уедет, посещаемость может заметно снизиться.

Возникает вопрос: что будет с «персонализированным» бизнесом, если «изъять» из него собственника, олицетворяющего собою бренд? Три года назад я задал его себе и понял:

• в моем бизнесе слишком много меня во всех аспектах — в управлении командой, во взаимоотношениях с клиентами, некоторые люди пришли работать на меня, а не на компанию;
• без меня бизнес начинает загибаться;
• бизнес, где все держится на собственнике, неинтересен инвесторам.

Кроме того, сложившаяся модель ограничивала меня. Я много лет хотел переехать в Москву и никак не мог, потому что «бизнес, клиенты, обязательства, активы».

Да и 80% задач мне не нравилось — хотелось сосредоточиться на стратегии, а приходилось постоянно заниматься микроменеджментом.

Я понял, что надо строить новую модель: оцифровать процессы, сделать бизнес системным. Компании это поможет стать устойчивее, а я со временем смогу отойти от «операционки». Поэтому я пошел учиться на Executive MBA.

В голове крутились примеры хорошо выстроенных, системных проектов, таких как «ВКонтакте» и Тинькофф Банк. Оба продолжили успешно работать после смены собственников. Впрочем, судьба предыдущих бизнесов Олега Тинькова* была иной: истории ресторанов и пива «Тинькофф», пельменей «Дарья» закончились после продажи. Предположу, что эти проекты держались на личности владельца, а к созданию банка он сразу привлек лучших топ-менеджеров, крутых профессионалов и начал делегировать им полномочия и ответственность задолго до выхода из бизнеса.

В течение двух лет в моей компании поэтапно происходили изменения: мы занимались улучшением бизнеса, отлаживанием процессов. Уровень дохода и выручки рос, но не космически. Я проанализировал ситуацию и нашел причину — в себе. Выстраивание операционного менеджмента не является моей сильной стороной. У меня другие сильные черты: организаторские способности, прорывы, нахождение креативных решений. Я не марафонец, я спринтер. Быстро сфокусировать усилия на короткой дистанции — да. Но на длинных забегах я выдыхаюсь и быстро теряю внимание. И вот, в июне 2023 г., после 16,5 с половиной лет «у руля», я передал полномочия по управлению операционной деятельностью компании «Труба-Дело» Ивану Булдакову.

Отпускать «руль» страшно

— Передать полномочия после стольких лет управления компанией психологически сложно. Я очень переживал, у меня были страхи и сомнения (они сохраняются до сих пор). Это как отпустить руль авто: ты все время вел его сам, а тут понимаешь, что кто-то другой давит на газ, на тормоз, куда-то поворачивает. Раньше я давил на газ, на тормоз и рулил, а теперь я словно пересел на пассажирское сиденье и только указываю направление движения.

Первые месяцы после выхода нового управляющего прошли как на американских горках: один человек увольнялся, другой нанимался, кто-то метался, не зная, уйти или остаться. Двое руководителей были уволены, двое наняты. «Труба-Дело» теряла клиентов, которые привыкли работать лично со мной, в моей модели, но в то же время начали появляться новые заказчики.   

Я учился давать сотрудникам право на ошибку. Когда уезжал на месяц-два, и мне звонили с вопросом, что делать в той или иной ситуации, я интересовался, как поступил бы человек, будь я недоступен. Он предлагал вариант, и я его согласовывал. Сейчас я придерживаюсь принципа: сотрудник может совершить ошибку, но после этого он должен сделать выводы, чтобы больше подобного не допустить. 

В компании начались изменения, далеко не все мне нравятся. Я вижу отклонения от заданных мною стандартов. Я понимаю, что люди находят другие решения, порой более сложные, более долгие, иногда более дорогие. С некоторыми решениями я не согласен и мне тяжело идти навстречу и говорить: «О’кей, ты специалист, действуй!».

Не все новые сотрудники мне симпатичны. Один новичок из отдела проектов меня просто бесил — настолько, что мне хотелось сломать о него стул. Три месяца он не показывал никаких результатов, я несколько раз предлагал его уволить, но управляющий настоял на своем, и сотрудник остался в команде. Прошло шесть месяцев — и этот человек принес компании 11 млн руб. У меня рот открылся, когда я об этом узнал.

Я убедился в том, что делегировать полномочия надо тем, кто видит то, чего я не вижу. Бывает, я приезжаю на совещание и замечаю: тут пол грязный, тут мусор, у сотрудника форма мятая или заношенная. Начинаю это проговаривать и слышу от управляющего: «Я вообще этого не вижу. Посмотри, какие у нас показатели, как выросла скорость выполнения задач и прибыль». То есть мы акцентируем внимание на разных вещах и по-разному смотрим на людей в команде. Работая в тандеме, мы получаем эффект синергии: и на объектах порядок, и сотрудники выглядят опрятно, и показатели бизнеса растут.

Что вышло?

— В конце 2023 г. мы начали анализировать результаты. Я отметил, что выручка компании не слишком выросла. Тогда сотрудники показали декомпозицию и прокомментировали: «Смотрите, раньше ваши личные продажи составляли до 70% от общей маржи компании, сейчас их доля снизилась до 38%. Мы заместили их новыми клиентами, небольшими, но их много — за счет лидогенерации, воронки продаж, конверсии, системы обучения и пр. Мы диверсифицировали риски». И это так.

Раньше значительное число договоров заключалось лично мною благодаря моей коммуникабельности, харизме, умению продавать — тем качествам, которые позволяли мне как предпринимателю получать первые контракты. Год за годом я приезжал, устраивал рейды по клиентам, проводил личные встречи, продавал самостоятельно.

Приди пару лет назад грамотный инвестор или покупатель с хорошим предложением, он увидел бы, что львиная доля продаж компании и процессов завязана на мне, и не стал бы покупать или инвестировать в такой бизнес.

За последний год мой бизнес стал более системным, я применил знания, полученные на Executive MBA, правильно делегировал полномочия. Сейчас компания может расти и развиваться без моего постоянного присутствия, без моей 100% вовлеченности. Сотрудники находят большую часть контрактов на рынке, в том числе благодаря «сарафанному радио». Может быть, они не такие большие, зато стабильные, их много, и их число увеличивается. Происходит управляемый рост, управляемое развитие бизнеса. Более того, сейчас «Труба-Дело» — больше, чем сантехническая компания: это современная сервисная компания.

Такой тренд мы увидели, подводя итоги года. Мы проанализировали, какие действия к этому привели, и решили, что в 2024 г. сфокусируемся на них. Мне удалось создать самостоятельную сильную команду, с которой бизнес может развиваться. Сейчас в планах открытие по такой же схеме офисов в Москве, Алма-Ате и Уфе. Во этих городах уже есть потенциальные инвесторы и партнеры, идут переговоры.  

Что касается моей вовлеченности, если я перееду на полгода в Москву, ничего страшного не произойдет, потому что в компании все отлажено, система работает, пул клиентов диверсифицирован.

Я перешел в другую категорию: из директора — в собственника бизнеса. У меня есть время на путешествия, на саморазвитие, и меня это полностью устраивает.

Я лично знаю многих предпринимателей, которые стали заложниками своего бизнеса, но знаю и тех, кто провел большую работу — оптимизировал и автоматизировал бизнес-процессы, привлек профессиональных управленцев и в итоге смог сепарироваться от своего «детища». Очень часто такие собственники создают новые интересные проекты, например, связанные с их хобби.

Мой знакомый, владелец логистической компании, много лет был фанатом парашютного спорта. Отойдя от операционного управления компанией, он запустил в Москве аэродинамическую трубу для прыжков. Сейчас это его основной бизнес, крутой проект, который приносит деньги и делает людей счастливыми. Другой знакомый погрузился в консалтинг. Он помогает большому количеству людей выстроить бизнес-процессы, проводит сессии стратегического планирования. Я слышу о нем исключительно положительные отзывы. И главное — человек счастлив!

Читайте также:

«Укотовлены конкретно». Как Листраткин открыл кофейню с котами без опыта в общепите

Брошу все и буду зарабатывать на хобби. Утопическая мечта или реальный план?

* - выполняет функции иностранного агента