«Всего 20% сотрудников увлечены работой, 42% работают «на минималках». Как это исправить?

В эпоху кадрового голода компании устраивают гонки за сотрудниками и стремятся как можно быстрее закрыть вакансии. Но в реальности оказывается, что принять человека на работу — половина дела.

Как показывают исследования, большинство новичков решают, останутся ли они работать в компании, в первые шесть месяцев. В этот период важно адаптировать их и помочь пройти период стажировки. В профессиональной среде плавное погружение нового сотрудника в рабочие задачи называется онбордингом. В материале на DK.RU эксперты рекрутинговых компаний рассказывают об основных правилах адаптации новых сотрудников.

Онбординг. Адаптация персонала

Вадим Брежнев, основатель компании «Брежнев Консалтинг»:

— В текущий момент рынок труда показывает рекордно низкий показатель уровня безработицы за всю историю наблюдений — 2,9% в январе 2024 г. Когда привлекать новых сотрудников становится все сложнее и дороже, ценность каждого специалиста возрастает.

В таких условиях процесс и технологии адаптации становятся принципиально важными для развития, а часто и для выживания бизнеса.

В «Брежнев Консалтинг» мы работаем не только с подбором персонала, а также с управленческим и стратегическим консалтингом. Кроме того, мы создаем HR-системы, которые включают в себя технологии и процессы, связанные с поиском, адаптацией, обучением, оценкой и развитием сотрудников компании. Такой подход обусловлен нашим опытом работы с лидерами и командами организаций. Зачастую сильные, эффективные кандидаты, которые приходят в компанию, очень быстро ее покидают.

Мы часто видим, что с точки зрения работодателя самое главное — это найти человека. И в фокус внимания не попадает качественный и быстрый запуск нового сотрудника. Причиной тому служит отсутствие настроенных HR-процессов, которые в том числе включают важный этап адаптации новых сотрудников.

В этом вопросе любой бизнес, как и птица, опирается на два крыла, назовем их «твердое» и «мягкое». И если убрать одно из них, то полет не состоится. Что же они включают? Помимо «твердого» крыла (это процессы, системы, алгоритмы, KPI, метрики), необходимо в процессе адаптации уделять внимание и «мягкому»: лидерству, отношениям в команде, доверию, взаимоподдержке, развитию.

На уровне «твердого» крыла важно, чтобы в компании были следующие блоки HR-системы:

1| Алгоритм адаптации нового сотрудника. В «Брежнев Консалтинг» мы разрабатываем программу введения в должность новых сотрудников для компаний клиентов, рассчитанную на три месяца. Первые 10 рабочих дней указываются детально, потом — по неделям и двум оставшимся месяцам.

• какие внутренние бизнес-процессы, программы, политики будет изучать новый сотрудник;
• какой результат мы ожидаем по итогам каждой недели от нового сотрудника. Это могут быть сданные тесты, первые качественные и количественные результаты его работы или конкретные освоенные знания.

2| Кто будет наставником нового сотрудника. Важно определить опытного члена команды, который будет помогать в адаптации. Наставник осуществляет поддержку, передачу знаний, навыков и опыта. Является проводником для нового сотрудника в компании.

3| Четкие измеримые показатели успешности прохождения испытательного срока. Новый сотрудник должен четко понимать, чего компания от него ждет. Это помогает ему сфокусироваться на действительно важных и значимых задачах и целях. Помимо быстрого и системного запуска нового сотрудника, очень важно уделять внимание формированию корпоративной культуры и атмосферы в коллективе.

В «мягком» крыле бизнеса для адаптации важны следующие элементы:

1| Знакомство с корпоративной средой: какие в компании есть ритуалы, мемы, традиции.

2| Что важно в отношениях внутри команды. Какие есть возможности для нового сотрудника за пределами профессиональных задач.

3| Включение в корпоративную жизнь.

4| Введение и приобщение к миссии, видению и ценностям компании. Будет плюсом, если новый руководящий сотрудник в период испытательного срока посетит стратегические или организационные сессии.

Сотрудник не должен «выживать»

Екатерина Карпенко, директор рекрутинговой компании «Тирс»:

— Разделение ответственности рекрутинга за успешность найма и дальнейшую эффективность сотрудника звучит так: соискатели принимают приглашение на вакансию благодаря усилиям рекрутеров, а отказываются они, познакомившись с компанией.

Часто претензии, что работник не справился с работой, не влился в коллектив, компания высказывает в адрес рекрутингового агентства или внутреннего рекрутера, забывая, что с момента, как сотрудник приступил к работе, на него воздействует вся система компании, и в 95% случаев человек не реализует свой потенциал по причине того, что не выстроена система адаптации или наставничества. Да, всего 5% мы оставляем на неудачную оценку компетенций или мотивации при найме.

На недавней конференции, организованной компанией программного обеспечения E-staff, звучали такие цифры: всего 21% сотрудников вовлечены по-настоящему в работу, а 42% не видят в ней смысла, это значит, они работают «на минималках»: ждут, когда дадут задачу сверху, если много кейсов, перестают над ними работать или решают их, не заботясь об эффективности. Это последствия недостаточного внимания компании к процессу адаптации.

Стратегия «интеграция как выживание» — самое худшее, что может быть в менеджменте.

Какие этапы адаптации обязательно надо учесть? Адаптация сотрудника, даже если он потенциальный, начинается на этапе приглашения на собеседование. Как его приглашают, как встречают, интересно ли ему общаться, достаточно ли открыто и интересно компания себя презентует — адаптация уже работает или не работает. Важно предусмотреть наставника, куратора (даже для топ-менеджеров).

Чтобы показать, что сотрудника в компании искренне ждали, многие продумывают приветственные коробочки с подарками, нестандартное знакомство с коллективом в виде квестов, совместных походов и мероприятий, презентаций фильмов и видео о компании. Культура взаимного диалога и обратной связи процесса вхождения в должность кажется очевидной, но не ограничивается вопросами «как прошли ваша рабочая неделя или месяц?».

Технология диалога, выстроенная на взаимной оценке смыслов, эффективности организации процессов, качества коммуникаций, достаточности данных и подкрепления уверенности в сотруднике, — важные этапы адаптации.

Читайте также на DK.RU: «Текучесть кадров выросла до 37%. Отношение к построению карьеры у многих поменялось» 

Руководитель в ответе за новичка

Лариса Богданова, директор кадрового агентства IBC HR, президент АРАУ, член координационного совета АКПП:

— Подбор новых сотрудников — это инвестиция от сотен тысяч до миллиона рублей. Сколько стоит новый сотрудник компании? Стоимость адаптации, если новичок не прошел испытательный срок, — выплаченная заработная плата за 3 месяца испытательного срока + премии наставникам + расходы на рабочее место + затраты на подбор нового сотрудника. Итого минимум пять заработных плат. Деньги на ветер? А если учесть еще дорогостоящее время руководителей, которые проводили собеседования, курировали и увольняли?

Приняли сотрудника — разбейтесь в лепешку, чтобы он прошел испытательный срок. Раскройте его потенциал. Производительным и эффективным может стать работник, которому четко ставят задачи, кто работает в доброжелательной комфортной команде.

Не секрет, что людям не нравятся провалы и неудачи, поэтому каждый старается быть лучше и пройти успешно тест-драйв 2-3 месяца на новом месте работы. Еще в 1930-х годах Гарвард Генри Мюррей открыл «мотив достижения» — одну из главных движущих сил успеха. Мотив достижения работодатель мудро использует для вовлечения новичка в работу. Люди приходят в компанию, а увольняются от руководителя.

Кто отвечает за адаптацию новичка? Непосредственный руководитель! Ему помогают наставник, менеджер по персоналу, коллектив отдела. Во многих компаниях работает принцип «бросили в воду — плыви». Руководителю всегда некогда, «наставнику» не до новичка, рабочие дела горой взваливают на нового коллегу без объяснений, знакомят с людьми на бегу.

Пребординг нового сотрудника начинается до выхода на работу. Работодатели присылают презентацию компании, дают демодоступ к СРМ-системе или корпоративному порталу в качестве гостя, проводят экскурсию по предприятию, приглашают пообедать в производственной столовой.

Компаниям нужно иметь разработанный план адаптации рекрутеров и чек-лист онбординга. Расписан план каждого дня: какие знания по поиску, хантингу, проведению собеседований, оценке кандидатов передаем, какие задания по каждому этапу выполняет новичок. Происходят кросс-функциональные знакомства, обед с коллегами, чай или кофе с наставником. У новичка должен быть расписан по шагам план действий.

Адаптацией нового сотрудника должен заниматься руководитель

Андрей Меньшиков, руководитель кадрового агентства «МеньшиковHR»:

— Ключевая задача онбординга — чтобы сотрудник как можно быстрее начал работать с максимальной эффективностью и приносить пользу компании. Не заниматься адаптацией нового сотрудника — это то же самое, что купить дорогой станок с ЧПУ и пренебречь пусконаладочными работами: точности и эффективности не будет. Ускорить этот процесс поможет разработанный план адаптации по каждой должности, наличие системы наставничества, тренингов, корпоративного обучения.

Я за тот вариант, когда адаптацией занимается непосредственный руководитель сотрудника, а не HR, как иногда бывает. Это помогает руководителю в кратчайшие сроки узнать слабые/сильные стороны подопечного, заложить принципы взаимодействия с новым сотрудником, проявить свой профессионализм и экспертность, чем завоевать доверие и уважение нового члена команды.

HR в этом случае может помочь составить план адаптации, помочь организовать процесс, в каких-то случаях его контролировать, получать обратную связь от нового сотрудника, но не реализовывать его лично.

Очень важен подготовительный этап адаптации — предбординг, нужно сообщить новому сотруднику о принятом дресс-коде в компании, подготовить рабочее место, рассказать о планах и задачах на его первые дни работы. Возможно, организовать тестовый день и познакомить с командой. Все это поможет сотруднику чувствовать себя ценным и важным для компании, понизит его уровень стресса, связанный со сменой работы, также сократит вероятность невыхода на работу, несмотря на подписанный джоб-оффер.

Читайте также на DK.RU: «Эпоха голодных игр на кадровом рынке наступила и продлится до 2030 г.»