«Пять лет назад все считали стабильность стагнацией. Сегодня это основа для развития»

Все больше руководителей уральских компаний отмечают, что уже адаптировались к санкционным вызовам — нашли новых поставщиков материалов и оборудования, скорректировали логистику, освоили новую продукцию. Но для того чтобы обеспечить дальнейшее развитие бизнеса, нужно работать на перспективу. Сейчас многие готовят почву для нового рывка — снижают издержки, внедряют инновации и, конечно, стараются сохранить кадровый состав.

Исполнительный директор ГК «Атом Минералс» Наталья Есемчик убеждена, что квалифицированные кадры являются ключевым фактором успеха любой компании. Однако в современных реалиях становится особенно важным не только удерживать и привлекать талантливых специалистов, но и создавать для них благоприятные условия для реализации своего потенциала, обеспечивать комфортную рабочую среду.

В интервью DK.RU Наталья Есемчик поделилась, как эту работу выстраивает в своей компании.

Наталья, расскажите, как последствия 2022 г. повлияли на вашу компанию и за счет чего вы адаптировались к новым вызовам?

— Если рассмотреть четыре основные группы ресурсов, которые есть у предприятий — финансовые, временные, материальные и человеческие, мы провалились по всем четырем. Цены на все выросли, сроки поставки увеличились, появились сложности, связанные с покупкой оборудования у прежних поставщиков, а мобилизация обострила дефицит кадров.

Чтобы уделить должное внимание решению возникших проблем, мы перешли на проектное управление и задействовали в этой работе более 80% управленческого состава. За каждым проектом закрепили три-пять человек с нужной экспертизой. А сами проекты направили на оптимизацию технологических процессов и сохранение персонала.

Например, для сокращения временных издержек в работу участка по производству углекислоты мы внедрили Lean-технологии — организовали рабочие места сотрудников в соответствии с принципами 5S. Занимались повышением эффективности производственных процессов. В частности добавили в технологическую цепочку производства промежуточные теплообменники, что позволило поднять производительность на 13%. Мы потратили на это более миллиона рублей, но в итоге эти затраты окупились буквально за две недели.

Как вы решаете вопрос с покупкой нового оборудования, с учетом того, что европейские компании прекратили сотрудничество с Россией?

— Мы, как и большинство компаний, пробовали работать с российскими или китайскими поставщиками. Но в России часто очень сложно найти необходимое оборудование. А китайская продукция не всегда соответствует европейским стандартам — контроль качества там не такой строгий. Например, для одного из участков мы покупали китайские задвижки, но в итоге получили большое количество бракованной продукции. Другой пример: заказывали двусторонние лопатки, а они прислали нам односторонние. При этом затраты на возврат оборудования обратно в Китай такие высокие, что проще его оставить.

Иногда мы не можем перейти на российское или китайское оборудование и вынуждены искать альтернативные пути поставок через третьи страны. Так, наше производство автоматизировано — все работает на программных модулях Siemens, сейчас на организацию их поставок через Казахстан уходит около трех месяцев. Есть опыт поставки оборудования через Белоруссию, в чем-то помогают коллеги из других регионов. Хотя сроки поставки оборудования значительно увеличились, мы не считаем ситуацию безвыходной.

Какие-то задачи удается решать своими силами. Например, за два года команда сотрудников нашего предприятия в Богдановиче под руководством главного инженера разработала и создала промышленный пылесос. Насос был заказан в Италии, остальные компоненты — в Китае и России. Этот аппарат обошелся компании в 2,7 млн руб., хотя на рынке аналогичные пылесосы стоят 16 млн. Инновации позволили нам снизить расходы не только на приобретение оборудования, но и на уборку производственных территорий. Для нас это важная тема — из-за высокого уровня запыленности мы уделяем особое внимание организации качественной уборки. 

Промышленный пылесос, который создали сотрудники предприятия

Для влажной уборки мы также используем собственное устройство. Наши специалисты модифицировали погрузчик, оснастив его резервуаром для воды и щеткой. Благодаря этому для уборки территории больше не нужно вызывать отдельную машину — это также помогает сокращать финансовые издержки.

Многие предприятия столкнулись с дефицитом кадров. У вас он тоже есть?

— Да, но мы постепенно решаем эту проблему. За последний год укомплектованность штата выросла с 89 до 92%. Знаю, что у многих не связанных с оборонкой промышленных предприятий и строительных компаний штат укомплектован меньше — на 60% и ниже. Текучесть персонала есть, но она постепенно снижается — за последний год уменьшилась на 2%.

Стараемся заботиться о наших сотрудниках и создавать им комфортные условия для работы — настолько, насколько позволяет специализация нашего предприятия. Например, мы построили новый ангар с оборудованными помещениями для ремонтных бригад на Кашинском карьере. Теперь рабочие могут выполнять подготовительные операции в комфортных условиях, что повысило их продуктивность. Сегодня благоприятные условия работы для сотрудников как никогда важны. Поэтому неудивительно, что многие стремятся работать не на заводе, а на удаленке, например вести блоги.

Занимаемся не только привлечением кадров, но и формируем бренд работодателя. В этом году стали развивать промышленный туризм — запустили большой проект, стоимость которого сейчас оцениваем в 2 млн руб. Решили сконцентрироваться на двух типах аудитории — коллегах из других компаний, а также на студентах и выпускниках колледжей и вузов, которые могут стать потенциальными кандидатами на трудоустройство. Готовы открыть для них двери, показать и рассказать, что и как производим. Готовы делиться своими наработками и учиться у других. Этот проект напрямую не связан с преодолением последствий кризиса, но несет важные положительные эффекты.

Производство извести в Богдановиче

Используете ли вы какие-то нестандартные методы удержания персонала?

— В настоящий момент во многих компаниях людей пытаются удержать высокими зарплатами. Но эффект от этого длится буквально несколько месяцев, поэтому важно искать и другие инструменты удержания. Мы решили не закрывать границы для сотрудников, а дать талантливым специалистам возможность раскрыть свой потенциал, проявить себя. Поэтому в сентябре прошлого года мы открыли направление консалтинга «АТОМ Экспертиза».

Теперь наши сотрудники выступают экспертами на внешнем рынке, консультируя другие компании. Пока определили для себя четыре сферы, в которых готовы помогать коллегам: построение стратегии предприятия, наем и удержание персонала, промышленная оптимизация и автоматизация, бережливое производство. Сейчас в консалтинге задействованы четыре профильных специалиста, но на самом деле желающих уже намного больше. Те, кто задействован в проекте, замотивированы продолжить работу в компании — они понимают, что в другом месте у них такой возможности не будет. Такой подход помогает предотвратить их профессиональное выгорание и сохранить интерес к работе на текущем месте.

Консалтинг дает специалистам новые возможности для самореализации — они могут вырваться из рутины, поделиться своим опытом, повысить квалификацию. Многие компании сейчас сталкиваются с похожими проблемами: какие-то из них мы уже решили, и можем рассказать о том, как это сделать наиболее эффективно. А где-то, наоборот, они имеют возможность посмотреть на ситуацию со стороны и узнают о том, как те или иные задачи решают коллеги.

Создаем для сотрудников возможности для общения с единомышленниками по вопросам, не связанным с работой. Например, у нас есть читательский клуб — встречаемся с писателями, обсуждаем книги, ездим на постановки по литературным произведениям. Мы поддерживаем творческие инициативы сотрудников, помогаем им развить творческий потенциал. В ближайшее время планируем выпустить сборник сказок, написанных детьми для детей, где иллюстрации также будут созданы детьми — учащимися художественной школы.

Сегодня предприятиям очень важно видеть в своих сотрудниках людей, а не инструмент для достижения бизнес-целей. Нужно думать о том, как им живется в действующей системе, с каким настроением они уходят с работы и с каким проживают вечер воскресенья перед началом рабочей недели.

Да, проще всего мотивировать людей деньгами. Но если у них нет возможностей для самореализации и какой-то глобальной идеи, ради которой они готовы каждый день ходить на работу — они быстро выгорят и при первой же возможности уйдут к другому работодателю.

Как в нынешней непростой ситуации вы оцениваете перспективы развития своего предприятия? Появились ли за последние годы какие-то новые возможности?

— Рынок, действительно, настолько изменчивый, что наш горизонт планирования сейчас сократился с трех-пяти лет до одного года.

В 2025 г. мы планируем запустить в Михайловске завод по производству карбида кальция. Этот материал выпускали в России в советские годы, с 1990-х его стали закупать в Китае. Фактически это импортозамещающее производство, а такие проекты сегодня особенно актуальны.

Что касается извести, здесь мы устойчивы. Господдержка ипотеки пока идет, строительный сектор загружен, а значит потребность в этом материале остается. Если в строительной отрасли в ближайший год все-таки произойдут какие-то изменения, то у нас останутся еще две «точки опоры» — металлурги и нефтяники.

В 2025-2026 гг. щебень, который мы добываем в Михайловске и Богдановиче, останется востребованным. Но как только крупные дорожные стройки в нашем регионе завершатся — его развитие окажется под угрозой. Уже сейчас мы готовимся к этой ситуации и развиваем железнодорожную инфраструктуру на площадках, чтобы в перспективе иметь возможность отправлять продукцию в другие регионы — например на Восток или в Центральную Россию.

Цех утилизации углекислоты

Одна из главных задач на ближайший год — повышение производительности цеха углекислоты в Богдановиче. В настоящее время рынок нуждается в 3-4 раза большем объеме продукции, чем мы выпускаем. Несмотря на то что мы не единственный такой производитель в России, действующие игроки не закрывают потребности рынка.

Что касается кадров, у компании в ближайший год останутся два фокуса внимания — молодежь и пенсионеры. И я как человек, работающий с людьми, предпочла бы сосредоточиться на пенсионерах. По сравнению с молодыми людьми, их единственный недостаток — недостаточная гибкость, они не могут адаптироваться к изменениям также быстро, как молодежь. Но при этом они более устойчивы и стабильны. А стабильность сегодня — предполагающий фактор успеха.

Как бы печально это ни звучало, еще пять лет назад слово «стабильность» воспринимали как синоним «стагнации». В сегодняшних реалиях развитие стало бонусом, а обеспечение стабильности, адаптация к новым вызовам — фундаментальной задачей. Поэтому сегодня крайне важно своевременно преодолевать трудности, фокусироваться на долгосрочных перспективах и формировать фундамент для будущего, чтобы иметь возможность дальнейшего роста и создания инновационных решений.

Читайте также на DK.RU: 

>>> «Мы стоим по ту сторону забора и пытаемся конкурировать за сотрудников, которых нет»

>>> «Стремимся быть независимыми»: как на Урале производят зуботехническое оборудование