Ошибки в управлении ФОТ дорогие: недоплата ведет к оттоку, переплата — к перегреву бюджета

Многие руководители убеждены, что сотрудники трудятся исключительно ради денежного вознаграждения. Однако это утверждение верно лишь частично. Практика показывает: когда в организации существует только финансовая мотивация, а системная работа с персоналом отсутствует, появляются риски демотивации команды и потери ее эффективности. 

— Хорошее решение, чтобы не переплачивать и осознанно подходить к расходам на ФОТ, — это регулярный мониторинг зарплат по позициям вашей компании. Данные должны быть адаптированы к отрасли, городу и специфике бизнеса. Сверяться с рынком стоит системно: не реже 1-2 раз в год. Обзор можно заказать у кадрового агентства (мы делаем их регулярно) или изучить данные на сайтах-агрегаторах: hh.ru, Superjob.

Платить «в рынке» — это сколько? Фраза «мы в рынке» часто означает, что зарплаты компании находятся в общем рыночном диапазоне. Но если платить ключевым специалистам ниже медианы (середины рынка), вы столкнетесь с рисками: мало откликов от кандидатов и рост текучки, так как свои сотрудники начнут искать варианты с большим доходом.

Наша рекомендация:

1. Стремиться к уровню оплаты труда в компании не ниже медианы;
2. Для уникальных должностей, требующих редких компетенций, ориентируйтесь на уровень выше 75-го перцентиля (топ-25% зарплат на рынке);
3. Выбрать дифференцированную политику оплаты. Например, по некоторым должностям компания может осознанно платить ниже середины рынка и нести связанные с этим расходы на привлечение кандидатов (массовый наем), а по критически важным позициям — придерживаться верхнего диапазона и привлекать с рынка самые лучшие кадры. 

Важный бонус, который высоко ценится кандидатами и сотрудниками, — регулярная индексация доходов. Это четкий сигнал, что компания стабильна, следит за рынком и заботится о команде.

ФОТ под контролем: платите справедливо и эффективно

Юлия Пустобаева, руководитель департамента управления и подбора персонала в Efix Group:

— Ошибки в управлении ФОТ обходятся дорого: недоплата ведет к оттоку, переплата — к перегреву бюджета. Оптимизация начинается с оценки кандидата. Считайте не только опыт, но и ценность для бизнеса: насколько человек увеличит выручку, сократит издержки или ускорит процессы. 

В одном IT-проекте мы отказались от «дорогого сеньора» за 400 тыс., наняли мидла за 250 тыс., доучили — и получили закрытие задач в срок и лояльного сотрудника.

Следующий шаг — анализ рынка. Регулярно сверяйте зарплаты с обзорами hh.ru, Superjob, аналитикой PwC, EY. Сравнение по региону и отрасли помогает выстроить справедливую вилку. В ритейле корректировка зарплат на 12% снизила текучесть на треть. Квартальные обзоры рынка снижают риск «зарплатных перегибов» и позволяют вовремя реагировать на тренды.

Формирование зарплаты — это конструкция. Оптимальная модель: фикс + переменная часть (KPI, бонусы, премии). Такой подход делает доход прозрачным: сотрудник понимает, что влияет на его рост, а компания платит только за результат. 

По данным AIHR, 77% компаний в США уже используют переменную часть, еще 9% планируют внедрить. Mercer отмечает: сотрудники, считающие оплату справедливой, на 85% более вовлечены и на 62% более лояльны.

Какие инструменты работают лучше всего?

• грейдинг: убирает хаос в оплате;
• HR-аналитика: показывает ROI от каждого;
• гибкая система бенефитов: сотрудники сами выбирают привилегии;
• карьерные треки и обучение: альтернатива росту фиксированной части;
• внутренние обзоры эффективности: помогают пересматривать оплату обоснованно.

Совет HR-практиков: считайте совокупные расходы (зарплата + налоги + льготы) и сравнивайте с бизнес-вкладом. Это помогает удерживать сильных и оптимизировать бюджет.

Оптимизация ФОТ — не экономия на людях, а баланс. Сотрудники понимают ценность своей работы и перспективы роста, а компания получает управляемые расходы и вовлеченную команду.

Оптимизация ФОТ: привлекайте и мотивируйте без переплаты 

Лариса Богданова, директор IBC HR, президент АРА, член АКПП: 

— При появлении новой вакансии я провожу исследование рынка труда, анализ конкурентов и зарплат по аналогичной позиции в отрасли и регионе. Делаю бенчмаркинг сама. Но такой мониторинг можно заказать и hh.ru. 

По данным портала SuperJob, около 50% компаний признаются, что зачастую не доплачивают новым сотрудникам и теряют ценные кадры, в то время как 30% предприятий переплачивают, неоправданно увеличивая расходы на ФОТ. 

Рекомендую оценить должность: объем ответственности, сложность задач, уровень квалификации и опыта, а также влияние сотрудника на достижение бизнес-целей. Вероятно, вы сможете нанять менее опытного сотрудника с меньшей зарплатой? Создайте гибкую зарплатную вилку, включающую минимальный, средний и максимальный уровень вознаграждения. Это позволит сохранить пространство для маневра в переговорах с кандидатом. 

Мотивация должна быть многогранной и больше, чем просто деньги. Компании внедряют «кафетерий льгот», где сотрудник может выбрать свою комбинацию плюшек. Люди ищут не только конкурентное вознаграждение, но и возможности для профессионального и личностного роста, благоприятную рабочую атмосферу. 

В IBC HR мы внедрили платформу ментального здоровья «Добросервис». Благодаря сессиям психолога, коуча, финансиста наши рекрутеры поддерживают правильный баланс в работе и высокую производительность труда. 

Чтобы избежать переплаты, подойдите комплексно к системе стимулирования:

1. Определите перспективы карьерного роста;
2. Дайте программы обучения и сложные проекты;
3. Внедрите системы бонусных выплат, привязанных к достижению конкретных KPI.

По данным IBC HR, 70% соискателей готовы к переговорам и при удержании, и при найме. 

Система дохода и мотивации: руководство для собственников

Ирина Горбунова, HR эксперт консалтинговой компании «Счетовод»:

— Как собственнику грамотно формировать доход сотрудников и выстраивать систему мотивации? Собственник успешного бизнеса — это не просто инвестор или стратег. Это человек, который умеет привлекать и удерживать сильных сотрудников. А в эпоху, когда «хороших людей на рынке почти не осталось», вопрос зарплаты и мотивации выходит за рамки просто цифр.

Речь идет о системе, философии, культуре. Сегодня зарплата — это не только цифра, а система. Многие руководители до сих пор живут в парадигме «платим по рынку — и ладно». Но сотрудники больше не ориентируются только на «вилку». Они оценивают: 

• справедливость оплаты внутри команды;
• прозрачность принципов начисления;
• возможности роста;
• дополнительные нематериальные плюсы.

Эффективная формула для формирования дохода: базовая часть + переменная часть + нематериальная мотивация.

Базовая часть — это стабильность. Важно, чтобы она не была слишком маленькой, это психологическая защита сотрудника.

Переменная часть — драйвер. Это могут быть KPI, бонусы, проценты от прибыли, проектные премии. Главное — прозрачность и «честность» системы.

Нематериальная мотивация — душа компании. Это гибкий график, развитие, признание, культура уважения, миссия компании. 

Какую ошибку чаще всего делают собственники? Они думают, что люди работают только ради денег. Это верно только отчасти.

Если в компании есть только «зарплата», но нет системы — собственник будет постоянно тушить пожары: текучка, апатия, выгорание ключевых людей.

Чтобы не переплачивать деньгами, важно развивать нематериальную мотивацию. Сильная команда — не та, где больше платят, а та, где хотят работать.

В 2025 г. зарплата — это уже не просто стоимость часа. Это отражение культуры, стратегии и зрелости бизнеса. Собственник, который умеет выстраивать систему мотивации, получает не просто исполнителей, а партнеров, которые двигают бизнес вперед.

Почему рост расходов на персонал — не всегда про зарплаты

Вадим Брежнев, стратегический консультант, ведущий стратегических и командных сессий, основатель «Брежнев Консалтинг»:

— Оптимизация расходов на ФОТ — это не только про зарплаты. На стратегических и командных сессиях мы часто видим, что ощущение «нехватки людей» связано не с реальным дефицитом, а с размытыми ролями и невыстроенными процессами.

Одни процессы формально существуют, но не работают, другие нужны, но отсутствуют, третьи дублируют друг друга. В результате нагрузка распределяется неравномерно и руководителю кажется, что нужно срочно нанимать новых сотрудников или пересматривать оплату.

Опираясь на наш опыт более 170 проведенных стратегических сессий, мы видим, что командам и лидерам удается выявить процессы, которые дублируются или являются барьерами для роста бизнеса. А также им удается наладить коммуникацию и партнерское взаимодействие между отделами. В результате компания получает не рост затрат на персонал, а оптимизацию: те же задачи выполняются меньшими силами, ФОТ становится управляемым, а бизнес — устойчивым.

Прежде чем принимать решение по оптимизации ФОТ или увеличению штата, важно проанализировать, насколько качественно распределены зоны ответственности, четко определен функционал и насколько эффективно взаимодействие в команде. Именно здесь чаще всего скрыты резервы, которые позволяют экономить без потерь для бизнеса.

Как понять, стоит ли кандидат своих денег на собеседовании 

Юлия Аверина, директор кадрового центра «Метрополис», вице-президент АРА по работе с партнерами:

Собеседование с кандидатам и переговоры по зарплате — это часто «торг». Кандидат хочет зарплату побольше. Компания хочет сэкономить и не переплачивать.

Как понять, стоит ли кандидат запрашиваемых денег? Например, кандидат на главного бухгалтера хочет 150 тыс. руб., а компания рассчитывает на 120 тыс. руб. 

Уточняющие вопросы для кандидата на главбуха:

• Какие ошибки или штрафы удалось предотвратить на прошлом месте?
• Какую экономию на налогах или издержках вы обеспечили? Хороший главбух всегда оперирует конкретикой: «сэкономил 5 млн за счет оптимизации учета» или «3 года без штрафов при обороте 500 млн». Если только «я делала отчеты» — он не стоит своих денег.
• Какого размера была компания, с которой вы работали? Обороты, количество юрлиц, сотрудников.
• Сколько людей в подчинении? Как был устроен учет? Логика простая: если он справлялся с объемом и сложностью больше, чем у вас, — это аргумент в пользу высокой зарплаты.
• Как вы выстраивали учет? Что внедряли из автоматизации?
• Какие ошибки/риски видите в нашей системе, что бы вы поправили первым делом? Тот, кто стоит 150 тыс. руб., должен видеть узкие места сразу и предлагать решения. 
• Если мы платим вам 150 тыс. руб., то через 6 месяцев по каким результатам мы вместе поймем, что вы оправдали эти деньги? Пусть сам озвучит KPI. Если человек не может задать критерии своей ценности — он просто торгуется. 

Несколько вопросов, чтобы аккуратно «нащупать» нижнюю границу кандидата по зарплате:

1. Если вдруг у вас будет выбор: 150 тыс. руб. в компании без роста и 120 тыс. руб. с понятными перспективами повышения и развития — что выберете?

2. Вы назвали 150 тыс. руб. А какая сумма для вас будет минимальной, но все еще комфортной для старта, если остальное (условия, задачи, коллектив) вас устроит?

3. Вы понимаете, что сейчас средняя вилка по рынку на такую позицию — 120–130 тыс. руб.? При такой сумме готовы рассматривать наше предложение?

4. Готовы ли вы выйти на 120 тыс. руб. с пониманием, что через 3–6 месяцев, при достижении конкретных KPI, зарплата поднимается до 150 тыс. руб.?