Александр Оглоблин: «Рынок готовой еды растет, но скоро это закончится»

Один из наиболее растущих рынков в России — рынок готовой еды. По данным аналитических платформ, в городах-миллионниках за 2025 г. он увеличился на 50% и это не предел. Сейчас мы наблюдаем, как на рынок заходят все новые игроки — предложение растет, но спрос его поглощает. В то же время компании, уже занявшие здесь свою нишу, собираются наращивать мощности. Это мы обсудили с основателем фабрики готовой еды ООО «Гебо» Александром Оглоблиным.

В свое время он был директором и собственником сети продуктовых магазинов «Елисей» и гастрономов «Елисейский» в Екатеринбурге, но принял решение закрыть магазины. Мы поговорили с ним о цикличности бизнеса и о факторах, которые формируют будущее рынка продуктового ритейла, готовой еды и общепита.

Каково это — закрыть выстраданный бизнес?

— По-хорошему, у любого бизнеса есть цикличность. В бизнесе, как в сказке Льюиса Кэрролла, «нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее».

Человек так устроен, что чего-то достигнув, хочет почивать на лаврах, но мир меняется и рынок меняется вместе с ним. Иногда эти изменения происходят скачкообразно. Мы живем как раз в такую эпоху — новой промышленной революции — и можем наблюдать, как меняются экономика, потребитель и то, что ему предлагают.

Если говорить о пищевой промышленности, в пример можно привести две компании из США — Upside Foods и Good Meat, получивших лицензию на выращивание куриного мяса из клеток в июне 2023 г. То есть в определенной питательной среде клетка выращивается до полноценного куска мяса, но без костей. Маркетологи называют это не искусственным, а чистым мясом. Они ведут к тому, что при его производстве никто не убивает птичек, не загрязняет и не отравляет воздух.

В логистике продуктов уже сейчас растет доля доставки дронами. Это лишь некоторые события, предопределяющие ход дальнейшей истории пищевой индустрии.

Но вернусь к себе. Конечно, психологически закрывать супермаркеты «Елисей» было тяжело, так же, как в свое время мне было тяжело закрывать компанию «Уралагроимпорт». Это была крупнейшая в регионе оптовая компания по торговле импортными фруктами и овощами, но рынок изменился — доля импорта во фруктах стала снижаться, на рынке появилось много мелких оптовиков, а торговые сети стали напрямую выходить на производителей. Так на фоне финансового кризиса в 1998 г. и снижения нашего товарооборота у меня и возник первый продуктовый магазин в 2000 г.

На пике развития моя сеть насчитывала 30 магазинов формата «у дома» («Елисей») и гастрономов «Елисейский», но 23 года спустя федеральные сети практически вытеснили местный продуктовый ритейл, а я и часть команды продолжили работать как Фабрика готовой еды.

Какое-то время я пытался сохранить магазины, до последнего верил, что можно что-то сделать — докрутить экономику, еще улучшить сервис. В то же время федеральные сети предлагали мне выкупить магазины… Факт, что если бы я решился на это раньше, я бы получил за них более выгодное предложение.

Что стало основной причиной закрытия супермаркетов?

— Начиная с 2014 г. уровень жизни населения в стране стал падать. Инфляционные процессы шли, продукты дорожали, а зарплаты не росли. Мы наблюдаем рост зарплат только в последние два-три года. В связи с этим львиная доля наших покупателей просто переориентировалась на магазины-дискаунтеры с более низкими ценниками, то есть на федеральные точки.

Как мы могли конкурировать с ними? Представьте, 30 наших магазинов закупают продукцию Procter & Gamble или это же делают 20 тыс. магазинов «Пятерочки». Мы не могли добиться от поставщиков такой же скидки, какую они давали федеральным ритейлерам. В итоге те часто торговали по тем ценам, по которым мы только закупались. Конечно, мы теряли своего покупателя, и в результате это привело к последовательному закрытию магазинов.

Я не один пришел к такому решению, а сделал это вслед за теми, кто решился на этот шаг раньше — до нас закрылись супермаркеты «Звездный», «Пикник», «А-Продукт», «Смак», «Самобранка», «БестМаркет» и другие.

Как я понимаю, вы закрыли супермаркеты, но сохранили бизнес, просто переформатировали его?

— Рынок изменился, мы не могли кардинально переломить ситуацию и должны были приспособиться к изменениям. Когда мы только выстраивали торговую сеть, нашей фишкой мы считали готовую еду, которую продавали в наших магазинах. Под эти цели мы создали свои первые производственные цеха. Готовая продукция была тем, за чем люди к нам все равно шли, несмотря на цены. Со временем к нам обратилась одна федеральная сеть, чтобы мы и им поставляли готовую еду, а вслед за ней и другие сети. Сейчас, зайдя почти в любую точку крупной торговой сети, вы сможете купить там еду с нашей фабрики.

В наши дни 90% рынка продуктового ритейла в Екатеринбурге занимают федералы, каковы последствия для местных производителей, фермеров?

— Здесь нюанс следующий. Когда у меня были магазины, мы искали фермеров для поставок нам экологически чистой свежей продукции, но таковых днем с огнем не найдешь. А цены у тех, которых мы находили, были неконкурентны, если сравнивать с аналогами от больших производителей. Фермерам выгоднее поставлять продукцию, допустим, в рестораны, на фермерский рынок или по подписке. Впрочем, есть и исключения, например, небольшие производители сыра или зелени.

Итак, вы сохранили и развиваете фабрику готовой еды «Гебо», как себя чувствует этот бизнес в наши дни?

— В свое время, когда мы открывали фабрику готовой еды для нашей сети магазинов, мы вывели производство на отдельную площадку, чтобы лучше контролировать качество продукции и снизить трудозатраты. До этого у нас был опыт работы, когда еду готовили в разных цехах: вроде бы делают по одному рецепту, а блюдо сильно отличается по вкусу и виду. Возьмем винегрет — кто-то положит больше картошки, кто-то — свеклы. Человеческий фактор никто не отменял. Как результат: 10 цехов — 10 видов винегрета.

На фабрике готовой еды мы жестко контролируем не только качество приготовления, но и снижаем себестоимость готовой еды за счет лучшей производительности труда, чем если бы готовили на местах. Кроме того, так проще контролировать свежесть ингредиентов.

Рынок готовой еды действительно растущий. Правда, нужно отметить, что он не будет расти до бесконечности, — человек же не может до бесконечности есть. Рост связан с изменением менталитета и отношения к еде. Современный человек не любит готовить, люди все меньше времени проводят на кухне, предпочитая купить готовое, либо заказать еду на дом.

Насколько я знаю, московский рынок готовой еды уже притормозил и не растет прежними темпами, а значит, это ждет и нас. Правда, не прямо сейчас — года через два.

Есть факторы, которые сдерживают рынок готовой еды? Не ограничивает ли его так же быстро растущий рынок общепита?

— Здесь нужно понимать, про какую готовую еду мы говорим. Потому что есть доставка готовой еды от ресторанов, и она такая же дорогая, как в ресторане.

Когда мы работаем с федеральными сетями, мы вынуждены идти на их условия, зачастую они диктуют нам свою рецептуру. Главным образом, потому что заинтересованы в максимально низкой цене. Если вы купите салат в торговой сети, в нем не будет каких-то особых ингредиентов, да, он будет качественным, но, например, микрозелени там не будет, и уж тем более — артишоков и фуа-гра.

Мы готовим разный винегрет для разных торговых сетей еще и потому, что каждая из них полагает, что ее рецепт лучший и наиболее оптимальный. Их идея: в каком бы магазине вы ни купили винегрет, в Москве или Екатеринбурге, он везде должен быть одинаковым.

Я считаю нашу продукцию более качественной, чем в ресторанах, потому что мы готовим по специальным технологиям, чтобы она могла храниться неделю. Для этого мы соблюдаем множество норм санитарного контроля.

Сейчас модно делать рестораны с открытой кухней, и вы там почти не увидите поваров в масках. У нас же люди работают в масках и перчатках, с полностью убранными волосами, чтобы ни один чих, никакая бактерия не попали в салат или горячее блюдо.

У нас постоянно проводятся аудиты от федеральных сетей, которые проверяют качество и санитарию. Человек, который вышел из цеха, обратно может войти только через санпропускник, где специальным раствором обрабатываются его руки и обувь, а пылесосом убираются возможно упавшие волосы. То есть у нас гораздо более жесткие требования к чистоте, чем в традиционном общепите.

А по какому алгоритму работает ваша фабрика?

— Мы работаем под заказ, сети ежедневно его для нас формируют. Сырье закупаем сами. Ежедневно выпускаем около 30 тыс. единиц готовой продукции, имеется в виду индивидуальная упаковка в газомодифицированной среде (МГС) — это технология упаковки продуктов, при которой воздух внутри упаковки заменяется специальной газовой смесью из азота и углекислого газа. Это позволяет продлить срок хранения продуктов в 3–7 раз без консервантов, сохраняя их вкус, цвет и текстуру. 

К моему сожалению, у нас очень большой процент ручного труда. Что-то, конечно, автоматизировано — ту же картошку мы покупаем уже чищенную в вакуумной упаковке. У нас есть пароконвектоматы в 20 уровней, робокопы для автоматической нарезки овощей. Но значительная доля ручного труда пока еще нужна там, где нужно сложить разные ингредиенты в одно целое и смешать. У нас работают повара, фасовщики, грузчики, всего более 200 человек, а фабрика работает круглосуточно и без выходных.

Как вы решаете проблему с кадрами, работая в таком режиме?

— Постоянно ищем людей. Еще по ритейлу я знаю, что средняя оборачиваемость линейного персонала в нижней части штатного расписания — где-то 50% в год. То есть наем и обучение персонала происходит постоянно. Сейчас, после двух лет дефицита кадров, вроде бы более-менее этот процесс устоялся.

Еда приносит огромные капиталы?

— Смотря что вы имеете в виду. Если вы про емкость этого рынка, то может быть, а если про рентабельность, то еда всегда работала на минимальных процентах маржи. При всех, казалось бы, больших наценках чистая рентабельность ритейла — всего около 2%. Соответственно, и в производстве продуктов питания нет высокой прибыли.

Я как-то общался с ребятами из сетевого ресторанного бизнеса. Спросил: а правда, что 30% ресторанов рентабельные, 30% еле на плаву держатся, а остальные — убыточные? Они сказали, что в действительности все намного хуже. В ресторанный бизнес приходит много людей, которые в нем ничего не понимают, а просто инвестируют, как в красивый бизнес. А дальше либо этот бизнес тащат, либо продают. Многие рестораны живут на убытках, либо годик-два поработают и закрываются.

Как на ваш бизнес влияет то, что происходит сейчас с ключевой ставкой, с НДС? Как известно, он повысится с 1 января 2026 г.

— Плюс в том, что последнее, в чем человек себе откажет, — это в глотке воздуха, а предпоследнее — в еде и питье. Несмотря на всякие кризисы, человек ест, вопрос только, что он ест. Когда случается кризис, цены растут, а зарплаты — нет, он просто переходит на более дешевые продукты. Но та же ключевая ставка влияет на возможности инвестиций в наш бизнес далеко не лучшим образом.

Изменения в налоговой сфере, которые вводятся со следующего года, очень сильно повлияют не только на пищевую индустрию, а на весь бизнес в целом. Повышение налоговой нагрузки приведет к снижению чистой рентабельности и инвестиций, а значит — к замедлению экономического роста, в том числе и в пищевой промышленности.

Каков ваш взгляд на рынок готовой еды в Екатеринбурге и каковы ваши планы на будущее?

— На данный рынок приходят и будут приходить новые игроки. Недавно открылась фабрика здорового питания от УГМК — у них достаточно большой потенциал по росту, они еще не вышли на пик своих производственных мощностей. Мы тоже думаем о реконструкции фабрики, чтобы увеличить объем производства, правда, это сложно сделать в рамках наших небольших площадей. Но, тем не менее, мы планируем расти вместе с рынком.

Читайте также на DK.RU: В России появится ГОСТ для готовой еды