В кризис для финдиректора единственный путь — самому проверять, куда уходят деньги

Эксперт в области финансового и инвестиционного анализа, преподаватель Высшей экономической школы (Екатеринбург), автор телеграм-канала «ФинДир Практика» Сергей Петелин рассказывает, почему в сложные времена надо брать под личный контроль все платежи.

Прогноз, с которым не поспоришь

— Главный экономист Альфа-банка Наталья Орлова, выступая на «Альфа-саммите» в Екатеринбурге, дала ориентиры на 2026 год — околонулевой рост экономики, ключевая ставка 13% к концу года, доллар по 80–90 руб. и снижение инвестиций в основной капитал. Налицо признаки слабой экономики и повышение рисков.

Как действовать финансовому директору в такой ситуации? Есть два варианта: либо по обыкновению доверять отчетам, либо проверять, куда на самом деле уходят деньги. Первый путь — привычный. Второй — единственный, который позволяет сохранить бизнес в нестабильной ситуации.

Проблема в том, что управленческая отчетность почти всегда запаздывает. Даже самый аккуратный отчет показывает не реальность, а ее интерпретацию, причем с лагом в несколько дней — неделю. Если ориентироваться только на эти данные, стратегия будет строиться на неточных вводных.

Почему контроль платежей — не микроменеджмент

Контроль платежей — один из тех антикризисных инструментов, который почти все финдиректора сначала отвергают. Он выглядит как шаг назад, в операционное управление, и работа в «ручном режиме».

Когда я говорю коллегам: «Возьмите под личный контроль все платежи хотя бы на два месяца», — первая реакция почти всегда негативная.

Обычно звучат два аргумента.

«Я утону в операционке и не смогу заниматься стратегией».
Но стратегия, построенная на непроверенных данных, не стоит потраченного на нее времени. Краткосрочное погружение в операционку — это способ создать базу для будущих решений.

«Это подрывает доверие в команде».
На практике этот шаг не связан с доверием, он связан с диагностикой текущей финансовой ситуации. И если объяснить это команде, конфликта можно избежать. Как врач не ставит диагноз «на глаз», а внимательно изучает результаты анализов и жалобы, так и финдиректор в кризис не может опираться только на собранные отчеты.

Что дает ручной контроль уже в первые недели

Достаточно нескольких недель такого «микроменеджмента», чтобы подсветить то, что раньше оставалось неочевидным: 

• становятся видны реальные процессы компании, ключевые поставщики и эффективность затрат каждого подразделения;
• проявляются «узкие места», неэффективные контракты и огрехи в финансовой дисциплине;
• формируется понятное информационное поле — полная картина денежных потоков, а это необходимо для быстрых и точных решений;
• создается культура эффективных платежей и снижаются риски мошеннических схем. С первого дня команда понимает, что на каждую трату нужно обоснование;
•  закладывается фундамент для реформ. Финансовый директор понимает, что и как нужно менять, а подчиненные меньше сопротивляются решениям.

Контроль платежей помогает сэкономить без негативных последствий

Самый простой способ навести порядок — разложить все платежи на две группы.

Первая — то, что создает ценность для клиента.
Это все, что напрямую влияет на выручку: производство, логистика, сервис, маркетинг. Именно здесь компании чаще всего совершают ошибку — начинают на всем экономить вместо того, чтобы при сокращении затрат сохранить ценность для клиента. В итоге через несколько месяцев оказывается, что продавать уже некому. 

Вторая — то, нужно для функционирования бизнеса, но для клиента ценности не представляет.
Управление, бэк-офис, часть административных функций. Масштабная экономия в этой части не даст вау-эффекта, поэтому здесь важно соблюсти баланс — обеспечить минимальные затраты, при которых компания может работать. Правильный подход заключается в том, чтобы удешевить административные процессы, насколько это возможно.

Это называется «цепочка создания стоимости» — модель Майкла Портера. Мы разбираем ее в ВЭШ на программах по финансовому управлению. Но главное не название, а принцип: вы перестаете экономить «вообще» и начинаете экономить там, где клиент этого не заметит.

Когда вы в течение двух месяцев держите платежи под контролем, складывается понимание, какая в компании реальная финансовая структура. На ее основе можно сблизить управленческий и бухгалтерский учет так, чтобы вести один, а получать два вида отчетности. А это экономит время, повышает скорость и качество управленческих решений, потому что они опираются на непротиворечивые данные.

Почему это нужно делать именно сейчас

В стабильные периоды бизнес может позволить себе неидеальные процессы. В кризис эта роскошь исчезает. Важно помнить, что «ручной» контроль платежей — не долгосрочная модель управления. Это антикризисный инструмент, который позволяет:

• быстро сократить необоснованные расходы;
• выровнять финансовую дисциплину;
• получить достоверную картину денежных потоков.

После этого контроль можно вернуть на уровень системы — но уже с другими правилами, которые помогут компании держаться на плаву в тяжелые времена.

Что в итоге меняется

Главный эффект такого подхода — не экономия сама по себе. Финдиректор начинает принимать решения, опираясь на точные данные, а не на «причесанную» отчетность. Это повышает скорость и эффективность управления, а в кризис именно они становятся ключевыми факторами выживания.

Именно поэтому в сложные периоды финдиректор неизбежно на время становится «операционным» руководителем. Потому что иначе невозможно понять, что происходит с деньгами компании на самом деле.

Читайте также на DK.RU:

>>> Информация vs трансформация: как инфопродукты подменяют реальное образование

>>> Лучше учиться на ошибках в игре, чем на работе: эксперты рассказали о пользе бизнес-игр