Вадим Брежнев: «Компании проигрывают, когда экономят на корпоративной культуре»

Вадим Брежнев, основатель компании «Брежнев Консалтинг», стратегический и управленческий консультант, уверен: внутренние ценности компании — это важный элемент экономики всего бизнеса. Сильная корпоративная культура притягивает таланты: и амбициозных руководителей, и крепких профи на местах. Этот инструмент давно перестал ассоциироваться лишь с «печеньками в офисе», а превратился в полноценную экосистему, напрямую влияющую на прибыль компаний. В колонке для DK.RU эксперт подробно разобрал, что на самом деле мотивирует молодежь и как обычный кулер в кабинете может стать мощным стимулом для роста лояльности.

«Нужны лидеры с антикризисными компетенциями»

— 70% клиентов «Брежнев Консалтинг» — это промышленные предприятия. Мы видим, как хороший и грамотный руководитель становится частью корпоративной культуры, человеком, к которому тянутся сильные специалисты.

Чего же ожидают команды от своих руководителей? Уверенности, устойчивости, надежности и ответственности. Запрос к лидерам направлений стал действительно более сложным. К стандартному выполнению задач добавились антикризисные компетенции, управленческая зрелость, умение работать автономно, быть устойчивым и давать опору команде. И да, найти таких специалистов на рынке непросто.

Поэтому наши клиенты чаще всего делают ставку на развитие своих сотрудников, которые уже находятся в контексте задач предприятия, понимают рынок, коллектив и команду.

По данным последних исследований, сотрудники хотят следовать за руководителями, которые дают им чувство сопричастности, ясность намерений и открытость. С другой стороны, собственники бизнеса ждут от топов партнерской позиции и готовности брать ответственность за стратегические решения.

Но, если мы говорим о предприятиях из сферы промышленности, то есть одна проблема с «выращиванием» руководителей «нового поколения». Расскажу на примере из практики. Недавно мы проводили опрос на одном заводе с численностью сотрудников 10 000 человек. 600 из них — руководители. Мы опросили 200 и выяснили, что сложившаяся на предприятии культура десятилетиями диктовала: не бери на себя лишнего — и все будет хорошо. Лишь единицы на свой страх и риск предлагали идеи по повышению эффективности производства. И это не единичный случай.

Я считаю: для того, чтобы предприятие действительно могло ступить на порог повышения производительности труда, необходимо трансформировать ту самую старую культуру 1970-х и выстраивать новые системы, где руководитель берет на себя ответственность и за свой коллектив, и за оптимизацию производства, и за сокращение издержек.

Ловушка материальной мотивации

Разговор о производительности труда неизбежно перетекает в плоскость мотивации сотрудников, которая, естественно, тоже является частью корпоративной культуры. Деньги по-прежнему важны и для многих остаются одним из первичных стимулов к работе. Подчеркну: одним из. На разных ступенях корпоративной иерархии работают совершенно разные инструменты мотивации. Например, для современных молодых людей деньги часто стоят далеко не на первом месте. Я вижу это даже по своим детям, которым сейчас 18 и 20 лет. Я наблюдаю за тем, как они рассуждают, и понимаю, что их ценности сильно отличаются от наших.

Приведу пример из консалтинговой практики: мы провели глубокую оценку уровня мотивации на одном производственном предприятии (400 человек, средний возраст сотрудников 35-40 лет). Оценивали 17 факторов. Знаете, где оказались деньги? На четвертом месте!

Что же было в топе?

• Интерес и смысл работы. Человеку критически важно понимать, зачем он делает свою работу.
• Бренд и масштаб. Устойчивость и надежность компании.
• Карьера и развитие. Даже на технических предприятиях, где возможности роста кажутся ограниченными, люди стремятся к горизонтальному экспертному росту.
• Уровень материального довольствия.

Надо отметить, что нематериальная мотивация часто балансирует на грани с материальной. Один из наших рабочих кейсов: производственное предприятие при переезде на новую площадку очень боялось потерять людей из-за смены расположения предприятия. Решение оказалось простым: линейных сотрудников, которые перешли на новое место, начали кормить бесплатными обедами. И это решение привело к тому, что при переезде компания не потеряла ни одного человека.

Другой аспект корпоративной культуры — это базовый комфорт. Я говорю не про банальные печеньки в офисе. Например, недавно, в рамках подготовки к стратегической сессии, я проводил интервью с директором складской логистики одного предприятия. Когда мы заговорили о его мотивации и стимулах, он признался: «Мне важно, чтобы у меня в кабинете стоял собственный кулер».

Генеральный директор даже не догадывался, что для топ-менеджера такой простой элемент бытового комфорта может быть важен. Это кажется забавным, но уровень комфорта сегодня — это важный элемент лояльности.

«Мы просто высиживаем часы или реально работаем»?

Корпоративная культура сегодня — это про деньги и фактический результат бизнеса. Она отвечает за две вещи: удержание сильных людей и повышение производительности. Система внутренних ценностей компании определяет, работаем ли мы с полной отдачей или просто отсиживаем часы. Культура это про то, почему нам «не все равно». И именно из этого чувства сопричастности рождаются кайдзен-предложения, идеи по оптимизации и реальный рост производительности.

Второй важный момент — управленческая сила. И это тоже про культуру. Если у нас принято держать слово, быть ответственным и обеспечивать устойчивость, люди будут держаться за такую компанию. Сильные управленцы своими руками создают культуру, которая напрямую конвертируется в экономические показатели и результативность.

Другими словами, экономия на развитии корпоративной культуры — большая ошибка, ведь именно она является элементом, от которого зависит реальный финансовый результат каждого конкретного предприятия.

Читайте также на DK.RU: Властелин компетенций в резюме, в работе — ноль без палочки. Как оценить навыки при найме?