Как перестать тащить бизнес в одиночку и превратить команду в опору

В кризис привычные управленческие сценарии часто перестают работать. Чтобы спасти ситуацию, принимают меры, которые лежат «на поверхности» — режут расходы без разбора, перегружают сильных сотрудников, ждут от топов бесконечных подвигов. Но в такой ситуации компания продолжает держаться на плаву, только если команда становится опорой, а не просто получает приказы «сверху». Создать такую команду лидеру помогает фасилитация — умение выстроить групповой диалог о бизнесе, развитии, ролях и рисках.

Как этого добиться, объясняет Ирина Федькина, фасилитатор стратегических сессий, преподаватель Высшей экономической школы в Екатеринбурге.

Почему ставка на героизм не работает

— Кризис — момент излома, когда перестают работать привычные управленческие паттерны. Компании приходится заново искать способы взаимодействия с рынком, командой и периодически пересматривать собственную бизнес-модель. Но первая реакция руководителей часто другая: перейти в режим жесткой экономии и ждать от людей героических усилий.

Например, компания за счет убыли и остановки найма сотрудников перераспределила обязанности, и руководители функций оказались завалены операционкой. Они пришли к руководителю с заявлением: «Мы уходим, потому что не хотим больше заниматься тем, из чего выросли». Собственник пребывал в позиции: куда они денутся в такие времена? В итоге сотрудники уволились, потому что квалифицированные специалисты востребованы даже в кризис. А их обязанности снова перераспределили, и проблемы наросли снежным комом.

Это не исключение из правил. Так сейчас мыслят многие компании: если людей меньше, оставшиеся должны вытянуть больше. На практике такой подход быстро упирается в три ошибки, которые совершают руководители, и последствия которых приходится разгребать даже после того, как кризис миновал.

1. Бездумно урезать все расходы подряд, в итоге вместе с «жиром» срезаются «мышцы»: уходят ключевые проекты, экспертиза, репутационные вещи, которые потом восстанавливаются годами.
2. Перекладывать операционку на руководителей в расчете на то, что они «никуда не денутся», и потерять самых сильных, как в примере выше. Причем уходят первыми квалифицированные специалисты, потому что они всегда востребованы.
3. Взваливать спасение компании на узкий круг людей, и выжечь этот круг дотла. Люди быстро выгорают, становятся циниками, и после кризиса некому строить новое.

Общая проблема этих решений в том, что они не создают опору, а только усиливают давление. Чтобы команда выдерживала кризис, лидеру нужно представить общий сценарий: куда движется бизнес, почему нагрузка меняется и по каким сигналам компания будет менять курс. Эти задачи может решить стратегия — как инструмент, в котором отражены ближайшие вехи компании. Но есть нюанс.

Стратегия должна быть понятной команде

Стратегия давно перестала быть объемным документом на 5-10 лет, а в сегодняшние кризисные времена — тем более! В текущей реальности горизонт планирования — от полугода до года, с возможной корректировкой раз в квартал.

Поэтому рабочая стратегия для сложного времени — это не монолит, а живой набор сценариев — оптимистичный, реалистичный и пессимистичный. Внутри каждого нужно договориться с командой о сигнальных точках и определить, при каком сигнале переключаемся с одного варианта действий на другой.

Это дает несколько преимуществ.

• Героизм ограничивается во времени. Люди понимают, что перегрузка — не новая норма, а определенный период.
• Команда видит причинно-следственные связи: почему сегодня мы делаем то, что делаем, и когда это закончится.
• Сотрудники не занимаются бессмысленной работой, потому что знают, какие задачи ведут бизнес к цели.

Но даже хорошая стратегия сама по себе не становится общей. Пока ее просто спускают сверху, команда остается исполнителем. Чтобы люди увидели свою роль и пошли реализовывать план вовлеченно, нужен диалог. Здесь и появляется фасилитация как лучший способ решения.

Лидер-фасилитатор — новая роль руководителя

Фасилитация — это умение организовать разговор так, чтобы группа не просто обменялась мнениями, а пришла к понятному решению. Ведущий здесь не продавливает свою позицию, а помогает людям услышать друг друга: задать важные вопросы, разобраться в разногласиях, собрать идеи и договориться о следующих шагах.

Для современного руководителя это уже не дополнительный инструмент, а важная часть лидерства. Сегодня мало уметь разговаривать с каждым сотрудником один на один. Важно выстраивать диалог с командой: вовлекать людей, давать место разным точкам зрения и удерживать обсуждение в конструктивном русле.

Когда лидер работает как фасилитатор, он получает доступ к опыту всей команды. Так проще быстро собрать информацию, увидеть риски, найти варианты решений, наметить план действий и распределить ответственность. А дальше команда реализует этот план не как чужое распоряжение сверху, а как решение, к которому она сама приложила руку.

Для людей в команде такой формат тоже многое меняет. Появляется больше доверия и ясности: можно сомневаться, быть услышанным, предлагать идеи и лучше понимать, как ежедневная работа связана с целями бизнеса.

Редко руководители имеют прирожденный талант фасилитатора, хотя и с такими я тоже встречалась. Обычно этому учатся. Моя практика как ведущей тренинга по фасилитации в ВЭШ показывает, что большинство успешно применяют эти навыки в работе и строят новые отношения в команде.

Как навык фасилитации меняет жизнь лидера?

• Становится меньше решений, которые завязаны только на лидере. Команда включается в обсуждение, предлагает варианты, а руководитель направляет процесс.
• Становится меньше сопротивления и бесконечных объяснений: люди лучше понимают логику решений, потому что участвовали в их создании.
• Снижается ежедневная операционная нагрузка. Часть вопросов команда начинает решать без постоянного контроля и ожидания указаний сверху.
• Появляется больше пространства для стратегических задач, сложных решений и собственного восстановления.

Фасилитация не снимает с руководителя ответственность. Но жить и работать с этой ответственностью становится проще: меньше приходится тащить в одиночку, больше появляется опоры на команду.

Устойчивый бизнес в шторм — не тот, где есть пара героев-спасателей. А тот, где лидер, собственник и команда говорят на одном языке, понимают сценарии и действуют согласованно. Такие команды выходят из кризиса сильнее и проходят пики нагрузки максимально мягко.

Ранее на DK.RU: Конкурентная разведка — что это и зачем она бизнесу