«Классная команда вытащит даже плохонькую бизнес-идею». Бизнес-история Евгения Шароварина

Портал DK.RU представляет спецпроект «Сделано в Екатеринбурге» — цикл публикаций о знаковых персонах и компаниях, ставших брендами города. Все герои этого проекта начинали свою деятельность в Екатеринбурге и шагнули далеко за пределы Урала. В очередном выпуске — бизнес-история ИТ-предпринимателя Евгения Шароварина.

«Занимаясь любым бизнесом, нужно учитывать два обстоятельства, — говорит Евгений Шароварин. — Первое: у вас может ничего не получиться. Второе: вероятность неудачного исхода выше, чем удачного. Осуждать человека за то, что он прогорел, неправильно. Выйдите на улицу: у нас что, кругом успешные бизнесмены? Нет. Поэтому, я считаю, что состоявшийся бизнес — это чудо».

Проходящий сквозь стену, дифференциальные уравнения и 40 компьютеров

Мне близка позиция «Видеть цель, не видеть препятствий» — хочется думать, что так я и живу. Много лет назад, когда я учился на радиофаке УПИ, был случай. Мы с однокурсниками делали стенгазету — текст печатали на машинке, рисовали на ватмане. Начали вечером в субботу и засиделись до утра, а когда стали расходиться, нас задержала охрана: «Как вы проникли на режимный факультет в выходной день?» Слово за слово, разгорелся конфликт, и я заявил, что мы (не видя препятствий) прошли сквозь стену. Разбирательство перенесли в партком, где появились желающие упечь меня в психушку, но прагматизм взял верх. Советская власть понимала, что инженеры нужны военно-промышленному комплексу, и если ничего крамольного не было, мелкие шалости прощались.

Но доучиться мне не удалось. На старших курсах я работал по ночам оператором вычислительного центра и как-то раз выполнял лабораторную работу по «Теории автоматического управления». Требовалось решить систему дифференциальных уравнений с помощью аналоговой вычислительной машины. Вместо этого я написал целый метаязык, позволявший смоделировать на цифровой вычислительной машине аналоговую, все рассчитал и получил таблицы данных с графиками. Преподаватель такой подход одобрил, долго меня хвалил, но потребовал сделать «то же самое как положено». Я отказался, получил «неуд» и в конце пятого курса, перед самым дипломом меня отчислили из института.

Пришлось зарабатывать. С первым коммерческим предложением ко мне обратился сокурсник Миша. Сейчас он живет в Москве и восстанавливает ретро-автомобили в каком-то супер-мега-тюнинг-ателье, а тогда у него было 40 компьютеров на реализацию. Я сказал, что работать на компьютерах умею, а торговать ими — нет. «Так и я не умею», — заверил он и пообещал отдать мне один компьютер, если распродам всю партию.

Это было очень круто — компьютер стоил как две машины «Жигули», а у 286 модели, которую предлагали мы, было еще 2 мегабайта памяти вместо обычных 648 килобайт. Я согласился, рассудив, что нерешаемых задач не бывает, и дал в газету объявление: продаем компьютеры. Поскольку такие операции были в редкость, народ потянулся, и мы с товарищами быстро все реализовали. Я заработал себе компьютер и даже купил к нему лазерный принтер. Однако наши убеждения говорили, что инженерам торговать не пристало. Мы решили заняться издательским бизнесом.

Даниил Хармс, опасные банкиры и маркетинг Кахи Бендукидзе

Нам удалось выпустить две книжки.

По совету знакомого юриста, уверявшего, что банки открываются каждый день, и в покупателях недостатка не будет, мы начали с «Закона о банковской деятельности» — сами сканировали текст из журнала, сами верстали. Затем пришла очередь Даниила Хармса, к текстам которого я неравнодушен. Продавались книги с трудом, и я понял, что собственные пристрастия рыночного спроса не гарантируют. Оставшиеся деньги съела гиперинфляция, и эксперимент закончился.

Работать и зарабатывать хотелось, и мы решили вернуться к торговле компьютерами. На этот раз товарного запаса не было — пришлось брать кредит. Деньги тогда давали под 250% годовых, но нас это не смущало — на компьютерах мы тоже не 5% зарабатывали. Вместо залога руководство банка предложило мне застраховать жизнь в пользу учреждения. К счастью, все закончилось благополучно. Спустя какое-то время поставщики стали давать нам отсрочки платежа — бизнес наладился и в 1995-96 гг. стал вполне цивилизованным. Но заниматься одной лишь торговлей не хотелось: мы (справедливо) полагали, что призвание инженера — совершенствовать мир. Такой подход себя оправдывал — мы наращивали объем услуг, создавая дополнительную стоимость: переводили на русский иностранные программы, внедряли на предприятиях компьютерные сети.

Стратегия была правильная: предлагать то, что приносит пользу — мы объединяли готовое оборудование и технические решения для разных отраслей. Когда Дмитрию Усачеву понадобилась электронная технология для верстки «Теленедели», он нашел нас по газетному объявлению. Тогда он работал собкором «Советской России», и первая издательская система строилась у него в квартире. Позже я спросил: «Почему вы решили работать с нами — вы же понимали, что опыта у нас нет?» Он ответил: «Я видел, что вы упертые, значит, не успокоитесь, пока не дожмете».

Но мы сотрудничали и с крупными компаниями — Центробанком, Уралвагонзаводом, Уралмашем. Когда переводили заводоуправление УЗТМ с больших компьютеров на персональные, я познакомился с собственником предприятия Кахой Бендукидзе, и он открыл мне глаза на одну очевидную вещь. Шло совещание, где менеджеры рассказывали о маркетинге и продажах буровых установок. Бендукидзе сказал им: «Ребята, буровая установка и в России, и в Африке, и в Венесуэле работает одинаково — ваш рынок имеет форму глобуса». Эта фраза произвела на меня впечатление. Россия тогда была Terra incognita — приезжало много иностранцев, которым хотелось посмотреть страну. На одной из первых компьютерных выставок в России мы даже встретили Билла Гейтса, и мой приятель Шура Чижов взял у него автограф (бумаги под рукой не было, Гейтс расписался на его студенческом билете).

Мы вдруг поняли, что есть универсальные решения, которые можно экспортировать, значит, лозунг: «видеть цель, не видеть препятствий» — правильный.

«А иди-ка ты..!» — «Кто нам за все заплатит?»

Компания «АСК», которую я создал в 1994 г., придерживалась прежней стратегии полезных продуктов с той разницей, что мы перешли к автоматизации цехов и предприятий. Это могла быть линия по производству маргарина на местном жировом комбинате или система учета материальных и денежных потоков на Уралвагонзаводе. Особенно успешно мы стали заниматься этим после кризиса 1998 г. — «АСК» предлагала предприятиям систему, объединявшую АСУ ТП и АСУ. Первая часть отвечала за производство продукции, а вторая служила бизнес-надстройкой, контролирующей управление предприятием (материально-техническое снабжение, склад, сбыт, налоги, зарплата и проч.) Объединяя эти контуры, компания получала синергетический эффект, позволяющий более эффективно управлять.

Тем временем рынок становился конкурентным, и руководителей предприятий приходилось убеждать, что в своем деле мы не последние. Одна история сильно добавила мне опыта. У «АСК» был крупный клиент — промышленное предприятие. Отношения развивались нормально, но со временем мы заметили, что получаем не все заказы, хотя работаем качественно. Тогда я записался на прием к директору компании, с которым прежде не встречался. Высидев полтора часа в приемной, я вошел, поздоровался и начал рассказывать, какие мы предлагаем варианты для управления технологиями, и как быстро эти решения окупаются. Не дослушав, он сказал: «А иди-ка ты на …! Много вас тут таких ходит». Меня это разозлило: «А иди-ка ты сам на …! Я пришел по делу, а ты меня посылаешь…» — «Ладно, — согласился он, — присаживайся, давай обсудим». Мы хорошо поговорили, наметили темы для сотрудничества. Уходя, я спросил: «Зачем вы меня послали-то?» — «Многие уходят, значит не очень нужно …»

Тогда я понял: в бизнесе важны коммуникации. Если разговора с клиентом не было, худшее уже случилось — ты ничего не продал. Значит, терять нечего — самое время действовать.

Надо заметить, что грамотный клиент, заказавший сложную инженерную систему, понимает — с первого раза может не получиться. Косяки случаются у всех — даже ракеты падают, а представляете, какая за ними стоит индустрия и контроль качества? Главное, чтобы в работе подрядчика был внутренний прогресс. 

В свое время «АСК» автоматизировала станции екатеринбургского метрополитена. А метро — объект, который должен работать без сбоев, иначе возникнут проблемы, которые не всегда понятно, как решать. Дело было под новый год — мы все закончили и ушли праздновать. А 1 января в шесть утра меня разбудил звонок главного инженера метрополитена. Он сообщил: на станции Уралмаш турникеты не пропускают пассажиров. Как быть? Я обзвонил всех людей, занимавшихся этим проектом, чтобы они подтягивались. И сказал главному инженеру: «Откройте турникеты, пусть люди проходят свободно». «А кто нам за все заплатит?» — спросил он. «Я заплачу, — говорю. — Утром 1 января народу немного, посчитайте всех, потом сочтемся». Это управленческое решение оказалось верным. Затора на станции мы не создали, а через четыре часа нашли причину неполадки и все исправили. Ошибка была программной — неправильно работала синхронизация времени между контроллерами. При смене года там что-то случилось, и они заблокировались.

Платить за пассажиров мне не пришлось — заказчик не настаивал, а я не напоминал.

Канувший в LETA, «Дамаск» и расчеты на салфетке

В 2008 г. я продал фирму «АСК». В определенный момент стало очевидным: чтобы бизнес развивался, ему нужны новые рынки. Оставаться региональной компанией «АСК» не могла — все финансовые потоки замыкались на Москве. Жизнь показала, что это действительно так — ни одного крупного регионального интегратора на Урале не осталось. Рынок перестроился.

Я вел переговоры с разными московскими компаниями, первой сделала предложение LETA IT, специализирующаяся на технологиях информационной безопасности. В пользу сделки было и то обстоятельство, что в портфелях компаний не оказалось конкурирующих услуг. И Александр Чачава, умнейший человек, владелец LETA GROUP, правильно видел перспективу, полагая, что информационную безопасность можно распространить на сферу АСУ ТП, где мы были компетентны. Причем на московском рынке.

Переговоры были долгими — я приезжал в Москву, наверное, раз двадцать. Покупатель оценивал экономику компании, юридические риски, выяснял, не уйдут ли ведущие специалисты после смены собственника. Договорились, что я продаю весь бизнес, Чачава назначает своего директора, которого я первое время буду консультировать, чтобы он быстрее вошел в курс дела. Часть денег я получил сразу, остальное — когда новый владелец убедился, что машинка работает.

В 2010 г. я продал компании LETA GROUP и фирму «Дамаск», выросшую из «АСК» — разработчика одноименной системы управления электронными очередями. А несколько позже присоединился к «Мастерской проектов» — она появилась после кризиса, когда дистрибьюторская компания «Премьер ВТК», поставщик строительных материалов, освоила автоматизированную систему управления SAP/R3. Команда ИT-специалистов, выполнившая эту работу (15 человек), создала фирму, которая решала схожие задачи для других предприятий. Договорились, что я займусь разработкой идеологии «Мастерской проектов» и маркетингом.

Задача была непростой. Внедрение информационных систем — огромные риски и для собственника бизнеса, и для ИT-специалистов. Удачных примеров и в мире-то не очень много, а в России — тем более. По большому счету, результат определяется потребностью заказчика в автоматизации и квалификацией команды. Инвестор, вкладывающий в автоматизированную систему, должен понимать, как вернет свои деньги. Поэтому «Мастерская проектов» выработала простой критерий — экономический эффект от внедрения информационной системы должен быть наглядным. Если вы можете посчитать сэкономленные деньги на салфетке — это хороший проект. Если нет — плохой. Например, сократив цепочку поставок, компания уменьшает потребность в оборотных средствах на 15%. Сэкономленные деньги суть заработанные.

Понятно, что мы не ходили по дороге с плакатом «Продам SAP», а выбирали компании, которым автоматизация и оптимизация процессов может принести выгоду. Информация о компаниях-лидерах есть в открытой печати. Изучив отраслевые рынки, мы формировали список предприятий, которых наше предложение могло заинтересовать. В основном это касалось производственных компаний со сложным циклом, зависящих от работы смежников, или дистрибьюторов с большим количеством поставщиков и клиентов. На встречах с руководителями убеждали, что, внедрив автоматизацию, предприятие получит экономический эффект и за определенный срок — от года до четырех лет — систему окупит.

Когда «Мастерская» внедрила первые три проекта, я решил, что моя миссия выполнена, и занялся другими делами.

Бизнес-приколы, стельки с микропроцессорами и 25 граммов очищенной тыквы

Мне в голову часто приходят прикольные идеи. Я выбираю из них те, на которых можно заработать, и становлюсь продюсером бизнесов — нахожу людей, деньги и другие ресурсы под новые направления. Когда умеешь организовывать предприятие, совершенно неважно, чем заниматься. Незнание предметной области компенсируется чтением специальной литературы. Главный критерий — классная команда, способная вытащить среднюю или даже плохонькую бизнес-идею (слабая команда угробит и хорошую).

Одним из реализованных проектов стало предприятие, выпускающее автоматизированные центры связи и обработки данных Bit Box (торговая марка) в 20-40-футовых морских контейнерах, которые снабжены источниками бесперебойного питания, видеонаблюдением и контролем доступа. Интерес к ним проявляют компании, которые вынуждены разворачивать центры в полевых условиях. Это не новая идея — контейнерные вычислительные центры выпускают и за границей, и в России. Но мы нашли свою рыночную нишу — сделали их максимально комфортными для потребителя. Таким путем пошла фирма Apple, выпустившая многофункциональный вариант мобильника. Производство Bit Box работает и сегодня, но отношения к нему я уже не имею.

По понятным причинам, несостоявшихся проектов всегда больше. Иногда мне удавалось вернуть вложенные деньги — так было с сетью магазинов «Наши продукты», которую мы с Сергеем Переваловым планировали открыть. Подразумевалось, что торговать в них будут производители мяса, овощей, и молока и другой еды, но в какой-то момент мы поняли, что ничего не выходит, продали помещения и убытков практически не понесли.

Одна из причин неудач, наверное, узость рыночных ниш, которые я выбирал. В частности, это касалось стелек с подогревом — идея принадлежала предпринимателю Алексею Дмитриеву. Для холодной России это казалось актуальным. На две стельки приходилось три микропроцессора: электроника и софт — российские, остальные компоненты мы производили в Китае. Сложность была в том, что стельки — нишевой продукт периодического спроса. Не очень большого. Ассортимент следовало расширить — выпускать перчатки, трусы, курточки и шапочки, но прежде добиться надежной работы стелек, которые испытывали максимальную нагрузку. Команда этих испытаний не выдержала.

В проекте «Вкусно дома», где мы пытались привить жителям Екатеринбурга новую модель потребления, проблем было две — работа команды и ошибки маркетинга. Мы говорили людям: все, что нужно, вам привезут на дом — продукты будут порционными, останется лишь приготовить из них блюда. Это обойдется дороже, чем в магазине, зато без отходов (если по рецепту требуется 25 граммов очищенной тыквы, ровно столько ее и будет). Подобные сервисы работают в Москве и Питере, хотя и не очень успешно, но в Екатеринбурге «Вкусно дома» не прижился. Наверное, потому, что этот бизнес пришел к нам из скандинавских стран, где нет магазинов в трех-пяти минутах ходьбы, и в супермаркет приходится ездить на машине. Мы в очередной раз опередили время, начав продавать то, чего люди не ждали — им в голову не приходило, что в такой схеме есть рациональное зерно. За полтора года проект так и не вышел на прибыль. Ядерная аудитория, сложившаяся у нас за это время, до сих пор жалеет, что он закрылся. Я тоже жалею — сам был постоянным клиентом. Ау, предприниматели, может, кто-нибудь повторит?

Пять миллионов долларов, бизнес-ангелы и нефтяные скважины 

В 2011 г. в Екатеринбурге появился венчурный фонд Red Button Capital, призванный финансировать IT-стартапы. Пять учредителей — Дмитрий Калаев, Алексей Костарев, Сергей Вахонин, Сергей Показаньев и я — договорились, что вложим в перспективные проекты $5 млн собственных средств и будем привлекать деньги инвесторов, которые хотят диверсифицировать бизнес. В том, что интерес к IT-стартапам велик, в том числе, у предпринимателей, далеких от айтишной сферы, мы убедились на ИННОПРОМе, где рассказывали интересантам о своих планах. Тогда мы были полны фантазий, что сумеем заработать на стартап-рынке, создадим русскую Кремниевую долину, станем миллиардерами, но, честно говоря, из этого ничего не вышло.

Зато мы поняли, как устроен венчурный рынок.

Чтобы бизнес-ангелы находили головастых предпринимателей, нацеленных на результат, венчурные фонды подхватывали и масштабировали их проекты, а крупные инвесторы выкупали у фондов готовые бизнесы и использовали в своих целях, необходимы три условия. Первое — это рациональная структура экономики, где 40-50% приходится на долю частного бизнеса (в России пока — около 8%), второе условие — институты, позволяющие продавать и покупать бизнесы (сейчас в России продать бизнес так же непросто, как экзотическое авто). Третье условие касается поддержки предпринимателей государством: ее нет, и выпускники вузов предпочитают собственному делу карьеру в государственных структурах. То есть нужна определенная экосистема. Как в лесу — деревья, мох, травка, грибочки: если чего-то не хватает, все живое гибнет. Экосистема не возникает мгновенно. Сейчас она только формируется, хотя положительный тренд очевиден — появляются истории успеха, корпорации, готовые выкупать бизнесы, квалифицированные западные фонды, переносящие российские разработки за рубеж. А главное, людьми, которые продвигают IT-проекты, движет не только коммерческий интерес. Когда я спросил Леонида Волкова, зачем ему вся эта суета со стартапами, он сказал: «Я хочу жить в городе ботаников, а не в городе гопников». Чем больше предпринимателей-айтишников, тем безопаснее жизнь — в этом смысле он абсолютно прав.

Сейчас у меня только один проект — «Геоптикс», связанный с мониторингом нефтяных скважин. Мы создаем условия, при которых пользователь может добывать нефть более рационально. Не секрет, что российские компании извлекают только 30-40% нефти, а еще 60% остается в недрах — увеличить выработку мы пока не можем. Тогда как норвежцы — они самые передовые — довели коэффициент извлечения нефти до 70%, показав всему миру, что разрабатывать действующие месторождения выгоднее, чем начинать все сначала. Потому что затраты растут. Когда есть готовое месторождение в Западной Сибири — с дорогами, трубопроводами и прочей инфраструктурой, осваивать новые участки, например, в Восточной Сибири, будет накладнее, чем напрячься и получить еще немного из прежних запасов. Наша задача — сделать месторождения интеллектуальными, добавив к трубам и насосам специальные датчики, позволяющие увидеть, что происходит под землей. Сейчас это инвестиционный проект — деньги, которые мы вложили, еще не вернулись. Но с нами уже работают и частные, и государственные добывающие компании — Сургутнефтегаз, Лукойл, Татнефть, Башнефть, Газпромнефть. У них было время, чтобы оценить и косвенные эффекты, и прямую выгоду — сокращение простоя скважин или снижение обводненности. Если четыре года назад, когда проект начинался, я без устали объяснял потенциальным заказчикам смысл нашей затеи, то теперь они сами обращаются к нам. Расчет простой: больше нефти — больше денег. Когда цена на нефть падает, это особенно важно.

Наши планы связаны не только с российским рынком, но и со странами Ближнего Востока. Прямых контактов с их компаниями пока нет, это вопрос ближайшего времени. Но все должно получиться — наши технологии не уступают известным мировым разработкам. Даже Америка для нас не закрыта: нефтяных предприятий там, наверное, в сто раз больше, чем в России.

Главное помнить: рынок имеет форму глобуса.

 

Досье DK.RU

Евгений Владимирович Шароварин

Родился 16 апреля 1967 года

Образование:

Учился на радиотехническом факультете Уральского политехнического института.

Карьера:

В 1990 г. стал одним из основателей и руководителей компании «Лаборатория КОНУС»,

1993 г. — соучредитель и один из руководителей компании «Радом восток»,

1994 г. — один из учредителей и директор компании «АСК»,

2008 г. — Евгений Шароварин продал компанию «АСК» московскому интегратору LETA IT и стал продюсером бизнес-проектов,

2010 г. — работает в «Мастерской проектов»,

2011 г. — стал одним из учредителей венчурного фонда Red Button Capital,

с 2012 г. инвестирует в проект «Геоптикс», связанный с мониторингом нефтяных скважин.

Как независимый эксперт работает в советах директоров разных компаний.

 

Фото: Игорь Черепанов, Владислав Булатов, Даниэла Верцбергер / Архив DK.RU