Сергей Чернышев: «Заработать вместе со страной выгоднее, чем в одиночку»

С началом эры активных слияний и поглощений вопрос о том, как увеличить стоимость бизнеса, для российских предпринимателей перестал быть абстрактным. Сергей Чернышев подливает масла в огонь, уверяя, что резкий рост капитализации активов нужен не только и не столько для экономического процветания каждого отдельного предпринимателя, сколько для сохранения государственного суверенитета.

досье
Сергей Чернышев
Директор Русского института, председатель консультативного совета Управляющей компании № 1.
Окончил факультет управления Московского физико-технического института. В 1999 г. стал одним из учредителей Центра корпоративного предпринимательства при Высшей школе экономики.
Автор книг «Смысл», «Корпоративное предпринимательство: от смысла к предмету», «Россия. Собственность. Идея». Последний труд — «Россия суверенная: как заработать вместе со страной».

Почему российские бизнесы дешево стоят
От чего зависит капитализация компании
Как превратить недооцененные активы в машинку для производства капитала

Философ и консультант Сергей Чернышев уверяет, что к осознанию самой возможности управления стоимостью активов мир пришел относительно недавно. До середины прошлого века считалось, что направлять и регулировать процесс капитализации может только провидение. Владелец капитала перед лицом рока был бессилен: проснувшись утром и открыв утренние газеты, он мог узнать, что в результате произошедших за ночь событий, которые он не планировал и на которые никак не мог повлиять, его капитал, например, удвоился или, наоборот, усох. Управлять стоимостью казалось такой же фантастикой, как управлять погодой.

Где у капитала ручка

Ведущие мыслители со времен Платона, включая Фихте, Гегеля и Маркса, давно задавались вопросом, где у капитала ручка с надписью: «Капитализация», которую можно крутить подобно шарманке и заставлять капитал работать согласно желаниям хозяина. На практике этот вопрос встал ребром в Штатах во времена Великой депрессии, когда нация, к 1928 г. производившая более 4 млн легковых автомобилей в год, была ввергнута в разруху и элементарный голод. Судя по тому, что представляют собой США последние 70 лет, найти заветную ручку капитализации американцам удалось.

Сергей Борисович, где же все-таки находится эта «ручка»? От чего зависит стоимость активов?

— Давайте сначала разберемся с самим понятием «капитализация». Это свойство той или иной вещи-актива, находящейся в вашей собственности, работать как капитал, т. е. быть машинкой для производства добавленной стоимости. Я могу купить чайник и построить на нем бизнес, тогда для меня чайник — это средство производства прибыли в придорожной чайной. Чтобы подсчитать его капитализацию, надо ответить на вопрос, сколько денег я могу заработать, используя этот чайник, до того момента, как его разобью, либо поставки чая прекратятся и мне нечего будет заваривать, либо его перестанут пить в той местности, где я живу, либо этот чайник морально устареет и потребуется другой.

Есть такой параметр — Q Тобина, т. е. отношение рыночной стоимости предприятия к рассчитанной по бухгалтерскому балансу стоимости его материального тела. Так вот, на Западе это Q долгие годы было в среднем не больше 0,8. А с середины 1970-х гг. оно вдруг начало резво расти, и, если верить цифрам, приведенным в книге Андриссена и Тиссена «Невесомое богатство», сегодня коэффициент Q составляет уже в среднем где-то 6-7. То есть стоимость предприятий в развитых странах стала резко отрываться от цены их материального тела.

У Coca-Cola материальные активы составляют лишь 2% стоимости компании. Значит, у них Q Тобина и вовсе 50.

— Я нарочно не беру такие компании. У того же Google это Q будет вообще запредельным. Я сейчас говорю о традиционном бизнесе с громоздким вещественным телом, о каком-нибудь заводе с ухающими паровыми молотами и лязгающими блюмингами. Смысл увеличения Q таков, что стоимость самого железа уже вообще перестает интересовать людей. Главное — сколько это железо позволит намыть прибыли за год. При оценке капитализации современных западных предприятий эту сумму обычно умножают на 6-7, так как предполагается, что в среднем можно прогнозировать прибыль на шесть-семь лет вперед, после чего риски становятся непредсказуемыми, и предприятие из-за морального устаревания или смены спроса перестанет быть прибыльным.

А если вы возьмете российский завод, то его капитализация вообще может оказаться нулевой или отрицательной. В 2005 г. РАО «ЕЭС» стоило в два раза дешевле, чем оно приносит за год. То есть рынок почему-то считает, что даже суперблагополучное по нашим меркам РАО больше полугода не просуществует.

Сергей Степашин недавно объяснял секрет низкой капитализации отечественных фондов тем, что в начале 90-х гг. хитрые приватизаторы смухлевали с системой оценок, для того чтобы им досталось все по заниженной цене. И чтобы вернуть нашим активам их истинную стоимость, Степашин предложил пригласить серьезных зарубежных оценщиков и им намекнуть: вот в Италии бизнес, построенный на гидротурбинах того же класса, что и у нас, оценивается в 15 раз дороже, так давайте напишем справку, что наша турбина стоит столько же, сколько в Италии, и все будет хорошо.

Те же Андриссен и Тиссен подчеркивают: мы не сошли с ума, чтобы отдавать оценку стоимости нашей компании на откуп рынку. Мы должны сами подсчитать, сколько стоим, а потом, используя открытую экспертизу, вводя в руководящие органы независимых директоров, публикуя развернутые планы развития предприятия, убедить в этом рынок. На мой взгляд, рынок, конечно, может заблуждаться относительно стоимости активов, но только кратковременно, спекулятивно.

Если в итоге рынок определяет стоимость наших активов, как в таком случае мы можем повлиять на эту оценку?

— Второе значение термина «капитализация» — это сознательная деятельность управленца, нацеленная на то, чтобы взять стоимость активов под контроль и сделать управляемым параметром. Но посмотрите, к примеру, на нынешнее положение гидроотрасли, к которой, будучи членом проектного комитета «ГидроОГК», я имею некоторое отношение. У нас значительная часть гидротурбин выработала все мыслимые нормативные сроки и экономически уже не существует. Здания ГЭС в принципе проектировались так, что при выработке определенного гарантийного срока их нужно останавливать — там замена турбоагрегатов технически не предусмотрена. А если я покупаю бизнес, основанный на генерации, для меня самый важный параметр — точная оценка того, сколько времени эту станцию можно эксплуатировать до выработки ресурса турбин. Человек, который такую турбину покупает, смотрит: по советским стандартам ее уже нет. Просто весной собирается так называемая паводковая комиссия и, осеняя себя крестным знамением, принимает решение: пусть эта штука еще год покрутится, но если что-то случится, стрелочником будет главный инженер.

Наивный вопрос: да так ли уж важно, сколько это советское барахло стоит, если я, например, не собираюсь его продавать? Работает — и ладно.

— Нет, не ладно. Мне, как владельцу, нужны огромные деньги на ремонт и модернизацию, а кредит в банке дают под залог рыночной стоимости турбины. А если моя турбина ничего не стоит? Так что здесь кроется весьма конкретная материальная проблема. Что же нужно сделать для того, чтобы эта несчастная турбина-старушка обрела стоимость? Среди прочего — точно определить оставшийся ресурс и спрогнозировать, как он будет меняться в будущем. Например, наши коллеги из управляющей компании «Волжский гидроэнергетический каскад» инициировали работы по «обклейке» турбин многочисленными микродатчиками, с тем чтобы за год-два наработать статистику и на ее основании составить более-менее точный прогноз. Эта работа затратная и с виду скорее инженерная, нежели экономическая, но она привела к росту капитализации компании.

Ткань капитализации

Главную причину низкой стоимости российских фондов Сергей Чернышев видит вовсе не в варварской приватизации первой половины 90-х гг. и не в изношенности советского промоборудования. Корень зла, по его словам, в порванных цепочках отношений между собственниками активов.

— Наши несчастные бизнесы по сравнению с Западом стоят так мало потому, что капитализация находится не внутри актива, а снаружи: в системе отношений собственника с потребителями — они обеспечивают спрос; с поставщиками — без них вы останавливаетесь и прогораете; со страховщиками — если ваши активы застрахованы, они сразу начинают стоить больше, иногда в разы; с поставщиками кадров, с государственными регуляторами и т. д. и т. п. Чем плотнее эта ткань, чем в большее количество цепочек добавленной стоимости встроена компания, тем выше ее капитализация.

В начале 1990-х гг. российские производственные цепочки, которые долгие годы выстраивались Госпланом и министерст­вами, были разорваны. Почему-то подразумевалось, что их реструктуризацией займется рынок. Но никогда прежде наш рынок не сталкивался с задачей восстановить разрушенные связи постиндустриальных комплексов типа Атоммаша или ракетно-космической корпорации «Энергия». Он в состоянии выстраивать цепочки только в тех случаях, когда речь идет о производстве штанов или помидоров.

Как идея выстраивания цепочек добавленной стоимости выглядит в реальной практике?

— Думаю, многие ваши читатели прекрасно знают, что зарабатывать деньги на проектах лучше, чем в регулярном бизнесе. Рентабельность бизнеса колеблется где-то чуть выше уровня инфляции — там много не заработаешь. А проекты могут давать и 30% роста, и 50, и 150. Что такое проект? Я не говорю про модный ныне project manage-ment , поскольку его стандарты относятся лишь к проектной логистике. Под проектом следует понимать совсем другое — конструирование цепочек отношений между собст­венниками различных ресурсов для производства добавленной стоимости.

Например, у нас есть полудохлый активчик, в соседнем регионе точно такой же стоит в два раза больше, а в Португалии — и вовсе дороже в десять раз. Проект состоит в том, чтобы быстро и энергично довести стоимость нашего актива хотя бы до стоимости соседского. Для этого нужно мысленно разделить свой актив (завод, холдинг) на элементарные производственные бизнес-единицы и оценить их капитализацию. Затем сравнить их с соседними или зарубежными аналогами и в первую очередь взяться за самые недооцененные, потому что именно там наи­больший потенциал роста. Мы наблюдали такую ситуацию в нескольких компаниях. Например, тракторный завод вместо прежних 10 тыс. тракторов в год к концу 90-х гг. с трудом производил и продавал 500, и при этом его капитализация была в районе нуля.

А как они увеличили капитализацию? Модель трактора поменяли, лицензию новую купили?

— Сделали многое, но смысл можно пояснить на одном примере. Михаил Болотин, создатель концерна «Тракторные заводы», предложил стратегию сегментирования конечного спроса и поочередного заполнения сегментов. Платежеспособного спроса на 10 тыс. тракторов уже не существовало, зато некоторые городские хозяйства были способны заплатить за трактор-пылесос для уборки улиц. Но в родном отечестве таковых не производили, а зарубежные аналоги стоили дорого. Болотин предложил рассматривать трактор как трансмиссию с двумя точками съема мощности, на которые можно навешивать специализированные устройст­ва для самых разнообразных работ — от экскаваторного ковша до машинки для стрижки виноградной лозы. Таким образом, разбивая конечный 10-тысячный спрос на сегменты, можно загрузить всю производственную линию. А дальше, выявив точку спроса, они пошли назад — к предложению: стали выяснять, где этот пылесос можно достать. Сначала подобные насадки приходилось покупать за границей, а затем нашли «полуумершие» оборонные заводы, когда-то производившие промышленные пылесосы, и наладили там производство насадок по зарубежной лицензии. И так восстанавливали цепочку в каждом сегменте, чтобы удовлетворить конечный спрос. Ничего сверхсложного в этом нет. Только здравый смысл.

Проблема, наверное, на уровне движущего фактора. Чтобы начать выстраивать цепочки вокруг себя, необходимо принять на себя более важную роль и большую ответственность.

— Этим как раз и отличается бизнесмен от предпринимателя. В моделях нео­классической экономики бизнесмен всю информацию о рынке получает полностью, мгновенно и бесплатно. Ему остается только выбрать: среди поставщиков (при прочих равных) — кто продает дешевле, среди покупателей — кто купит подороже. Это в идеале.

А в реальности собственник выходит со свежеприватизированным заводом на рынок и видит: предложение сырья, станков, комплектующих изделий, нужных его производству, отсутствует и там все заросло мхом да бурьяном. Платежеспособного спроса на то, что завод производит, тоже нет. И тогда бизнесмен кладет зубы на полку, как это и происходило при Великом экономическом кризисе в США.

Предприниматель же использует законы рынка, а не подчиняется им. Он начинает искать тех, кто раньше покупал эту продукцию, идет по их следам, доходит до конкретных потребителей, выясняет, в чем у них проблема (может, они простаивают, или производство перепрофилировали, или не могут получить кредит), и помогает им этот спрос снова восстановить. Точно так же он помогает подняться каждому звену в цепи поставщиков. И так вперед-назад до тех пор, пока не возникнет некая целостность, которая может производить то, на что есть спрос, и покупать то, что обеспечено предложением. Но эта новая целостность — уже не отдельный завод, а множество собственников, которые связаны между собой сознательно спроектированной и осуществленной системой контрактов.

Если грубо обобщить все вышесказанное, вы призываете бизнесменов объединяться?

— Мы никого ни к чему не призываем, бизнес — это же не митинг. Мы скорее подаем сигнал тем, кто своим умом уже дошел до того же: что важно управлять проектами, а не бизнесами, что проектов должно быть много и для них нужен некий конвейер, что каждый проект только кажется абсолютно уникальным и неповторимым, а на самом деле они по сути своей одинаковы. Сейчас все, кто ищет проекты с целью вложить в них деньги или свою компетенцию, т. е. отдельные предприниматели, корпорации, пытающиеся работать в проектном режиме, банки, разнообразные инвесторы, фонды прямых инвестиций, сталкиваются именно с этой проблемой: им приходится работать над каждым проектом как над уникальным и неповторимым. Они вынуждены тратить огромные деньги на высококвалифицированную экспертизу, которая в большинст­ве случаев дает отрицательный результат, и вешать все издержки на немногие состоятельные проекты. На проверку же уходит так много времени, что часть из них в ходе экспертизы просто устаревает. И поэтому инвесторы могут работать только с очень крупномасштабными и долгоживущими проектами — а таких на рынке почти нет.

Весь смысл предлагаемого нами подхода состоит в том, чтобы резко понизить планку масштаба проектов, с которыми можно работать. При использовании единых стандартов резко сокращаются стоимость и время анализа. Так что подзаголовок моей книги «Как заработать вместе со страной» — это не стеб. Когда приватизаторы «отпиливали» от страны кусок, то его капитализация, как и стоимость распиленной страны, падала в сот­ни раз. Почему? К примеру, распилите автогеном автомобиль на кубики размером 10 х 10 х 10 см. Сколько будет стоить каждый кубик? Свалите в кучу — сколько они будут стоить вместе? Гораздо интереснее работать хотя бы с бампером или рулевой колонкой, а еще лучше — с целым автомобилем. Поэтому делать деньги вместе со страной шкурно выгоднее, чем отрывать от нее кусок и потом безнадежно пытаться его куда-то вклеить. Все равно вклеится плохо.

Как страна, как сообщество, мы сегодня представляем собой самый некапитализированный ресурс в истории человечества. С точки зрения пессимиста, мы находимся перед беспрецедентной угрозой нашему суверенитету. Один из основных принципов подлинного соб­ственника — не должно быть бесхоза. Если я, к примеру, хозяин усадьбы и у меня посредине участка торчит забытый полуразвалившийся трактор, в кабинке бомжи живут, а в моторном отсеке барсуки гнездо свили, то ко мне могут прийти и сказать: «Раз ты всем этим не пользуешься, давай мы трактор сдадим на металлолом, а две сотки под ним возьмем у тебя в аренду. А если ты против, то мы сообщим куда надо, что у тебя не только земля заброшена, но и твой бурьян разносит семена по соседским участкам. И тогда тебя вообще могут лишить права на этот актив». И основная опасность для России как раз в том, что мы сидим на колоссальных природных ресурсах, а вокруг нас мир, которому всего этого недостает, и он не может понять, почему мы сами эти ресурсы не осваиваем и не продаем их другим по рыночным ценам.

А оптимизм ситуации в том, что, если какая-то собственность недокапитализирована, значит, у нее колоссальный потенциал роста. И если мы по стоимости наших активов дорастем хотя бы до среднемирового уровня, то с учетом масштаба нашего материального тела автоматически попадем в тройку сверхдержав. А для этого нужно за 15 лет хотя бы догнать по уровню капитализации нынешнюю Португалию, т. е. увеличить нашу стоимость в десять раз.

А если не получится?

— Тогда за нас это сделают другие. Но мы перестанем существовать как суверенное государство.

 

 

Project management — законченный цикл деятельности, имеющий начало и конец, конкретную цель и ограничения по ресурсам, срокам и качеству результата.

 

детали
Три главных признака настоящего капиталиста,
которыми, по мнению Сергея Чернышева, россиянам еще предстоит обзавестись
1Владелец капитала должен обеспечивать его простое, а лучше — расширенное воспроизводство, чтобы иметь средства на поддержание и развитие дела.
2В хозяйстве капиталиста не должно быть бесхоза — это провоцирует окружающих навести порядок в чужих делах.
3Собственник должен быть вооружен, чтобы защищать свое владение от сторонних посягательств любым — силовым, юридическим, моральным, материальным — способом. Тот, кто не знает приемов нападения, не знает и приемов защиты.