Подписаться
Курс ЦБ на 06.07
58,51
60,16

Тимур Горяев: Деятельность управленцев в России показывает, что ясных целей нет ни у кого

Тимур Горяев: Деятельность управленцев в России показывает, что ясных целей нет ни у кого
Иллюстрация: архив «АБАК-ПРЕСС»

«Слишком много общих рассуждений, демагогии и болтовни. Самый яркий пример — действия нашей правящей вертикали, именно они потом копируются и в бизнес-структурах». Колонка Тимура Горяева на DK.RU.

Тимур Горяев: Деятельность управленцев в России показывает, что ясных целей нет ни у кого 1Экс-владелец «Калины» Тимур Горяев в Екатеринбурге гость редкий. Уже несколько лет он живет в Лондоне и развивает проекты, никак не связанные с косметическими брендами. Недвижимость, виноделие и даже замки с привидениями — список его бизнес-интересов поражает сам по себе.

Недавно Тимур Горяев стал писателем. Из-под его пера вышла книга с говорящим названием «Шпаргалки для боссов» — сборник практических знаний, заметок и наблюдений человека, сумевшего построить стабильный и понятный бизнес в меняющихся российских условиях.

А до книги — в течение почти 20 лет — Тимур Горяев не сходил со страниц деловой прессы города. В изданиях медиахолдинга «АБАК-ПРЕСС» вышли десятки его колонок и интервью. Но большинство — только на бумаге.

Желая исправить эту несправедливость, DK.RU запускает ретроспективный цикл колонок Тимура Горяева — «Записки босса».

Тимур Горяев:

— Российский менеджмент — в силу особенностей национального характера — постоянно повторяет одни и те же ошибки. Чтобы их избегать — нужно для начала перестать игнорировать всего две позиции — пусть они многим кажутся банальными и самоочевидными, но именно они определяющие, на мой взгляд. Первое — это цели.

Вся деятельность управленцев в России (и здесь самый яркий пример — действия нашей правящей вертикали, именно они потом копируются и в бизнес-структурах) показывает, что ясных целей нет ни у кого. Зато — очень много общих рассуждений, демагогии и болтовни. Но целей, которые везде в международной практике привычно описываются через привычный SMART, — нет. То, что цель должна быть специфична, измерима, определена во времени, реалистична, амбициозна — для многих будто пустое место. Вместо этих параметров менеджеры используют любимые слова «лучше», «больше», «быстрее», и, когда я слышу это — понимаю, что мы ведем совершенно непрофессиональный диалог.

Потому что, как только возникают эти «дальше», «больше» — это сразу совок, это родина моя, это абсолютная интеллектуальная лень.

Если хочется вести нормальный бизнес — нужно от этого управленческого снобизма избавляться и возвращаться к простым здоровым основам. А именно тратить много времени на формулировку цели.

Как только мы на совещаниях начинаем формулировать «цель совещания» — происходят метаморфозы: иногда совещание становится ненужным, поскольку сама формулировка цели уже ответила на все вопросы, которые стояли, иногда оказывается, что состав участников должен быть совсем иной. Поэтому, проводя совещание в компании, мы тратим иногда даже половину времени на то, чтобы все-таки отшелушить лишнее и очень четко сказать, какова цель этого сборища. Когда это будет сделано, когда все «одинаково» поймут, ради чего собрались, — после можно переходить к основным вопросам. Надежда, что в ходе совещания каким-то образом все само прояснится, — это шаманизм, и я в это точно верю.

Так же и с теми решениями, которые принимаются. Никогда количество решений не заменит их точности. Не может быть много правильных решений — их всегда очень мало. Крайне важно, чтобы ресурс компании, любой — управленческий, материальный, не растрачивался впустую. У того же Наполеона, великого управленца и новатора для своего времени, не было на самом деле необходимости выигрывать каждый месяц несколько сражений. Ну происходили бы битвы время от времени — главное, чтобы они происходили тогда, когда ему это было нужно и с нужным ему результатом.

Как только Наполеон поплыл в формулировке целей — начались проблемы.

Если цели сформулированы и они прошли проверку критикой, ты в них поверил — возникает вторая очень важная позиция для управленца — это люди. Есть у нас расхожее выражение «команда», его интерпретаций еще больше, но, если это свести к школярским вещам, команда — это ресурс, который обеспечивает наличие самой важной характеристики компании — управляемости.

Меня много раз спрашивали: «В чем успех «Калины»?». Я отвечал в зависимости от ожиданий той аудитории, от которой был этот запрос: рассказывал, что у нас такие прекрасные бренды (что правда), удивительные по качеству продукты (что тоже правда), инновационные разработки (и это правда), ну и так далее. Но мы в ответах никогда не проговаривали единственное и главное конкурентное преимущество — в отличие от большинства российских компаний мы компания с высокой степенью управляемости. Это значит, что, если решение в компании принято, я знаю, все мои управленцы это знают — оно будет исполнено.

Мы тщательно готовим, обсасываем, обсуждаем решения, но уж если приняли — все. В компании строго действует такой принцип: исполнение решения важнее его содержания. У управленца жизнь — малина: принимай только правильные решения, а дальше они чудесным образом материализуются. Если у вас есть та самая пресловутая команда людей, которые обеспечивают принятие и исполнение решений, то вы как управленец непобедимы.

И при этом вам вовсе не важна лояльность команды, хотя бы потому, что сама по себе лояльность — это миф.

Будьте лояльны себе и больше никому. И то не всю жизнь. Люди, которых вы наняли, это же профессионалы, которых дисциплина внутри компании сковала железным обручем. Если цели им понятны, если им их правильно ставят, есть же система контроля — они достигнут результатов.

Успешные компании же очень жестко работают. Я помню свои первые опыты работы на Западе — насмотревшись на организацию процессов в немецкой компании, мы наивно рассуждали: «Русским все время нужна железная дисциплина, видимо, русские какие-то неправильные. А вот в Европе все само собой, все на доверии». Довольно скоро поняли, что ни хрена подобного. Просто менеджеры в Европе прекрасно понимают, что будет, если не исполнить какое-то решение, — там очень жесткий спрос с каждого. У компании MARS, эмблемой которой была плаха, прекрасный девиз: «Помни, что твоя голова лежит на плахе ответственности». Человек живет с осознанием этой ответственности, понимает, что ему за это будет и как его вышибут с работы без всяких долгих разговоров. Людям есть что терять — и репутацию, и высокие зарплаты. У них сначала ответственность, а потом права догоняют. А не так, как у нас: сначала дайте мне много прав, тогда, может быть, я на себя ответственность и возьму.

Не нужно каждого контролировать, всегда есть единственная правда — это результат. Конечно, есть вещи за рамками конкретного результата, на которые стоит обращать внимание. Это отношение руководителя к подчиненным, общение с соседними отделами. Но поскольку мы говорим не про краткосрочный результат, то логично, что все эти аспекты в результат интегрируются. Можно достигнуть быстрого результата за счет других, наплевав на смежников, можно самому выпятиться, но пребывать в этом состоянии невозможно — все равно вылезет. У нас раньше было много дискуссий на эту тему — именно поэтому, например, концерн всегда так противился публикации квартальных результатов. Фондовый рынок требовал с нас это — я всегда был против: потому что это дезориентирует управленцев. Можно поднатужиться и в квартале что-то сделать. Но нужно ведь не в квартале «делать» — нужно каждый квартал «делать».

Хороший управленец, он всегда думает про будущее, и это будущее — точно больше, чем квартал.

Материал подготовила Наталья Попкова. Истории предпринимателей Екатеринбурга — в сообществе «Бизнес и жизнь» на Facebook

Самое читаемое
  • Российским пенсионерам приготовили единовременные денежные выплаты. Но не всемРоссийским пенсионерам приготовили единовременные денежные выплаты. Но не всем
  • Скоростной поезд из Екатеринбурга в Челябинск запустят в 2022 годуСкоростной поезд из Екатеринбурга в Челябинск запустят в 2022 году
  • Сайт IKEA рухнул через пять минут после начала распродажи. Что происходит?Сайт IKEA рухнул через пять минут после начала распродажи. Что происходит?
  • Минфин расчехляет секвестр, чтобы спасти дефицитный бюджет. На чем сэкономит страна?Минфин расчехляет секвестр, чтобы спасти дефицитный бюджет. На чем сэкономит страна?
Наверх
Чтобы пользоваться всеми сервисами сайта, необходимо авторизоваться или пройти регистрацию.
  • вспомнить пароль
Вы можете войти через форму авторизации зарегистрироваться
Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
  • Укажите ваше имя
  • Укажите вашу фамилию
  • Укажите E-mail, мы вышлем запрос подтверждения
  • Не менее 8 символов
Если вы не хотите вводить пароль, система автоматически сгенерирует его и вышлет на указанный e-mail.
Я принимаю условия Пользовательского соглашения и даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности.Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
Вы можете войти через форму авторизации
Самое важное о бизнесе.