Тимур Горяев: Логика руководителей примитивна — чем больше подчиненных, тем они круче

Экс-владелец «Калины» Тимур Горяев в Екатеринбурге гость редкий. Уже несколько лет он живет в Лондоне и развивает проекты, никак не связанные с косметическими брендами. Недвижимость, виноделие и даже замки с привидениями — список его бизнес-интересов поражает сам по себе.

Недавно Тимур Горяев стал писателем. Из-под его пера вышла книга с говорящим названием «Шпаргалки для боссов» — сборник практических знаний, заметок и наблюдений человека, сумевшего построить стабильный и понятный бизнес в меняющихся российских условиях.

А до книги — в течение почти 20 лет — Тимур Горяев не сходил со страниц деловой прессы города. В изданиях медиахолдинга «АБАК-ПРЕСС» вышли десятки его колонок и интервью. Но большинство — только на бумаге.

Желая исправить эту несправедливость, DK.RU запускает ретроспективный цикл колонок Тимура Горяева — «Записки босса».

Тимур Горяев:

— Я убежден — у управленческого бардака всегда есть своя цена. Если, скажем, в компании матричная система управления, которая, как правило, всегда создает этот самый бардак, то гасить ущерб от такого «недоуправления» можно только продуктом с очень высокой маржой, иначе предприятие быстро разорится.

Эта моя теория еще раз подтвердилась, когда я подумал было купить акции одной очень крупной и финансово успешной компании. Ее руководство честно мне сказало, что в Европе и Америке они ничего толком не зарабатывают, потому что разработка нового продукта там стоит дорого, и только российский и азиатский рынки позволяют компании получать прибыль:

«Мы с вас, папуасов, деньги стрижем, и это покрывает все расходы всех маркетологов во всех странах. Работа управленцев в России стоит копейки, мы стараемся в их работу не лезть, пока маржа высокая…».

«А что же будет дальше?» — спрашиваю я. — «Будущее покажет. Пока то все хорошо». — «Красивые правильные слова мне понятны, но мне неясно, как вы реально управляете компанией. Как это возможно — если вы управляете операциями в России из Стамбула, где на этой должности сидит индус, который отчитывается парню, который работает в Гонконге и ни разу за его пределы не выезжал?».

Старая тупая рабочая органиграмма, где прописано, кто за что отвечает, — намного полезнее. Не верю я в эти сказки — я верю в управляемость: и чем она лучше, тем мне спокойнее и тем больше надежд, что мечта о стратегиях станет былью и результатом. В общем, акции я не купил.

Очень важно, мне кажется, чтобы за рутиной дел управленцы не забывали думать о вещах по-настоящему важных — о стратегии, целях и особенно — о способах достижения этих целей. Я для этого использую эти забавные кубики — органиграммы. Многие считают это заботой отдела кадров — мол, пусть они там у себя чего-то рисуют, а мы тут важным делом заняты — мы руководим. Но лично я все эти годы в кубики играл постоянно. Актуальная органиграмма предприятия всегда лежала у меня на столе, и всегда на ней были какие то почеркушки и пометки.

Органиграмма — это очень живая и полезная штука, особенно если постоянно ее подвергать критическому анализу и атаке — задавать себе одни и те же, по сути, вопросы: как этих результатов мы могли бы добиваться по другому? Что из этой схемы и кубиков можно убрать? Может быть, эти подразделения не нужны? Может быть, без этих людей мы справимся быстрее?

Множество руководителей примитивны в своей логике — они думают, что чем больше под ними подчиненных, структур, отделов — тем они круче.

На самом деле крутизна с этим не связана — крутизна связана только с результатом.

Каждый раз, когда атакуется органиграмма и идет игра в кубики, речь заходит об еще одной «развлекаловке», о втором важном инструменте управленца — должностной инструкции, или, как мы их называли в «Калине», должностном приоритете.

Должностные инструкции должны быть, кто бы спорил. Я несколько раз проводил эксперименты — зачитывал какую нибудь должностную инструкцию, а потом сам на память пытался ее воспроизвести: перечислял все, что я должен делать, если меня приняли на эту работу. Может, я не очень способный, но эти эксперименты мне давались с трудом. Ссылаться на должностную инструкцию, этот скупой документ, очень удобно, чтобы кого-то уволить, но вот объяснить человеку, что он должен идти и делать, — чрезвычайно сложно.

Обычно как бывает — старший товарищ на месте объясняет: «Берешь здесь — несешь туда». Старший товарищ — это, конечно, хорошо, но должна быть унификация —
опять же потому, что должен быть гарантирован результат. Так мы пришли к тому, что «приоритет» должен состоять из максимум трех конкретных результатов, которые сотрудник обязан обеспечить на рабочем месте, причем обеспечить так, чтобы потратить на достижение этих результатов примерно 80% своего рабочего времени. А 20% времени — текущие дела, отчетность, перекуры — все, что угодно.

Когда мы работали над формулировками, у меня в кабинете воспроизводилась одна и та же картинка. Начальник отдела вскакивал и говорил: «Ну что вы! Мои то люди! Какие три результата? Я вот тут набросал — вышло пятнадцать результатов, которые мне Иванов должен обеспечить. И все важно!». Убедить руководителей среднего звена, что на самом то деле ведь ты не можешь с человека 15 результатов требовать за 80% его времени, было непросто.

Все это шло с большим трудом и сопротивлением, но в итоге мы своего добились — за 1,5 года прописали всё.

Начали сверху — определили приоритеты представителей совета директоров, приоритеты начальников подразделений, потом спустились вниз — и в итоге добрались до каждого работника компании, включая дворников и уборщиц.

Так, у главного бухгалтера компании всего один приоритет — «точность и своевременность отражения всех хозяйственных операций в бухгалтерском и налоговом учете». Его функционал — отвечать только за это. Приоритет продавца-консультанта — «покупатели довольны качеством и скоростью обслуживания». Точка. У обычного кладовщика приоритета два: «1. Проводки в учетных системах выполнены без ошибок. 2. Акты по выявленным отклонениям составлены в срок и без ошибок». Ни за что больше он не отвечает.

Наконец, должностные приоритеты секретарей мы сформулировали так: «1. Все необходимые встречи организованы и проведены точно в срок. 2. Документооборот обеспечен полно, точно, со своевременным доведением информации до адресата. 3. Поведение и внешний вид сотрудника секретариата является стандартом для всех сотрудников предприятия».

На каждый приоритет есть проверочный инструмент — критерий оценки. У того же кладовщика на два приоритета всего один критерий — количество отклонений и замечаний, которые обычно выявляет ревизия либо руководитель отдела. Людям их работа всегда кажется гораздо сложнее, чем она есть на самом деле. Поэтому формулировки должностных приоритетов должны быть простыми, короткими, точными и доходчивыми.

Человек приходит в компанию — ему сразу говорят: «Ты электросварщик — забудь про все. У тебя только это дело — сварочные работы на участке качественно и в срок». Если к такому работнику обращаются с просьбой, которая никак не связана со сварочными работами, он может и должен посылать. Если с такими же поручениями к нему обращается даже его руководитель — тоже может посылать. Его приоритет — только качественная сварка вовремя, именно так он и будет оцениваться. Сварщик может не подметать двор, когда его заставляют, может не бегать по поручениям — не его дело. «Приоритет» — это очень действенная пилюля в ситуациях, когда людей заставляют делать не их работу.

Пока мы работали над «приоритетами» — сократили огромное количество должностей и ликвидировали один отдел, причем большой и один из лучших.

Удивительно, но потом выяснилось, что от руководителя этого отдела у меня на столе лежала докладная записка с просьбой разрешить расширение штата еще на две должности.

В этой записке все было как полагается — прописано серьезное обоснование для новых штатных единиц, собраны визы и согласования всех руководителей, сделана фотография рабочего времени.

Свет в отделе, как у Ленина, горит допоздна, люди пашут, все в дыму. Казалось, люди работают, как папы Карло, бумажки пишут — и все равно ничего не успевают. Мы решили проверить и сравнили результаты, которые есть, с тем результатом, который должен был быть, — и поняли, что не все сходится. Сели разбираться — оказалось, мама дорогая, отдел-то ведь не нужен.

Типовая же ситуация. Куда ни копни: «Да вы что? Иванова убирать? Да он бесценный сотрудник — мы без него не можем!». Выходит, что Иванов у нас самый загруженный сотрудник. Начинаем копать. Человек, действительно, перегружен: все к нему какие-то бумажки несут, он никому не отказывает, уходит позже всех домой. Но когда мы написали по Иванову «приоритет» (он занял одну строчку) и сравнили его с тем, чем он фактически занимается целый день, — получилась странная картина.

То, что Иванов никому не отказывает, говорит лишь о том, что Иванов молодец, он добрый и бескорыстный человек, но это никакого отношения к тому, что он должен делать на рабочем месте и за что он получает деньги, не имеет. Вообще не имеет.

Самое смешное, что этот «ненужный» отдел дал компании двух вице-директоров — два начальника этого отдела так хорошо проявили себя, что «за ударный труд» пошли на повышение. И никогда даже вопросов ни у кого не возникало — какой конкретно результат вносит этот отдел в продукт компании в целом. Но этот бесхитростный инструмент в виде описания приоритетов позволил в итоге все прояснить.

Материал подготовила Наталья Попкова