«Если через месяц не стану бригадиром — уеду домой»: путь руководителя крупнейшего РЦ

Распределительный центр «Северная звезда» работает с 2019 г. и является самым крупным логистическим объектом ритейлера. Он располагается в деревне Зараменье Московской области, его площадь составляет 140 тыс. кв. м, а ежедневный логистический поток достигает 20 тысяч палет. Распределительный центр функционирует в режиме 24/7 на протяжении 362 дней в году (исключения только Новый год и Рождество). Здесь внедрена инновационная трехмерная автоматизированная система хранения и перемещения товаров под названием ADAPTO, которая работает на основе шаттлов со встроенными функциями сортировки и выдачи товара в заданной последовательности.

Оказалось, что руководит такой сложной и большой структурой женщина, которая начала карьеру рабочим на складе. Юлия Туркина признается: когда она начинала свой путь, профильного образования в логистике не было ни у кого (вузы не выпускали таких специалистов). Всему учились на собственном опыте. Главное было не бояться системы, понимать, что ее создали люди, что ее можно менять и ею можно управлять.

О том, как живет и развивается логистика в современных условиях и легко ли женщине руководить огромным распределительным центром, который ежедневно принимает и отправляет до 600 машин, в интервью DK.RU рассказала Юлия Туркина, директор РЦ «Северная звезда» компании «Лемана ПРО».

От рабочего на складе до директора распределительного центра

Начать с нуля в другом городе; не бояться любой работы; научиться водить погрузчик и иметь амбиции топ-менеджера — качества управленца, которые оказались полезными для карьеры в логистике. 

Юлия, как начался ваш карьерный путь?

— Я пришла в логистику с другим профессиональным опытом (из пищевой промышленности), но понимала, что это не сложная научная дисциплина, а система, которую создают люди. Тот, кто хочет вносить изменения и улучшать процессы, сможет это делать в любой сфере. Я переехала из Новосибирска в Москву и начала с самой низкой позиции — должности рабочего склада, хотя у меня уже был опыт управления командой из 50 человек.

После Москвы был Екатеринбург, где я впервые заняла позицию регионального менеджера, фактически исполняя обязанности директора подразделения. Затем вернулась в Новосибирск, а спустя 12 лет — снова в Москву. Сегодня я руковожу крупнейшим распределительным центром компании «Лемана ПРО» — автоматизированным складским комплексом с командой в 500 человек.

Как быстро вы выросли с рабочего до управленца и как вам это удалось?

— За полтора года. Я изначально шла в логистику с целью быстрого карьерного роста. Честно говоря, тогда у меня было мало знаний об этой сфере. Я представляла картину: фура подъехала к складу, ее загрузили товаром, и она уехала. Все.

До сих пор помню свое первое впечатление: огромный склад, сотни людей, женщины, управляющие тяжелой техникой. На тот момент я даже машину не водила, а здесь они мастерски маневрировали на погрузчиках. По правилам компании каждый сотрудник, устраиваясь на склад, должен был пройти обучение вождению техники, и я не стала исключением.

Две недели осваивала управление, сдала экзамены, затем неделю отработала на складе. И тогда поставила себе условие: если через месяц не стану бригадиром — собираю вещи и возвращаюсь домой, т. к. кидать короба можно и в Новосибирске.

Через месяц я действительно получила должность бригадира, а через полтора года возглавила подразделение в Екатеринбурге. Мною всегда двигало желание быть выше той точки, в которой нахожусь сейчас.

Вы рассказывали, что много раз переезжали и начинали все заново. Как удается адаптироваться к новым условиям?

— Я точно могу сказать, что каждый переезд — это как будто жизнь с нуля. Я приезжала в город, снимала жилье, а потом мой муж собирал вещи и приезжал вместе с ребенком. В это время я уже была «в полях», на работе.

Мы, как кочевники, вечно на чемоданах. Вот уже седьмой год живем в Москве, и такое ощущение, что подзадержались. Уже думаем, не пора ли нам куда-то переезжать, потому что любой переезд — это драйв, предвкушение новых впечатлений, знакомств, друзей.

Складская логистика. В чем сложности и как их преодолевает российский бизнес

Логистику лихорадит не первый год. Во-первых, геополитические изменения, во-вторых, проблемы с кадрами, в-третьих, уход ряда иностранных операторов, в-четвертых, рост конкуренции.

Давайте немного поговорим о логистике. Расскажите, как она изменилась за последние пять лет? Какие тренды вы видите?

— Логистика сильно изменилась. Появилось много автоматизированных процессов и аналитики, на основании которой можно быстро и комфортно принимать решения. Я очень рада, что сейчас уделяется много внимания обучению специалистов в области логистики. В моей команде, включая меня, нет людей с логистическим образованием — мы всему учились сразу на практике.

В тренде все, что связано с автоматизацией и роботизацией: будущее логистики за технологиями. Сегодня трудно представить человека, который ни разу не слышал об искусственном интеллекте. Это очень интересно, и некоторые технологичные новшества мы уже применяем в нашей компании. Например, на нашем складе появилась роборука-депалетайзер с искусственным интеллектом, разработанным «Яндекс Роботикс». Она разбирает палеты, на которых лежат коробки разных размеров, форм и веса и складывает их на конвейер. Это первое внедрение «умной» депалетизации в России и первое промышленное тестирование роборуки в сфере ритейла. Использование робота позволяет автоматизировать многие рутинные задачи, снизить стоимость операций по депалетизации примерно на 40% и повысить их скорость до двух раз.

А какие главные вызовы сейчас стоят перед логистическими центрами в России?

— Логистика всегда очень чувствительна ко всем внешним факторам, будь то геополитические изменения или экономическая ситуация. Мы прошли многие сложные этапы: например, в период пандемии работать было непросто из-за ограничений на передвижение. Последние три года стали настоящим испытанием, поскольку многие компании, с которыми мы сотрудничали, ушли с рынка. Сейчас ситуация более стабильная: мы нашли альтернативных поставщиков, наладили процессы. Однако остается нестабильность в товарообороте. Продажи на маркетплейсах растут, но уже без резких скачков, как это было несколько лет назад. Это сказывается и на логистике: спрос на персонал, обслуживающий склады, меняется. Например, в этом году в новогодний сезон не было традиционного всплеска, и, с одной стороны, это создало более комфортные условия работы, с другой — показало замедление рынка. Пока не видно и предпосылок для резкого роста в летний период.

Поэтому главная задача — обеспечить эффективное управление складом через сильную команду и отлаженные процессы. А дальше — учитывать нюансы бизнеса и гибко реагировать на изменения.

Какие проблемы на складах возникают наиболее часто и как вы их решаете?

— В основном это базовые вещи, которые со стороны кажутся незначительными. Но на деле они критически важны. Наш комплекс очень большой: ежедневно через него проходит около 600 транспортных средств. Это значит, что 600 водителей заезжают и выезжают с территории. Мы создали для них комфортные условия: возможность принять душ после тысяч километров пути, набрать питьевой воды, поесть и взять еду с собой. Это простые бытовые удобства, но, к сожалению, о водителях как о партнерах редко кто заботится.

Что касается сотрудников склада, важно обеспечить их качественным питанием — вкусным, безопасным и доступным по цене. Важно, чтобы персонал мог спокойно позавтракать перед сменой, пообедать горячей едой и уехать домой в комфортных условиях. Чтобы была безопасная комфортная спецодежда и все условия на рабочих местах

Мы никогда не остаемся равнодушными и в тяжелых ситуациях наших коллег. Три года мы всей компанией помогали спасти сына нашей сотрудницы, у которого был лейкоз. Когда на помощь приходит 500–600 человек, даже небольшие суммы превращаются в ощутимую поддержку. В этом и есть сила команды. Сейчас у ребенка ремиссия, и вся команда, все полтысячи человек, преисполнены общим счастьем и за него, и за то, что смогли помочь.

Как вам удалось сохранить эффективность работы предприятия во время пандемии?

— Сначала мы одновременно теряли и объем работы, и персонал. Но магазины быстро переквалифицировались в дарксторы, спрос начал расти, но людей мы продолжали терять: сотрудники уходили на карантин. Строгие правила не оставляли выбора: подтвержденный случай COVID — изоляция, а все контактировавшие тоже уходят на две недели. В итоге на смену выходило всего 20% персонала.

Вспоминаем этот период как страшный сон, но он дал нам бесценный опыт. Мы стали невероятно гибкими: могли за полчаса полностью перестроить работу склада.

Освоили онлайн-формат — если раньше без личных встреч не обходились, то теперь научились управлять процессами удаленно. Даже документы для водителей мы выпускали дистанционно: оператор работал из дома, а на складе принтер печатал нужные бумаги, которые подписывал и выдавал один дежурный сотрудник.

Команда стала еще сплоченнее. Когда на участке не оставалось людей, остальные просто вставали и осваивали новые процессы. Мы наладили взаимодействие не только внутри коллектива, но и с администрацией, поликлиниками, больницами.

С какими сложностями сталкивается транспортная логистика?

— Главная сложность — это тарифы. Грузовой транспорт у нас по большей части импортный, есть большие сложности с запчастями, многие сервисные центры закрылись, ремонтировать машины стало просто негде. Постепенно бизнес адаптировался, но следом возник дефицит водителей — техника есть, а управлять некому.

Пришлось искать способы оптимизации: вместо двух машин загружать одну, пересматривать маршруты, снижать издержки на доставку. Однако вопрос запчастей до сих пор остается актуальным — это огромные расходы для перевозчиков, а значит, и для нас. Нестабильность тарифов на грузоперевозки стала новой нормой: то спад, то резкий рост. К счастью, наши коллеги из центрального офиса оперативно контролируют ситуацию, проводят тендеры и корректируют тарифы.

В целом за последний год транспортный рынок стал стабильнее, хотя проблемы все равно возникают. Например, задержки контейнеров: то они застревают в портах, то их не пропускают на границе, приходится искать обходные пути. Конечно, у транспортных компаний свои вызовы, но со своей стороны мы стараемся работать максимально эффективно, чтобы минимизировать влияние этих факторов.

Кадры. «Перекупка» сотрудников — не выход

Кадровый рынок становится все более сложным, высокая текучесть кадров и дефицит хороших специалистов заставляют постоянно искать новые пути решения этой проблемы, и тут у каждой компании своя стратегия.

Сейчас все говорят о кадровом голоде. Насколько эта проблема актуальна в логистике?

— Проблема действительно актуальна. В моей структуре часть персонала — это собственная команда, а часть — сотрудники партнеров, которых мы привлекаем для выполнения отдельных операций. Решение очевидно: если кадровый рынок сложный, процессы должны становиться проще и эффективнее. Поэтому мы уделяем много внимания оптимизации складской работы, автоматизации, где это возможно. Но полностью роботизированных складов пока нет, а значит, люди остаются ключевым ресурсом.

Мы сознательно не пошли по пути «перекупки» работников. Вместо этого делаем ставку на комфортные условия: транспорт, питание, спецодежда, медкомиссии, ДМС, бонусы и премии. Это не просто красивая упаковка, а реальная ценность. У нас есть сотрудники, которые работают с момента открытия РЦ — уже шестой год, и это показатель.

Привлекать новых людей сложно: многие хотят высокую оплату без особых усилий. Но нам нужны те, кто готов работать. Здесь помогает программа «Приведи друга» — сотрудники рекомендуют компанию, рассказывая о комфортных условиях, корпкультуре и стабильности. И люди приходят.

Кто сегодня готовит специалистов в сфере логистики и насколько выпускники готовы к реальной работе?

— Сейчас логистов готовит множество вузов. Но нам это не всегда помогает. Мы взаимодействовали с Российским государственным университетом при Правительстве Москвы. Осенью прошлого года я предложила им программу практики с перспективой трудоустройства. Но формат оказался для них неинтересным. Причины просты: во-первых, мы находимся в области и до нас непросто добираться. Мы должны гарантировать, что оплатим трансфер. Во-вторых, студентов больше привлекают маркетплейсы, а не классическая складская логистика.

К тому же 80% нашего персонала — это линейные сотрудники. Выпускники вузов же хотят сразу получать руководящие должности, высокий оклад, комфортный офис. А у нас склад — пусть современный, с отличными условиями, но все же склад. Руководящий состав стабилен, текучки почти нет, поэтому массового набора управленцев мы не проводим.

Зато мы сотрудничаем с Дмитровским колледжем, который выпускает логистов. Уже есть несколько примеров успешного трудоустройства после практики. Хотя, конечно, не все готовы начинать карьеру с базы: молодежь стремится к быстрым деньгам и мгновенному росту.

Как удается удерживать специалистов и снижать текучесть кадров?

— Мы ежемесячно отслеживаем текучесть, и для меня, как директора, это один из ключевых показателей. За последний год уровень текучки был высоким. Но в складской логистике определенная ротация неизбежна. В среднем нормой считается 4–6% в месяц, так как не все выдерживают физическую нагрузку или ночные смены.

Наш главный фокус — создание комфортных условий и вовлеченность команды. Мы не просто говорим о ценностях компании, а стараемся сделать их частью культуры. Один из инструментов — открытые коммуникации. Например, у нас есть практика «Завтрак с директором», где любой сотрудник может задать вопросы без страха последствий. Это помогает строить доверие, что особенно важно в нестабильные времена.

Есть ли в вашей практике неудачные кейсы? Какой опыт вы из них вынесли?

— Их было немного, но я даже рада, что они были: любая неудача — это шанс. Из сложных ситуаций я вынесла много уроков. Прежде всего принцип «доверяй, но проверяй». Когда полагаешься на людей, думая, что они справятся, но не перепроверяешь, всегда есть риск, ведь ответственность несет руководитель.

Второй важный урок — вникать в детали. Я столкнулась с этим, когда «запускали» нового клиента. Тогда я работала на стороне 3PL-провайдера и слишком полагалась на команду запуска. В итоге столкнулись с проблемами, которых можно было избежать, если бы я сразу погрузилась в процесс.

Еще один важный вывод — прежде чем принять решение, оценивай риски в долгосрочной перспективе. Например, в один период я приостановила набор персонала, опасаясь спада объемов. Решение казалось оправданным: целый год потребности в новых сотрудниках действительно не было. Но мы упустили момент, когда рынок начал меняться и объемы резко выросли. Оказалось, что у нас минус 50% персонала, а быстро восполнить этот дефицит было невозможно. Ситуация была сложной, но команда сработала как единое целое, и мы справились.

Насколько сложно женщине управлять таким непростым бизнесом и такой большой командой, в которой велика доля мужчин? С какими сложностями приходится сталкиваться?

— Честно говоря, я никогда не задавалась вопросом, сложно ли мне. Когда любишь свою работу и свою команду, такие мысли просто не приходят. Все, что я делаю, — от души и с любовью. И в ответ получаю поддержку, потому что наша работа строится на уважении и доверии.

Работать с мужчинами для меня никогда не было проблемой. Более того, в каких-то вопросах с ними даже проще. Главное — быть честной, твердой и справедливой. Если сотрудники видят, что руководитель объективен и ко всем относится одинаково, это вызывает доверие, независимо от пола.

Сложности, конечно, были, особенно в начале. Помимо управления складом, в моей зоне ответственности — эксплуатация, безопасность, охрана труда и другие направления. Часто приходилось погружаться в совершенно новые темы, разбираться в нюансах и выстраивать процессы с нуля. Но благодаря сильной команде все стало не таким пугающим, как могло бы показаться. Многое зависит и от личных качеств — настойчивости и умения адаптироваться к обстоятельствам.

Какие советы вы можете дать тем, кто сейчас строит карьеру руководителя? Как завоевать авторитет и доверие команды?

— Успешная карьера руководителя строится не только на профессиональных навыках, но и на умении устанавливать и поддерживать доверительные отношения с окружающими. Будьте открытыми, умейте слушать и слышать, выполняйте обещания и держите слово. Авторитет приходит не с громкими заявлениями, а с действиями.

Развивайте лидерские качества: эмпатия, внимание к эмоциям и потребностям команды — основа эффективного взаимодействия. Ставьте реалистичные, измеримые цели. Слишком амбициозные задачи могут демотивировать, а достижимые, наоборот, вдохновляют и дают ощущение прогресса.

Не забывайте о развитии команды. Инвестируйте в рост сотрудников, делегируйте задачи — для вас это возможность сосредоточиться на стратегии, а для подчиненных — признак доверия. Создавайте позитивную рабочую среду. Поощряйте инициативу. Публичное признание успехов мотивирует и формирует чувство причастности.

Открытая коммуникация, прозрачность в процессах, обсуждение целей и ошибок помогают избежать недопонимания и конфликтов. Руководитель не обязан быть идеальным, но он должен быть честным и уметь признавать ошибки, чтобы заслужить уважение команды.

И главное: быть лидером — это не просто достигать целей. Это вдохновлять, вести за собой и делать путь к результату совместным, а не одиночным.

Читайте также на DK.RU: «Рынок грузоперевозок вступает в кризис, но необычный. Кто сможет на нем заработать?»