«В офисе должно быть круче, чем дома» — Шкиря о секретах работы с зумерами

В последние годы работодатели все чаще встречаются с поколением Z — зумерами, или людьми, которые родились в период с середины 1990-х до начала 2010-х гг. 

Многие HR-специалисты сравнивают их с миллениалами — теми, кто появился на свет в 1980-1990-е гг., готовыми практически к любой работе. В то время как с зумерами все гораздо сложнее. И рынку труда приходится адаптироваться к новым условиям.

Основатель IT-проекта «Callibri» Иван Шкиря выступил на «Стартап-форуме» в Екатеринбурге, где поделился опытом успешного взаимодействия с поколением Z. DK.RU записал главное из его выступления. 

— Многие работодатели ноют, что у них нет нормальных сотрудников, работать не с кем. А сотрудники говорят, что вокруг только плохие компании и некуда устроиться. Я нахожусь одновременно и на той, и на другой стороне. И на своем опыте расскажу, как мы работаем с зумерами, какие есть мифы и нюансы.

Креатив в работе — это ключевой актив. И лучший способ генерировать креативные решения в компании — это работать с молодежью, так называемыми зумерами.

Но сложность в том, что зумеры отличаются от предыдущего поколения. Они воспитаны в другом контексте и у них немного другие ценности.

Им говорили: «18-е место? Держи медаль. Круто». Самоценность была базово высокая.

Это привело к тому, что многие из них не умеют переживать стресс и неудачи. А жизнь ведь состоит в основном из неуспеха. И в ситуации, где зумер чувствует себя некомфортно, он использует слова «абьюз», «давление» и уходит. То есть просто сливается. 

И это нормально. Это мы их так воспитали, и они в этом не виноваты. Зумеры не готовы к реальной обратной связи, потому что жили в парадигме, что они красавчики только потому, что уже родились. «Ты сладенький, хорошенький, милый пирожочек», — говорила ему мама. 

А предыдущее поколение как воспитывали? Ты красавчик только тогда, когда победил. Все время тренируют и обязывают достичь результата.

Но работать-то надо. Поэтому мы переходим к такой модели — ты красавчик, потому что старался.

Мы не говорим ему, что нужно заточить задачу и все сделать идеально. Я адекватный, понимаю, что так не получится. То есть для качественной работы с зумерами старание нужно поощрять гораздо больше, чем этого требовалось нам (миллениалам). Для нас похвала — это неудобно, а здесь это база коммуникации. 

Олимпиадники — это вообще ужас. Это моя травма. Раньше абсолютное большинство успешных компаний, в том числе и огромных корпораций, выросло на отличницах, на девчонках, которые хорошо учились, очень сильно старались, были заточены на похвалу. И такие ребята, как я, могли харизматично поорать на немаленьких девчонок, которые тащили бизнес.

И тут мы задались вопросом — а где эти девчонки, которые хотят много работать за небольшую зарплату и сидят в офисе с утра до вечера?  Ответ — их не стало.

Олимпиадники сегодня — это новые рок-звезды, которым нужно представлять отдельного HR, который будет их постоянно хвалить. Зумеры будут замечать все, что происходит, и чувствовать негатив, если происходит что-то не то.

Но при этом все эти ребята креативные и быстро учатся, мыслят вне шаблонов, потому что шаблоны им еще никто не вбил в голову. 

И альтернативы нет, потому что прежние отличницы уже внуков воспитывают и помидорки выращивают, а кто-то работать должен. 

Для эффективного сотрудничества с зумерами мы не входим в позицию, что они нам не нравятся, не говорим, что у них не такие ценности. Мы используем их нюансы, плюсы и минусы для того, чтобы адаптировать и влить в коллектив. 

Мы пытаемся формировать среду, в которой хочется не работать, а в которой хочется жить. И я сейчас объясню, почему. Мы не можем брать к себе 35−40-летних на должность специалистов, потому что тогда мы остановимся. Нам нужно брать молодежь. Но это же определенный сегмент, если его изучить, то можно понять, что у них сломалась жизнь. 

То есть до этого они жили с мамой, с папой, у них были друзья, с кем они ходили в универ, тусовались по кафешкам. А тут бах, они вышли на работу, возможно, съехали от родителей, арендовали первое жилье. У них развалилась компания друзей, все разъехались. Весь мир разрушился, ничего не осталось. И поэтому на работе они хотят не просто получать деньги, а развиваться в карьере, закрывать огромную кучу потребностей любого нормального человека. И мы пытаемся эти потребности удовлетворить.

Каким образом? Во-первых, физическая среда. Мы делаем классный офис — интересный, комфортный, с хорошей мебелью. Такой, в который хочется возвращаться. Зумеры этого не замечают и не понимают, но это на них влияет.

Физически в офисе должно быть круче, чем у них дома. И круче, чем в кафе или ресторанах, где они могут позволить себе часто находиться, чтобы у них не было отторжения. Хороший, базовый офис — это магнит, который притягивает. И это только первый уровень. 

Второй уровень — ни в какой офис человек не пойдет работать, если его будут морально насиловать, унижать. Это про эмоциональную среду, про то, что в этом офисе вообще можно делать, кроме работы. Это большой блок. Корпоративная культура должна быть сосредоточена не только вокруг работы.

Что мы им предлагаем в рамках офиса? На работе мы проводим большую часть бодрствования. Они хотят что-то почитать и обсудить какую-то книжку? У нас есть специальный коридор с книгами, где можно позалипать. Есть киноклуб, где они обсуждают просмотренные фильмы. Они могут найти друзей, с кем сходить на концерт. Есть разные спортивные клубы, челленджи.

То мы в офисе отжимаемся, подтягиваемся, то собираемся на гонку героев бежать. И это не как в корпорации, это не сверху спускается, мы просто создаем условия, в которых я ребятам, говорю: вы здесь можете еще и дружить, и находить какие-то другие потребности, которые вы хотите закрыть, и мы бы хотели, чтобы вы это делали. 

Наша цель — сделать так, чтобы работа была вторым и третьим местом, иногда даже первым, где человеку кайфово проводить время и развиваться. Но с течением времени все, конечно, будет меняться.

Важно отметить, что раньше мы шли «на руководителя», нравится он нам или нет. Сейчас это уходит, потому что, например, если вы ко мне в компанию пойдете, мы с вами практически не будем взаимодействовать. У меня есть три руководителя, с которыми я общаюсь пару раз в месяц. Это все мои коммуникации внутри компании. 

Поэтому мы идем в сторону того, что компания — это тоже бренд, который имеет свои принципы и ценности. И когда вы идете на вайб компании, а не на вайб руководителя — это гораздо круче, потому что вы можете влиять на это. То есть бренд создан людьми. Конечно, компания — это моя проекция в каком-то виде, но я — не равно компания. Так и здесь. 

И последний тезис из важного. Раньше мне казалось, что наши конкуренты — это различные крупные компании, которые создают подобные продукты. Потом я понял, что на самом деле наши конкуренты — это Яндекс, Тинькофф, Сбербанк, СКБ-контур, то есть те компании, которые находятся в Екатеринбурге, и с кем мы конкурируем за людей. 

Это стоит десятки миллионов рублей. А у них одна голова, всего лишь одна у каждого. Я хочу, чтобы зумер решал креативные задачи, которые принесут мне больше денег, а не думал: блин, зуб болит, кран протекает, и у него об этом болит голова. То есть мы предоставляем много социальных плюшек, чтобы решить эти проблемы и освободить мысли сотрудника для креативной работы.

И делаем мы это в легкой надежде на то, что, возможно, часть освободившегося оперативного пространства в голове зумеры посвятят тому, чтобы сделать меня богаче. Но гарантии нет, есть только надежда.

Из этого вытекает очень простой тезис: я забочусь о команде, которая у нас работает, для того, чтобы им было немного лучше. У счастливых сотрудников больше пространства в голове для креативных задач. А если они ощущают себя плохо, хорошего креатива не получится.