Как зарабатывать на маникюре 2 млрд руб. в год. История Алексея Вольвака

В начале 2000-х маникюрный бизнес выглядел почти идеальной заводью для скучающих жен предпринимателей: быстрые деньги, постоянный спрос, минимум сложных решений. Небольшой кабинет, хороший мастер — и поток клиентов обеспечен. Управление сводилось к расписанию и аренде, а успех зависел не от системы, а от конкретного человека, хозяйки салона или популярного мастера. Именно поэтому рынок долго казался простым и понятным — и именно поэтому он оказался не готов к росту.

Сегодня маникюр — это уже не просто часть рынка бьюти-услуг, а крупнейшая категория внутри индустрии по выручке и частоте потребления. Он перестал быть дополнением к салону красоты и стал самостоятельным массовым сервисом с высокой оборачиваемостью, плотным графиком и сетевой логикой.

Современный формат рынка — потоковый, стандартизированный и доступный — сформировался не сам по себе. Одним из тех, кто участвовал в создании привычного нам образа маникюрных студий, стал молодой предприниматель Алексей Вольвак.

В 2007 г. он основал сеть студий маникюра Лены Лениной, которая впоследствии выросла до 120 собственных студий и более 80 франчайзинговых точек и стала крупнейшей сетью маникюра в России и Европе. Вольвак первым запатентовал и внедрил «островной» формат точек в торговых центрах (те самые ставшие уже привычными «столики с мастерами»), задал единые стандарты качества и сервиса, ввел унифицированные протоколы услуг, а также выстроил систему обучения мастеров и управления франчайзинговой сетью. Это позволило воспроизводить бизнес-модель в десятках городов без потери качества.

Вольвак пришел в бизнес рано и уже в 25 лет занимал должность заместителя генерального директора лизинговой компании «Уралсиб», управляя сетью из 25 филиалов. Разветвленная структура, десятки регионов, финансовые риски, необходимость строгой стандартизации процессов и управляемости на расстоянии — все это диктовало высокий уровень ответственности. Опыт работы в одной из крупнейших финансовых корпораций страны стал определяющим.

Именно он дал понимание, что бизнес — это единая система, а не набор отдельных задач и сделок; рост — это функция управления, а не вдохновения, — вспоминает Алексей Вольвак.

С этой философией он пришел в маникюрную индустрию — нишу, где в тот момент почти не существовало системного управления.

Первый этап роста: от ремесла — к управляемой системе

В отличие от традиционного подхода, где бизнес строился вокруг конкретных мастеров, Вольвак решил развивать маникюр как сервис, который можно стандартизировать и масштабировать. Этот подход отличался от общепринятого. Ключевой управленческий вопрос был сформулирован иначе, чем в отрасли: не «как удержать лучших мастеров», а «как создать модель, в которой качество услуг воспроизводимо независимо от точки, города и человеческого фактора».

Второй этап: маникюр как потоковый сервис

Ответом стал принципиально новый для рынка формат — маникюрные студии островного типа в торговых центрах. Речь шла не просто о смене локации, а о новой логике потребления услуги: маникюр стал частью повседневного маршрута клиента, а не событием.

Ключевой элемент этой модели — островные конструкции для маникюра в торговых центрах, патент на которые Алексей Вольвак и его партнер получили получили в 2009 г. Патент фиксировал именно архитектурно-функциональное решение: компактные стандартизированные мебельные модули, позволяющие быстро открывать точки, снижать капитальные затраты и обеспечивать единый сервисный формат. Это упростило масштабирование и сделало маникюр доступнее для клиента — по времени, цене и расположению.

Всего за полгода сеть выросла до пяти студий, совокупная выручка приблизилась к 100 млн руб. в год, а в команде было уже 70 сотрудников. В это же время рынок маникюра начал активно развиваться, его оборот оценивался уже в 80–90 млрд руб., подтверждая: потребитель готов к новому формату.

Третий этап: создание стандартов

На этапе, когда число студий достигло десяти, с число сотрудников — 140, возникла новая проблема. Стало очевидно: без жесткой стандартизации дальнейшее масштабирование невозможно. Внедрение единых стандартов затронуло все аспекты работы студий.

В числе прочего была пересмотрена система работы с цветовыми решениями покрытий для ногтей. Команда Вольвака внедрила палитру из 500+ оттенков. Это стало не просто формальным расширением ассортимента, а продуктовым инструментом, который усилил ключевое преимущество студий перед маникюром дома — свободу выбора цвета и качество покрытия. Мастеров системно обучили работе с цветом: подбору и сочетанию оттенков, корректной подаче палитры клиенту, а также ввели стандарты хранения и управления остатками покрытий, чтобы они сохраняли качество и не высыхали. Цвет перестал быть банальным расходником и стал частью продуктового опыта.

Параллельно была перестроена процессная модель обучения мастеров в собственной школе маникюра. Вольвак решил учить мастеров не «всему и сразу», а разложил нужные навыки на 24 элемента. Обучение стало модульным: каждый мастер осваивал навыки поэтапно. Возможность оказывать соответствующие услуги, например, делать аппаратный маникюр или СПА-уходы, открывался для мастера во внутренней операционной системе после сдачи соответствующих экзаменов.

Одновременно меню услуг разбили на несколько категорий, которые соответствовали блокам обучения мастеров. Это позволило синхронизировать обучение и профессиональное развитие мастеров. По мере освоения новых навыков мастер мог перейти в категорию топ-мастер, а затем VIP-мастер. Чем выше категория — тем выше уровень дохода.

В результате компания Вольвака стала первой на рынке, способной предложить потребителю новый формат: больше не нужно идти в конкретное место или в конкретному мастеру, подстраивать свой визит под его расписание — в любой из студий сети вам окажут нужную услугу одинаково качественно, при этом ассортимент услуг будет включать более 30 позиций.

Концепция нашла отклик у клиентов, количество студий выросло до 30, оборот достиг 700–800 млн руб. в год, штат превысил 400 сотрудников. Одновременно это был серьезный вызов: конкуренция усиливалась, входной барьер в бизнес снижался и преимущество начали получать не самые быстрые, а самые структурированные игроки.

Зрелость рынка и конец иллюзии легких денег

Рост сети с 50 до 100 студий с оборотом 2 млрд руб. в год, в которых работало около 2 тыс. человек, пришелся на период зрелости рынка маникюра. Его объем к этому моменту составлял до 140-150 млрд руб.

Однако открытие новых студий перестало автоматически приводить к росту прибыли: фонд оплаты труда в отрасли вырос на 30-35%, текучесть персонала стала системной, а модели управления, рассчитанные на фазу экспансии, начали терять эффективность.

Новый масштаб бизнеса потребовал более зрелых и комплексных систем. Фокус управления сместился с темпов открытия студий на экономику, воспроизводимость качества и роль управляющих как носителей продуктового стандарта. Сеть была структурирована по форматам и аудиториям (полноценные салоны с большим меню nail-услуг, компактные островки в ТЦ и др.), появились суббренды с разными требованиями к персоналу и операционным моделям. Это позволило охватить самые разные целевые аудитории клиентов, предлагая оптимальные по соотношению «цена-качество» услуги.

Маникюр окончательно перестал быть ремеслом и стал системным индустриальным сервисом, способным устойчиво работать в условиях высокой конкуренции и пресыщенности потребителя.  

Опыт Алексея Вольвака оказался значимым для всей отрасли: на зрелом рынке выигрывают не те, кто быстрее масштабируется и усложняет цифровые системы, а те, кто умеет проектировать продукт, управлять людьми и обеспечивать воспроизводимое качество.

Автор текста: Евгения Владимирская

 Читайте также на DK.RU: Как российская индустрия красоты адаптируется к новой реальности — Юлия Франгулова.