Точка зрения на деловые переговоры

Сегодня существуют разные подходы к процессу ведения деловых переговоров, и каждый из нас выбирает тот, который ближе и понятнее. Это не означает, что один подход лучше, другой — хуже и что если найти самый правильный подход, то он станет панацеей от неудач в деловых переговорах. А согласитесь, иногда так хочется, как в сказке — проснулся утром и, о, чудо, — мечта сбылась — я стал замечательным «переговорщиком».  Но желания желаниями, а «суровая реальность» говорит о том, что  овладение тонкостями переговорного процесса – это постоянный труд даже для тех, кто обладает к этому врожденными способностями.
Итак, вернемся к понятию деловых переговоров. Из естественного, будничного общения мы можем выделить деловое, а затем, как вид делового общения — деловые переговоры. И если деловое общение — это общение по делу, то «деловые переговоры» определим как процесс взаимодействия, в котором участвующие стороны являются взаимозависимыми, имеют разные интересы и общее решение улучшит положение обеих сторон.
Из этого определения следует, что деловые переговоры возможны только тогда, когда стороны являются взаимозависимыми и наоборот, если стороны не являются взаимозависимыми, то деловые переговоры между ними невозможны. В последнем случае одна из сторон может действовать с позиции силы — зачем договариваться, когда мы сможем заставить их принять наши условия.
Перейдем к обсуждению модели, описывающей ведение деловых переговоров. Вашему вниманию предлагается авторская модель, которая учитывает статическую и динамическую части ведения деловых переговоров. Для чего представим процесс ведения деловых переговоров в виде движущегося во времени колеса.
1 — минимальная и максимальная цели, результат
2 — подготовительный этап
3 — установление контакта
4 — прояснение целей,  позиций сторон
5 — аргументация своей точки зрения
6 — ответ на аргументы и возражения собеседников
7 — принятие совместного решения
8 — выход из контакта
9 — анализ проведенных переговоров

Первое, что мы делаем, — определяем цель, причем важно помнить, что жесткое фиксирование цели приводит к плачевным результатам. Во-первых, как бы мы ни скрывали цель, наш собеседник ее «видит» и чувствует. Жесткая фиксированная цель неизбежно заставляет нас и вести себя также жестко и фиксированно, а это никому не нравится. Поэтому для того, чтобы быть гибким, следует заранее определять минимальную и максимальную цели. Минимальная цель — тот предел, ниже которого мы не пойдем на уступки, а максимальная — это то, что мы хотели бы достичь в лучшем варианте. Кроме того, важно, чтобы и минимальная, и максимальная цели были реальными.
Если мы определим подготовительный этап деловых переговоров как шину, на которой «едет» колесо, то не иметь подготовки — это все равно, что ехать на спущенном колесе. Попробуйте ответить на некоторые вопросы о Вашей готовности к предстоящим переговорам.
1. Вы используете не менее трех источников для сбора информации по теме предстоящих деловых переговоров?
2. Вы определили минимальный и максимальный ожидаемый результат?
3. Вы хорошо знаете привычки и особенности темперамента Вашего собеседника?
4. Вы продумали свои аргументы с учетом личностных особенностей Вашего собеседника?
5. Вы предполагаете те аргументы, которые будет представлять Ваш собеседник?
Если Вы смогли ответить на все вопросы, то можно переходить  к следующему этапу. Если нет, то следует ответить еще на один вопрос: что мне помешало подготовиться?
Следующий этап — установление контакта. Сюда входит все: первые 90 секунд, которые определят, как нас будут воспринимать, первый взгляд, жест, поза, звук голоса, его интонация, значимость имени…  Часто контакт — это явление, «которое мы осознаем не больше, чем земное притяжение, когда ходим или стоим». Но без него нет ни эффективных переговоров, ни общения в целом. Граница, на которой может состояться общение, является точкой, через которую проходит пульсирующая энергия контакта.
Четвертый этап, как Вы помните, это этап прояснения целей и позиций собеседников. Здесь мы используем вопросы — открытые, закрытые, риторические, уточняющие и свое умение выслушать на них ответы. Наша задача, с одной стороны, понять, что же хочет и на что будет согласен собеседник, и предъявить свои интересы с другой стороны.
Постепенно мы подошли к этапу аргументации. Часто в литературе авторы пишут: «аргументация — это так понятно, и мы не будем заострять на ней внимание». Но мы-то с Вами знаем, как важно подобрать нужные аргументы, тезисы — не 15 разных, а 2-3 сильных, использовать подходящий метод аргументации, суметь распознать и противостоять манипуляциям, если таковые будут применяться по отношению к нам и знать много других тонкостей проведения качественной аргументации своей точки зрения. После чего, выслушав аргументы противоположной стороны, уметь достойно ответить на возражения. И как результат, перейти к этапу принятия решения. Здесь нас подстерегают такие «подводные рифы», как желание ускорить и подтолкнуть принятие нужного решения, и наконец, закрепить принятие решения.
И последний этап — выход из контакта: как выйти из контакта, чтобы у обеих сторон было желание вновь встретиться, независимо от результата проведенных переговоров.
Остается вопрос — что такое «поле»? К этому понятию мы будем относить пространство, где проходят деловые переговоры, временные и организационные рамки, культурные и национальные особенности сторон, участвующих в деловых переговорах.
Таким образом, на основании этой модели можно оценить то, что предлагают современные издания, и выбрать для себя оптимальный путь получения результа