«Приходят в компанию, а уходят от руководителей». Как удержать сотрудников в 2024 г.?

На фоне дефицита кадров обостряется конкуренция за сотрудников, в первую очередь это касается опытных специалистов: или их переманивают конкуренты, или они сами уходят на свободный рынок в поисках лучшего предложения. В такой ситуации бизнес держит фокус на удержании персонала. Руководителям приходится решать нетривиальную задачу — как говорят эксперты, только деньгами опытных специалистов не удержать. 

Топ-менеджеры крупных компаний в рамках круглого стола «Фокус на удержании персонала внутри компании» обсудили задачи, с которыми им приходится сталкиваться, поделились эффективными мерами по сохранению персонала и рассказали об ожиданиях в 2024 г. 

Участниками круглого стола стали исполнительный директор, руководитель филиала банка Уралсиб в Макрорегионе Урало-Сибирский Наталья Голубева, замдиректора Уральского филиала «Полиметалл» по персоналу и социальным вопросам Артемий Черданцев и HR-директор ГК «АТОМ Минералс» Наталья Есемчик.

Сложный рынок

Все участники круглого стола согласились с тем, что стратегии по удержанию сегодня важны как никогда. 

— С кадрами сейчас сложно, особенно с высококвалифицированными специалистами. Персонал обязательно надо удерживать. Тем более в текущих условиях, когда российская промышленность растет, развивается и нуждается в кадрах, конкуренция за сотрудников на рынке очень высокая.

Когда человек к нам приходит, мы вкладываем в него свое время, обучаем, погружаем в нашу корпоративную культуру, растим профессионала. Терять его дорого во всех смыслах. Поэтому важно, чтобы сотрудник оставался с нами, чтобы его все устраивало на текущем месте работы, и он не смотрел на сторону, — говорит Артемий Черданцев.

Наталья Голубева добавляет, что удержание сотрудников — это сложная задача, которая предполагает системную работу компании по разработке и воплощению в жизнь мер, направленных на поддержание вовлеченности сотрудников в рабочий процесс.

— Для этого необходимо проанализировать данные по текучести кадров и основным причинам увольнений, провести выходные интервью с увольняющимися, которые проявили себя как эффективные сотрудники. Полезно организовать опросы членов коллектива на тему вовлеченности для получения обратной связи по рабочим процессам, условиям труда, уровню удовлетворенности и т.д.

Нужность или ненужность тех или иных сотрудников зависит от того, какие планы и действия у компании в приоритете, — уточняет Наталья Есемчик. — В первую очередь нужно удерживать не лояльных сотрудников, а тех, которые влияют на результаты бизнес-процессов, в частности технологические. Например, разработчики программных продуктов в нынешних реалиях дороже золота.

Стратегии удержания

В каждой компании ищут свои способы удержания сотрудников, при этом все участники дискуссии согласны, что самый простой, но наименее эффективный — повышение зарплат. «Часто бывает, что работодатели накручивают вилку зарплат до максимально возможного уровня и даже выше, чтобы удержать сотрудников», — подтверждает Наталья Есемчик.

Наталья Есемчик, HR-директор ГК «АТОМ Минералс»:

— Например, логистические организации на территории присутствия ГК «АТОМ Минералс» были вынуждены вступить в борьбу за сотрудников, что привело чуть ли не к ежедневному росту тарифных ставок водителей. В результате этой гонки месячное вознаграждение водителей грузовых автомобилей и спецтехники выросло в 5 раз. 

Эти невероятные события создают впечатление, что обычные сотрудники становятся «звездными», и их мотивирует прийти или остаться в компании только размер заработка или щедрые денежные бонусы. Но не только в этом суть происходящего сегодня. 

Я считаю, что наше время позволило людям почувствовать себя исключительно важными, выдающимися. Именно сейчас, в условиях дефицита человеческих ресурсов, они могут себе позволить стать элитой. Здесь, мне думается, кроется и способ нового удержания людей в компании. Он заключается не в покупке человеческих рук, а в оплачивании ценностей, которые важны сегодня людям, — свободы, комфорта, стабильности.

Сегодня в компаниях считается нормой усиленная работа по вовлечению сотрудников в корпоративную культуру и проведение опросов удовлетворенности персонала. По результатам таких опросов в Уралсибе, например, принимают решения о повышении уровня оплаты труда эффективным работникам, предоставлении льгот и привилегий, о проведении различных командообразующих мероприятий, рассказывает Наталья Голубева.

Наталья Голубева, руководитель филиала банка Уралсиб в Макрорегионе Урало-Сибирский:

— Важно создавать комфортные условия труда. Коллектив большую часть времени проводит на рабочем месте, которое должно соответствовать не только требованиям охраны труда, но и создавать все условия для эффективной работы. Так работник сможет реализовать свой потенциал в полном объеме.

Не забывайте уделять внимание развитию и обучению сотрудников и руководителей. Например, в нашем банке есть учебная платформа, где проводятся обязательные дистанционные курсы и тесты, есть возможность выбрать дополнительные обучающие тренинги и вебинары. Бизнес-тренеры корпоративного обучения проводят очные и дистанционные курсы для персонала.

Любому человеку, кроме условий труда, карьерных перспектив и уровня заработной платы, важен психологический климат в коллективе.

Возможность карьерного роста — это один способов мотивации. Компании, которые заинтересованы в карьерном росте сотрудников, получают не только вовлеченного человека, но эффективного и продуктивного члена команды. 

И, конечно, забота о благополучии и здоровье — это неотъемлемая часть современного управления персоналом. Компании, которые проявляют такую заботу, получают множество преимуществ: лояльность, повышение производительности, снижение пропусков работы в связи с больничными, снижение текучести персонала и т.д.

С мнением коллег согласен и Артемий Черданцев. Он говорит, что в вопросе удержания сотрудников деньги — не определяющий фактор.

Артемий Черданцев, замдиректора Уральского филиала «Полиметалл» по персоналу и социальным вопросам:

— Да, у нас зарплата достойная, зачастую выше рынка, но для сотрудников важнее комфорт на рабочем месте, хорошие отношения в коллективе, удобная спецодежда, элементарно чтобы ботинки не жали. Все это создает среду, в которой заботятся о человеке. 

Вся система работы с персоналом выстроена таким образом, чтобы ситуаций, когда сотрудник приходит к руководителю и говорит: меня не устраивают условия, я хочу уволиться, не было. То есть мы работаем на опережение. 

Мы предоставляем сотрудникам социальные гарантии: у нас есть система ДМС, есть программа по компенсации части процентов по ипотечному кредитованию, развита спортивная жизнь, проводятся различные соревнования. Также есть меры по поддержке семей: предоставляем путевки в лагеря детям, организовываем праздники, Новый год. У нас прописаны все положения о социальных гарантиях, о помощи в сложных жизненных ситуациях. 

Вся наша система по работе с персоналом направлена на то, чтобы люди чувствовали заботу о себе.

Еще один из основных методов удержания сотрудников — кадровый рост, признание заслуг и достижений сотрудников. Это направление у нас развито. Вообще вырастить человека внутри компании — это дорого, причем в прямом смысле слова. Мы тратим много времени и денег на его развитие и обучение, но в итоге он полностью погружается в производство и корпоративную культуру. У нас в компании много примеров, когда руководители серьезного уровня начинали с рабочих, потом становились мастерами, инженерами и так далее. 

При этом меры по работе с молодым поколением несколько отличаются от тех, которые эффективно работают с более старшими работниками, говорит эксперт:

— Приходя к нам, сотрудник знает, что у него будет белая зарплата два раза в месяц, пенсионные отчисления, прочие социальные гарантии, он уверен, что в «Полиметалл» все будет честно и по закону, то есть у компании уже есть имидж — это тоже немаловажный фактор при удержании и привлечении нового персонала. Особенно это ценит старшее поколение.

Молодежь пока что не задумывается о пенсионных отчислениях, им важнее комфорт и условия для самореализации. Они хотят работать на автоматизированных производствах, где применяются новые технологии, ИИ — в нашей компании этому уделяется большое внимание.

Роль руководителя

Есть популярное выражение: «Приходят в компанию, а уходят от руководителей», — говорит Наталья Есемчик. По ее словам, сегодня роль руководителя при работе с персоналом сложно переоценить:

— Уверена, что сотрудник не захочет покинуть компанию, если в ней созданы благоприятная атмосфера партнерства и комфортное взаимодействие с коллегами и руководителем. Может показаться, что оценка личных качеств руководителя носит субъективный характер. Но на самом деле руководитель — определяющее лицо во взаимоотношениях в коллективе. Необходимо обучать управленческий состав развивающей обратной связи, открытой коммуникации, лидерству и гуманистическому или человекоцентричному подходу к работе с командами.

Раньше, лет пять назад, руководителей выбирали в первую очередь за способность управлять сотрудниками и оценивали их результаты по степени выполнения поставленных целей. Сейчас в компаниях стремятся нанять или обучить людей, которые могут и хотят стать хорошими коучами, психологами, тренерами. 

Я убеждена в том, что самыми эффективными менеджерами в будущем станут те, кто способен выстраивать принципиально новые отношения с подчиненными, основанные на взаимном уважении, открытом общении, сопереживании и готовности понимать различные точки зрения. Эти отношения отдают приоритет равенству, доверию и сотрудничеству, создавая среду, в которой сотрудники могут расти и процветать вместе. 

Что это значит? Руководитель выбирает проактивную позицию, в которой не просто ждет готовых ответов или информации, а вступает в диалог с работником и совместно с ним ищет решение. Многие этот метод называют коучинговым подходом в управлении.

Артемий Черданцев добавляет, что сегодня всем руководителям «Полиметалл» приходится заниматься «человеческими» вопросами: 

— Все, от топ-менеджера до мастера участка, вовлечены в эту работу: кто-то в большей, кто-то в меньшей степени. Умение работать с людьми — одна из основных компетенций руководителя.

Наталья Голубева согласна, что руководитель выступает инициатором, организатором, контролером и, конечно, лидером в компании:

— В новых реалиях руководитель должен быть не только профессионалом в своей сфере, но и успешным управленцем с развитыми личностными качествами, которые позволяют выстраивать эффективную коммуникацию с подчиненными и между смежными структурными подразделениями. Руководитель, обладающей эмпатией, умеет определять сильные стороны и мотивы других и успешно ведет свою команду к победе.

Работа над сохранением коллектива не начинается с заявлений на увольнение, ее следует вести задолго до этого. Любой организации необходима стратегия удержания персонала, которая должна быть разработана и реализована на всех этапах корпоративной «жизни» сотрудника — таких как прием на работу, адаптация, обучение, карьерное развитие.

Прогнозы на 2024 год

Все участники круглого стола сходятся во мнении, что, как и в 2023-м, в 2024 г. актуальным будет вопрос по укомплектованности штата, привлечению квалифицированного персонала, развитию и удержанию ценных сотрудников. При этом в условиях высокой конкуренции найти и привлечь эффективных кандидатов в организацию непросто. 

Артемий Черданцев уверен, что все компании в полной мере почувствовали на себе кадровый голод:

— Привлечение персонала — непростая задача в текущих условиях. На прошлой неделе я посещал соседний регион, и мне рассказывали, что тоже испытывают трудности с наймом сотрудников. 

В нашем случае кадровый голод объясняется развитием производства. У нас есть стабильно действующие предприятия, и на них вакансии в большей степени закрыты, штат укомплектован. Но в этом году мы открыли новую обогатительную фабрику, в следующем году запускаем вторую очередь. Есть еще ряд проектов, которые мы планируем запустить в следующем году, и как раз на этих предприятиях нам предстоит с нуля комплектовать штат персонала. 

Готовых специалистов на свободном рынке нет, все сотрудники высокой квалификации, которые решают сменить работу, даже не попадают на рынок труда, быстро уходят в другие компании. Такого, чтобы за забором стояла толпа квалифицированных кадров, нет. И такая ситуация во всех регионах. Все, кто стоит на бирже труда — либо предпенсионеры, либо имеют специальность, которая сейчас не востребована. Привлечь и удержать — основные вызовы следующего года. 

Наталья Есемчик согласна, что главными задачами в 2024 г. останутся процессы внешнего найма, развитие бренда работодателя, внедрение или совершенствование адаптации и онбординга:

— Важнейшей задачей и приоритетом № 1 останется внешний наем. Приоритетом второго уровня будет удержание. Обучение (развитие профессиональных знаний и навыков) в 2024 г. станет более актуальным, чем в 2023-м. 

С учетом роста HR-бюджета у 46% компаний России на 10-20% (по данным отчета SHL) усилится внимание и контроль за эффективностью HR-специалистов. К тому же сфера ответственности и круг задач HR будет расширяться — от активного участия в операционной деятельности до партнерского участия в управленческих задачах стратегического уровня. 

При этом, я думаю, доступные ресурсы для HR не всегда будут соответствовать уровню стоящих перед ними задач. Общей тенденцией на 2024 г. для всех бизнес-процессов я бы назвала сокращение горизонтов планирования вплоть до нескольких месяцев, так как уровень неопределенности достиг пиковых значений. А способом выживания в таких реалиях я вижу создание положительно эмоционально заряженной команды в соответствии с ценностями и культурой компании

Наталья Голубева считает, что кандидаты, делая выбор в пользу той или иной компании, смотрят не только на бренд работодателя, уровень оплаты труда или условия работы, но и на корпоративную культуру — это то, над чем нужно работать: 

— Они читают отзывы о компаниях, обращают внимание на социальные активности организаций, находят в соцсетях действующих сотрудников для уточнения возникших вопросов. В связи с этим компании должны уделять особое внимание работе по удовлетворенности и вовлеченности персонала.

Что касается советов на 2024 г., то нужно искать «своих» сотрудников — выбирать тех, кто не только полностью отвечает требованиям должности (образование, опыт, квалификация и т.д.), но и близок по духу, убеждениям. Такой человек быстрее адаптируется и вливается в команду, принимает ценности и правила компании.

Сегодня уже стало понятно, что программы адаптации должны быть в любой организации. Очень важно помочь новичку быстрее включиться в рабочие процессы. 

И обязательно внедряйте программу наставничества, если в вашей компании этого еще нет. Наставничество способствует удержанию сотрудников, так как новички понимают, что им помогают, поддерживают. С другой стороны, опытные сотрудники чувствуют свою значимость и важность для компании.

Читайте также на DK.RU:

Дискриминация по возрасту — есть ли она? Как найти работу «белому воротничку» старше 45-ти

Рынок дорогого труда. К 2030 г. дефицит кадров в России достигнет 4 млн человек