«Если бы не оптимизм — давно бы закрылись»: как уральцы заместили немцев в металлургии

Импортозамещение в России из правительственной стратегии превратилось в рабочий инструмент для бизнеса. Особенно это заметно в металлургии, где каждый час простоя оборудования существенно бьет по бюджету предприятия.

Спрос на продукцию местных производителей, способных стабильно поставлять критически важные детали, вырос. Это на себе почувствовала и уральская компания «Гайд Системс» — производитель деталей и комплектующих для металлургического оборудования, а также пищевой, сельскохозяйственной и прочих отраслей. Она является членом Союза Машиностроителей России, номинантом премии «Предприниматель года города Екатеринбурга».

Директор компании Александр Сторожков рассказал DK.RU, как компании удалось встроиться в цепочки поставок металлургических предприятий и как она справляется с новыми вызовами.

Вы производите различные детали по чертежам. Почему вы выбрали именно такой формат?

— Изначально мы занимались оптовой торговлей и стали развивать производственное направление как дополнительное. В 2019 г. поняли, что только как торговая организация конкурировать на рынке практически невозможно. Наши заказчики — это в основном металлургические предприятия, и для них важно работать напрямую с производителем, чтобы иметь понятные сроки изготовления и качество, возможность проконтролировать свой заказ.

Когда мы зашли в эту отрасль, поняли, что с серийной продукцией работать не очень интересно: при понятной технологии и невысоких расходах на производство мы столкнулись бы с высокой конкуренцией, прежде всего со стороны китайских производителей.

Поэтому сделали ставку на создание точных мелкосерийных изделий. Конкуренция в этом сегменте ниже, поскольку для входа на рынок нужны серьезные инвестиции — в содержание штата технологов и конструкторов, инструмент, высокотехнологичное оборудование — например, мы для изготовления высокоточных деталей закупили японские станки Okuma с ЧПУ.

Чтобы быть конкурентоспособными в нашем сегменте, нужно уметь контролировать все этапы себестоимости, иначе детали станут «золотыми». Я думаю, мы неплохо справились с этой задачей, потому что изначально стремились работать по немецким стандартам: использовать схожие технологии, иметь такую же выработку на человека, высокую производительность.

Мы сосредоточились на создании частей прокатных станов. Большая часть предприятий в России и мире используют оборудование двух основных производителей: либо итальянской Danieli, либо немецкой SMS Group, с которой нам довелось посотрудничать. После введения санкций российский офис компании фактически оказался отрезанным от Германии и стал искать поставщиков, которые смогут заменить прежние поставки. Мы прошли аттестацию и четыре года работали напрямую с SMS Group как OEM-поставщик: производили для них детали, а они уже, в свою очередь, использовали их для сервисного обслуживания металлургических предприятий.

Получается, спрос на вашу продукцию вырос на фоне ограничений, возникших в период коронавируса и новой волны санкций?

— Да, когда произошли нарушения привычных международных экономических связей между металлургами и поставщиками, мы оказались в очень востребованной нише.

Заводам нужны запчасти, а получить их с требуемым качеством и гарантированным сроком было крайне сложно. Предприятия месяцами ждали детали и из-за этого не могли выполнять свои заказы и обеспечивать плановые ремонты оборудования. А специфика металлургического производства такова, что час простоя прокатного стана или литейной машины может обходиться предприятию в 3-10 млн руб.

Мы стали осваивать многие вещи: начали самых простых роликов и осей для привалковой арматуры, затем освоили прокатные валки для медной и алюминиевой катанки, потом переключились на шиберные затворы, детали вязальных машин, которые перевязывают бухты арматуры или профиля на финальном этапе производства. Кто-то обращался к нам с чертежами, а кто-то присылал для освоения детали без документации. За счет того, что у нас есть собственный инжиниринговый центр, мы самостоятельно готовили конструкторскую документацию, 3D-модели и производили готовые изделия.

Как сегодня крупные металлургические заводы относятся к сотрудничеству с небольшими российскими производителями?

— Металлургия — очень специфичный сегмент, и с каждым годом условия работы становятся для производителей все сложнее, особенно для малого и среднего бизнеса.

Возможно, если бы плечо поставки из Китая было короче, многие металлургические заводы заказывали бы компоненты там. Но сейчас срок изготовления в Китае — около 90 дней, еще столько же — логистика, сохраняются определенные риски по поставкам. Поэтому предприятия понимают: проконтролировать процесс и получить заказ в срок они могут только при условии сотрудничества с российским производителем.

Что касается нас, то после получения статуса аттестованного поставщика SMS Group многие металлурги начали гораздо смелее к нам обращаться. Заводов мехобработки много: есть небольшие производства, есть «гаражи». Но качество у многих очень спорное. Когда предприятие видит, что ты аттестован ведущей немецкой компанией, это означает, что у тебя выстроены бизнес-процессы и стабильное качество.

Конечно, большая проблема — тендерная система, которая предполагает, что контракт получает предприятие с наименьшей ценой. Но ответственные изделия зачастую заказываются, минуя эту систему, и специалисты по закупкам ориентируются не на цену, а на заключение своих технических специалистов, которые проводят оценку поставщиков, потому что понимают цену простоя стана.

Вы отметили, что используете японское оборудование. Реально ли его обслуживать в нынешних реалиях?

— Обслуживать реально. Есть параллельный импорт, хотя сложности с запчастями, конечно, бывают.

Но тут работает принцип «я не настолько богат, чтобы покупать дешевые вещи». Если техника качественная и за ней правильно ухаживать, она служит долго. Пусть она требовательна к сервису, но при условии планового обслуживания квалифицированными сотрудниками работает как часы.

После санкций нам пришлось искать аналоги, и мы приобрели корейские и тайваньские станки. Также был опыт покупки китайского оборудования: первые проблемы появились уже через полгода, но были решены по гарантии.

Рассматриваете ли вы возможность выхода на зарубежный рынок?

— У нас уже есть наработки в этом направлении. Когда мы запускали производство — сразу смотрели не только на российский рынок, но и на СНГ и даже Европу. Если мы делаем качественную продукцию и импортозамещаем европейские бренды, логично, что она должна быть востребована и за рубежом. Но после санкций нам пришлось скорректировать планы и сосредоточиться на странах СНГ.

Сейчас у нас есть заказчики в Казахстане, Беларуси. Активно смотрим на рынок Узбекистана — он живой, там есть новые проекты, развивается металлургия, есть спрос на запчасти. Уже два раза участвовали в выставке «ИННОПРОМ. Центральная Азия» под брендом Made in Russia при поддержке Российского экспортного центра.

Были возможности поставок в Иран, были запросы даже из Афганистана, но пока эти направления мы не рассматриваем.

Сегодня и аналитики рынка труда, и работодатели говорят, что проблема кадрового дефицита потеряла свою актуальность. Вы с этим согласны?

— После начала СВО дефицит действительно был, многие сотрудники, несмотря на достойные зарплаты, уходили на оборонные заводы в поисках лучшей жизни.

Сейчас рынок изменился. Объемы выпуска продукции немного сократились на фоне просадки в металлургической отрасли: если раньше мы работали в четыре смены 24/7, то теперь работаем в две. Всего в компании более 25 сотрудников, около половины задействованы в производстве и для текущего режима работы этого достаточно. Кроме этого, мы видим, что откликов на вакансии стало больше, а старые сотрудники, которые ушли от нас пару лет назад, готовы вернуться.

Кого сегодня сложнее найти — хорошего инженера или хорошего оператора станка ЧПУ?

— Для нас сложнее найти качественного инженера-технолога-программиста. В Свердловской области таких специалистов немного, и большая часть тех, кто есть, трудоустроена на предприятиях оборонной отрасли. А наш текущий специалист приехал из Иркутской области.

Наши операторы одновременно являются наладчиками — это квалифицированные специалисты, но управляющие программы на станки они не пишут. Потому что если оператор пишет программу прямо на стойке станка, станок в это время простаивает. А эффективный станок должен работать 24 часа в сутки, чтобы обеспечить необходимую производительность и окупить свою стоимость в 15+ млн руб.

Управляющие программы у нас готовит инженер-технолог, загружает со своего рабочего места в MES-систему, и операторы сразу видят свое задание на стойке станка. Более того: у нас один оператор работает одновременно на двух-трех станках, благодаря чему мы обеспечиваем высокую производительность труда и выработку на одного человека.

Вы участвовали в нацпроекте по повышению производительности труда. Как это повлияло на вашу компанию?

— Да, в 2024 г. мы участвовали в региональном проекте — урезанной версии федеральной программы для предприятий с выручкой до 400 млн руб. Это позволило нам провести более объективную оценку производственных процессов и посмотреть на них через призму инструментов бережливого производства. Когда компания долго работает в текущей операционной модели, многие потери становятся незаметными: лишние перемещения, ожидания, нерациональная маршрутизация, перегрузка отдельных специалистов и пр. А иногда даже и не знаешь, куда смотреть.

Совместно с экспертами мы провели анализ производственного потока, оценили затраты времени на ключевые операции и выявили узкие места. Например, по результатам наблюдений стало понятно, что часть времени технолог тратит не на профильные инженерные задачи, а на перемещения и согласования в цехе. После этого мы пересмотрели схему взаимодействия между технологами, производством, ОТК и смежными подразделениями. В результате мы увеличили выработку на одного человека на 56%, а время протекания процесса сократили в 3,6 раза.

Также важным результатом стало то, что обсуждение эффективности перешло из плоскости субъективных оценок в плоскость измеримых показателей. Когда появляются данные по времени операций, загрузке сотрудников и их эффективности, потерям и отклонениям, становится проще принимать управленческие решения.

Отдельный вызов — это вовлечение персонала в изменения. Любые улучшения могут вызывать внутреннее сопротивление, поэтому критически важна позиция руководства и регулярная коммуникация с командой. Для нас проект стал не разовым мероприятием, а шагом к формированию культуры постоянных улучшений, где решения принимаются на основе фактов, а производительность рассматривается как управляемый показатель. В 2025 г. мы вошли уже в Федеральный проект «Производительность труда», который сейчас в активной стадии реализации совместно с командой РЦК.

Какие барьеры вы считаете сегодня наиболее существенными для развития бизнеса и чего ждете от 2026 г.?

— Если бы мы не были оптимистами, давно бы уже закрылись. Мы понимаем, что текущий год тоже будет непростым. Но благодаря проведенной работе над производительностью труда и опыту прохождения через все кризисы последних лет, мы подошли к этому периоду достаточно подготовленными. Думаю, если мы сможем предложить заказчикам нужный продукт и нужные условия, для нас год будет неплохим.

Конечно, сложности есть. И по сравнению с нами юго-восточные партнеры находятся в лучших условиях — у них более дешевые кредиты, более низкая стоимость ресурсов, они могут предоставлять заказчикам более длинные отсрочки.

Но мы надеемся, что национальный режим поддержки все-таки будет распространяться шире — в том числе на металлургическую отрасль. И приоритет отечественным товарам, работам и услугам будет отдаваться не только в рамках госзакупок, но и корпоративных положениях о закупках — это позволило бы местным производителям чувствовать себя стабильнее в текущей ситуации.

Сегодня многие заказчики понимают: для экономической и государственной безопасности важно иметь поставщиков внутри страны и собственный технический потенциал. Безусловно, это позитивная тенденция.

А мы, в свою очередь, ищем новых заказчиков из других отраслей и никогда не отказываемся от сложных задач.

Ранее на DK.RU: 

>>> Год назад владелица уральского завода купила предприятия Viessmann. Что из этого вышло?

>>> Любовь живет за противопожарными дверями — семейная бизнес-история