«Если бы я набирал себе в замы специалистов тупее меня, все мои проекты провалились бы»

Андрей Станкевич, вице-президент инвестиционной компании AVS Group по корпоративным отношениям:

— Я против лояльных, но недалеких сотрудников. Потому что не хочу за них работать, контролировать их и проверять, а хочу вдохновлять на командную работу. Существует такая закономерность: чем выше уровень профессионала, тем он менее лоялен компании. Не понравилось здесь — пошел в другое место. И наоборот, чем менее специалист востребован на рынке труда, тем крепче он держится за свое место. Сегодня в прорывных отраслях появилась достаточно узкая специализация сотрудников, дорогостоящая и дефицитная на рынке. А поскольку для развития бизнеса нужны высококвалифицированные кадры, тема найма таких специалистов в штат теряет актуальность, с ними лучше работать на аутсорсинге или фрилансе.

Когда я учился в университете, четко понимал — есть преподаватели, кто ценит работу с источниками, а есть те, кто приемлет лишь дословное цитирование своих лекций. Поэтому первым я приводил разные точки зрения на одну проблему, а вторым рассказывал все их же словами. Преподаватели расплывались в улыбке, и в их глазах читалось: «Хороший мальчик, правильно учишься». На Западе подход другой: преподаватель — твой партнер и советник. Выбираешь себе тему, в которой хочешь развиваться, а руководитель тебя корректирует и говорит: «Вот тебе список литературы. Библиотека к твоим услугам». Так студентов готовят к самостоятельной жизни.

Культура фрилансерства пришла как раз из западных вузов — люди привыкли работать самостоятельно, и, чтобы выдавать результат, им не нужно сидеть в офисе у компьютера.

У нас же привыкли к контролю — лектор все рассказал да еще и на семинары заставил ходить. И когда такие бывшие студенты просыпаются дома и им нужно поработать, они рассуждают следующим образом: «Главное ведь результат. Я с мыслями обязательно соберусь, но пока посплю».

Я себе представляю фрилансеров скорее как творческих ребят — хипстеров, которые привыкли работать на своей волне. Они приходят в коворкинг, где можно полежать, освежиться йогур­том из холодильника, или в любое кафе с компьютером и колбасят сайт. Вот их формат. Они органически не понимают, как можно каждодневно сидеть в офисе, а за спиной у тебя стоит начальник. Кроме того, эти люди хотят постоянно развиваться, и, если их взять в штат, они потребуют отправлять их на всевозможные конференции. Для них, как для профессионалов, это важно, а для работодателя, как инвестора, — проблематично. Желания работодателя идут вразрез с желаниями специалиста. Особенно это касается нашей молодежи — поколения так называемых «миллениалов». Эти люди, пройдя все круги ада и получив работу, могут проработать в офисе полдня, уйти на обед и не вернуться. У меня была такая ситуация.

Возникает дилемма: либо ты держишь преданных, но ограниченных сотрудников, либо привлекаешь звезд, но понимаешь, что через год они от тебя уйдут. Преемственность, передача опыта и экспертизы, конечно, нарушается, но, если тебя окружают люди, которые смотрят тебе в рот и не готовы рисковать, ты сам останавливаешься в развитии и тормозишь компанию. Ты получаешь ситуацию, когда собственник вынужден сам за всех думать, потому что он единственный заинтересован в эффективности своего бизнеса.

Важно не бояться людей умнее себя. Нужно быть авторитетом для таких специалистов, но и палку не перегибать, иначе получишь ответ в духе: «Раз такой умный, зачем ты меня нанял? Ты мне должен задачи грамотно поставить, и максимум, что я тебе разрешу, — контролировать меня по срокам. А говорить мне, что надо делать, — извини, Вася, — свободен».

Высокопрофессиональные специалисты в какой-то момент понимают: если мы умные и смелые, то запустим собственный бизнес, а если просто умные — будем консультантами и свой передовой опыт продадим за деньги, став фрилансерами. Эти люди выходят на рынок как самостоятельные бизнес-единицы. То же самое касается фрилансеров в части интернет-продвижения. Такие специалисты просят сумасшедшие зарплаты. Нанять человека с большой зарплатой на три месяца и получить конкретный результат — нормально, но держать его в штате в течение нескольких лет — дорого и нецелесообразно. Тем более что этот специалист и не хочет зацикливаться на одном бизнесе. В такой ситуации возникает необходимость аутсорсинга как проектной деятельности.

Аутсорсинг может решить некоторые кадровые вопросы, но мы поставили себе галочку, что подбор персонала точно на аутсорс отдавать не будем. У нас был подобный опыт. Искали коммерческого директора на девелоперский проект. Привлекли для подбора специализированную компанию, сделали job offer — максимально по всем правилам расписали, кто нам нужен. Предложили зарплату даже выше существующей в компании. Мне представляли на собеседованиях кандидатов, которые про­шли предварительный профессиональный отбор. Однако закончилось все ничем, потому что мы получили неудачников, а не волкодавов. Или, например, качественные по формальным признакам сотрудники могут не прижиться ввиду разных тонкостей.

Корпоративная культура крупных компаний, особенно завязанных на одного акционера, предполагает строгий подбор топ-менеджеров под собственника. А особенности личности и критерии оценки знают только люди, которые давно с ним работают.

Поэтому в нашей компании от подбора топ-менеджеров кадровыми агентствами отказались. Мы пошли на такой шаг не от хорошей жизни, а потому что поняли: мы — не транснациональная корпорация, и не все топ-менеджеры, которые, условно, подойдут Coca-Cola на Урале, подойдут нам. Подозреваю, что такая ситуация характерна для многих российских компаний, где есть конечные бенефициары: они принимают участие в оперативном управлении и ищут близких по духу людей. Сейчас собственники четко осознают, что большинство компаний, которые работали по западным стандартам, пользовались услугами выпускников MBA и прочих красивых вещей, лопнули. Они жили в реальности международного бизнеса, а Россия все больше превращается в страну с собственными правилами. Международные стандарты уступают место стандартам Government Relation (GR) — взаимодействия с органами власти. Посмотрите на тот же РУСАЛ — IPO, биржа, международные стандарты. Американцы «выключили свет» — тут же начались поиски внутренних резервов, потребовались GR и федеральный бюджет.

Если вы взяли сотрудников на аутсорсинг, встает вопрос, как их контролировать. Для проектных менеджеров по определению работа вне офиса — это свободный рабочий график. Интернет-продвижением можно заниматься где и когда угодно — дома, лежа на диване, или на пляжах Сейшел и Бора-Бора. Но как проверить: фрилансер на порносайтах лазит, загорает, занимается посторонними делами, выполняет другой заказ или реально наш сайт продвигает? Бессмысленно его сажать к себе. Контроль — только по задачам и достигнутым целям. Алгоритм очень простой. Топ-менеджер отвечает за идеологию, постановку задач и конечный результат, а его помощник занимается администрированием — он должен выбрать электронную систему контроля. Раньше это был Microsoft Project, сейчас появился миллион таких платформ, на которых можно взаимодействовать с сотрудниками на удаленном доступе и контролировать выполнение задач.

Оценка эффективности аутсорсинга — это однозначно ответственность топ-менеджера. Он должен представлять, кому, какие вопросы и в какой момент задавать, чтобы понять: что-то пошло не так. Есть ключевые точки, в которых нужно осуществлять контроль, и топ-менеджер на то и профессионал, чтобы их знать.

У топа должен быть своеобразный внутренний термометр для оценки температуры внутри проекта. Сверху кажется, что все шевелятся и что-то делают — графики соблюдаются. А что происходит внутри? Топ-менеджеру нужно несколько раз тыкать в одно место, чтобы понимать — температура достигает нужной величины и качество находится на должном уровне.

К примеру, любимая поговорка строителей и проектировщиков — «Дуракам полработы не показывают». Между собой они тихо говорят, что если собственник бизнеса непрофессиональный строитель, то при презентации промежуточных этапов он может неправильно интерпретировать для себя проект и ошибочно поменять установки. Но топ-менеджер должен отметать подобные разговоры и знать все промежуточные стадии.

Или поручаем компании разработку фирменного стиля. Дизайнеры рисуют логотип спортивного комплекса — изображают гордую птицу, указывают название и поясняют, что это символизирует активную жизнь, стремление к победе. Говорят: это свежо, модно и интересно. Я отвечаю: «Ребята, я понимаю, что в своем проекте вы отразили последние международные тренды дизайна, но к спорту этот логотип никакого отношения не имеет». Если бы это компания Adidas заказывала новую линейку, я бы такой подход понял. Но наша задача — чтобы люди, взглянув на логотип даже без названия, поняли, что это место, где занимаются спортом. На меня все дизайнеры обиделись, сказав, что я тяну их назад. Но ведь они делают логотип не для портфолио, а для решения задачи заказчика, которому нужно увеличить поток клиентов и продажи.

Я работал в компаниях, где собственник сам принимал решение о визуализации бренда, и у дизайнеров от его установок волосы на голове шевелились. Я был директором по маркетингу в аптечной сети «Здравник». Ее владелец Андрей Рожков первым в городе сказал, что в вывеске аптеки должен присутствовать оранжевый цвет (в начале 2000-х все аптеки были красными или зелеными). Он ставил перед собой задачу сделать яркий узнаваемый бренд и выделиться на фоне конкурентов, и ему это удалось. В фирменных цветах выбрал зеленый, оранжевый и желтый. Между собой дизайнеры называли это «татарским праздником». В моей коллекции визиток с мест работы эта карточка «вырвиглаз» вызывает у всех шок. Но Андрей Рожков многое делал не благодаря, а вопреки. Его аптеки стали первыми работать круглосуточно, что было нерентабельно, но создавало репутацию клиентоориентированной компании. Первым ввел самообслуживание в аптеках. «Здравника» давно нет, но ведущие аптечные сети работают в этом формате и имеют яркие вывески.

Это особенность предпринимательства в России — идти поперек трендов.

Есть еще проблема. Собственники, достигшие зрелого возраста, не готовы учиться и напитываться новыми знаниями и технологиями, а бизнес свой хотят контролировать. После очередного кризиса большинство из них вернулось к оперативному управлению. Но технологии в части контроля менять они не собираются, и все отчеты им нужно предоставлять в Excel. Топ-менеджер, научившись новой технологии, может прийти к собственнику и рассказывать ему о ней на пальцах. Но диалог «Дорогой друг, я тебе сейчас объясню, как трехлетнему ребенку» возможен только в рамках личного общения. А на совещании собственник будет злиться и задавать вопросы в понятной ему терминологии: «Ты если всю эту фигню запустишь, план продаж выполнишь?» Чтобы такого не было, собственнику нужно показать, что его устраивает, когда объяснение снизу вверх идет по-простому, а сверху вниз — новыми терминами. И это потому, что он считает своих топов гибкими менеджерами, способными использовать современные технологии, а не дебилами.

Сегодня есть целые отрасли, которые в силу специ­фики работают исключительно с фрилансерами. К примеру, издательства. Им нужны лучшие люди с рынка, которые по определению нелояльны. Они не будут работать за ставку. Творческим людям, как никому, нужен профессиональный рост. А обеспечить рост в рамках одной компании крайне сложно.

Узкая специализация набирает обороты, и надо научиться работать с людьми, которые разбираются в совершенно непонятных для вас областях. Например, айтишники и юристы — это две специальности, которые все ненавидят, потому что они обладают сакральными знаниями и разговаривают на птичьем языке. Они любят фрилансерство, и с ними нужно грамотно выстраивать отношения. К сожалению, не все руководители это понимают. В персонале же все разбираются, думают, что поговорил с человеком, сказал: «Работай хорошо» — и все, дело пошло. Кто-то считает, что все продается и покупается. Но эти люди не продаются. Особенно юристы. Юридическая сфера очень интимна. Когда мне поставили задачу найти крутого юриста в штат, я понял, что такого человека с рынка труда вытащить чрезвычайно трудно — они настолько глубоко знают секреты бенефициаров, что их никто не отпустит. Но мы идем к формированию плоских структур, когда, к примеру, юристами-фрилансерами рулит доверенный юрист. Как раз он обязательно должен быть в штате компании и подбирать специалистов. Привлеченный юрист может решить вопрос на миллион, но есть ли смысл включать его в штат и платить миллион каждый месяц в качестве зарплаты?

У нас компания построена так, что приходится нарабатывать большой объем компетенций. Я пришел с задачей построить департамент маркетинга, а через год стал вице-президентом. Теперь передо мной стоит задача изучить девелопмент и строительство. Если бы я руководствовался принципом набирать себе в замы специалистов тупее меня, все мои проекты провалились бы. Любую новую задачу я воспринимаю как вызов и способ для саморазвития. Я за делегирование полномочий. Начальников, которые отсеивают сильных замов, сразу видно. «Скажите нам наше мнение, и мы будем им обладать» — вот какие люди им нужны. Но такие начальники не нужны нам.

Текст: «Бизнес и жизнь», август 2018 г.